Управление предприятием (работа 4)

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика предприятия»

на тему: «Управление предприятием»

Введение

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления.

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Известный специалист в области управления Питер Ф. Друкер справедливо утверждал, что "управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу".

Целью написания курсовой работы является раскрытие понятия управление предприятием.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть сущность и функции

уделить внимание методам управления предприятия

проанализировать структуру предприятия.

Объектом исследования моей курсовой работы являются общественные отношения в сфере управления предприятием.

Предметом исследования является непосредственно управление предприятием на примере ООО «MITsub>ISHI MОTОRS»

1. Управление предприятием

1.1 Сущность и функции управления

Управление — это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты.

В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством и многие другие аналогичные разновидности управления.

Углубимся в сформулированное выше общее определение понятия "управление", с тем, чтобы вникнуть в его отдельные, самые важные аспекты.

Во-первых, управление — это осознанный процесс, то есть управляющее лицо заранее продумало, наметило, осознало виды используемых им управляющих воздействий. Управление, осуществляемое людьми, есть плод разума, а не инстинкта или неконтролируемых эмоций.

Во-вторых, управление есть не всякое, а энергетически слабое, чаще всего информационное воздействие на объект. Так, например, если человек физически воздействует на объект, перемещает предмет с места на место, то такое воздействие нельзя считать управлением объектом или предметом. А вот если человек отдает команду либо легким движением руки поворачивает руль, вследствие чего приводятся в движение мощные объекты, люди вовлекаются в процессы деятельности, то это уже управление. Управление с этой точки зрения характеризуется тем, что слабое по физической мощности, затрачиваемой энергии воздействие приводит к гораздо более весомым, масштабным, энергетически ощутимым результатам. Управление есть слабое воздействие, порождающее сильный эффект.

Чрезвычайно важное свойство управления — наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат. Формирование цели предшествует управлению. Как утверждал римский философ Сенека, "кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра". Исходя из своих целей, желаний, устремлений человек организует, направляет действия других людей, ход процессов таким образом, чтобы выполнить стоящую перед ним целевую задачу. А это и есть управление, которое иногда, подчеркивая его целевую ориентацию, называют целевым управлением. Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

Функции систем управления

На основе вышеизложенного в п.1.1 курсовой работы можно выделить основные функции систем управления:

1) макрофункции – разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме) можно выделить поле и пространство выполнения функций управления

Пространство управления можно получить, если к плоскости поля управления добавить ось координат макрофункций управления.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем;

- содержание и эксплуатацию оборудования;

- организацию материально-технического снабжения.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

1.2 Основные методы управления

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов.

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

организационные(организационно-распорядительные, административные);

экономические;

социально-психологические;

правового регулирования.

Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления

Методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

1.3 Организационные структуры органов управления организации

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции, организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления;

орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Линейная структура

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: (Рис. 2, приложение 1.).

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят в следующем:

более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Существуют некоторые недостатки:

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

тенденция к чрезмерной централизации;

сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (Рис.3, приложение 2).

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительная процедура принятия решений;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. (Рис.4, приложение 3).

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. ( Рис.5,6, приложение 4)

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества состоят в следующем:

лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

более эффективное текущее управление;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

возможность применения эффективных методов управления;

относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;

время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Существуют недостатки:

проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подраз делениях, из-за длительного отрыва сотрудников,участвующих в проекте;

трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная структура.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры:

Достоинства дивизиональной структуры:

более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

рост иерархичности, вертикали управления;

дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

дублирование работ для разных подразделений.

2. Анализ структуры управления предприятием ООО «MITsub>ISHI MОTОRS»

2.1 История создания, цель и предмет деятельности

ООО «MITsub>ISHI MОTОRS» (адрес, где распологается) ведет хозяйственную деятельность на рынке оптово-розничной торговли товаров производственно-технического назначения с 2004 года.

Основное направление: оптовые поставки на рынок России автомобильных запчастей, косметики, химии, аксессуаров, генераторов от ведущих мировых производителей. Кампания является дилером и дистрибьютором многих широко зарекомендовавших себя торговых марок российских и зарубежных автокомпаний.

Приоритетное направление – оборудование и материалы для тюнинга и ремонта автомобилей. ООО «MITsub>ISHI MОTОRS» является одним из немногих в Астрахани и АО, предлагающим комплексное решение проблем ремонта и тюнинга автомобилей: поставка оборудования, запчастей и материалов, химических препаратов и аксессуаров, гарантийное обслуживание, при необходимости, организация обучения персонала для работы с оборудованием для сервиса автомобилей.

Целью ООО является удовлетворение материальных и иных потребностей его членов в товарах и услугах.

Для выполнения указанной цели ООО осуществляет:

- прием и обработку заказов клиентов;

- торговую, заготовительную, производственную, посредническую и иную деятельность, не запрещенную законом;

- всемерное содействие развитию социально-бытовой и иной инфраструктуры;

- оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов ООО.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации и другими законодательными актами РФ, Уставом ООО «MITsub>ISHI MОTОRS».

ООО «MITsub>ISHI MОTОRS» создано на неограниченный срок, уставной капитал образуется путем объедения вклада учредителей и составляет 50000 долларов США.

Предприятие имеет несколько направлений деятельности:

- торговля автомобильной продукцией;

- подбор оптимального оборудования, запчастей (в зависимости от потребностей) в процессе обслуживания клиентов;

- подбор аксессуаров для автомобиля;

- окраска и ремонт;

- подбор и колеровка красок;

- сервис автомобилей;

- сдача в аренду оборудования для производства работ;

- рекрутинговые услуги по привлечению рабочих автосервисных специальностей;

2.2 Организационная структура

Организационная структура управления ООО «MITsub>ISHI MОTОRS» представлена на рис. 1

Предприятие имеет линейный тип организационной структуры.

Высшим органом общества является Общее Собрание.

В период между общими собраниями управление в обществе осуществляет Совет общества, который является представительным органом.

Р
ис.1 Организационная структура управления ООО «MITsub>ISHI MОTОRS»

Исполнительным органом общества является правление общества.

Контроль над соблюдением Устава общества, его финансовой и хозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями и подразделениями осуществляет ревизионная комиссия общества.

В структуру управления также входят специализированные отделы (отдел продаж, кадровый, финансово-экономический, технический, а также бухгалтерия).

Процесс управления ООО представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере реализации товаров и в процессе обслуживания клиентов на высоком уровне.

Руководство выбрало смешанный (с преобладанием авторитарного) стиль управления и использует, в основном, организационно-административный метод, не исключая, тем не менее, присутствия экономического и социально-психологического.

Этот метод базируется на прямых и директивных указаниях. Объективной основой использования метода являются организационные отношения, которые считаются составной частью механизма управления. Задача в данном случае заключается в координации действий подчиненных, используя: обязательные предписания (приказы, запреты); согласительные формы; а также рекламации, пожелания, советы. Административное воздействие связано с вынуждением, навязыванием. Сопровождается неприятным чувством зависимости у подчиненных и понимается как «давление сверху», что негативно отражается на отношении к руководству.

Вся деятельность управленческого аппарата направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы фирмы.

Ответственная роль в управлении компанией принадлежит заместителю председателя правления, который отвечает за работу всех торговых участков.

Остановимся подробнее на структуре управления ООО «MITsub>ISHI MОTОRS», деятельность звеньев и структурных элементов которого описана в должностных инструкциях.

К обслуживающему персоналу компании относятся: продавцы-консультанты, персонал по обслуживанию автомобилей, кассир.

Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия.

Должностные инструкции обслуживающего персонала разрабатывает администрация торгового участка, исходя из требований настоящего стандарта, тарифно-квалификационного справочника работ и профессий.

Менеджер - заведующий офисом продаж (торговым участком) несет полную ответственность за торговую деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль над соблюдением технологии продаж, комплектации и подбора оборудования, своевременное снабжение отдела товаром, инструментами, инвентарем и т.д.

Он должен еженедельно составлять реестр заказа товара, с учетом имеющегося на складе ассортимента и предварительных заказов на поставку оборудования, запчастей и материалов, обеспечивать соблюдение на торговом участке правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.

2.3 Динамика основных финансово-экономических показателей предприятия

Основой экономической деятельности общества является его имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу.

Объектами права собственности общества являются имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудования, сырье и материалы, деньги, ценные бумаги, другое имущество производственного, потребительского, социального, культурного и иного назначения, продукты интеллектуального и творческого труда.

Доходы от предпринимательской деятельности общества после уплаты предусмотренных законодательством РФ обязательных платежей распределяются по решению общего собрания общества:

на обеспечение развития деятельности общества (в неделимый, резервный и другие фонды);

для осуществления расчетов с кредиторами.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «MITsub>ISHI MОTОRS» представлены в таблице 1(Приложение 5)

Исходя из представленных в табл. 1 данных, мы можем увидеть, что в 2006 году предприятие не получило какой-либо прибыли, так как сумма расходов значительно превышает сумму по статьям дохода. Этот факт объясняется тем, что в 2006 году большие суммы финансовых средств были израсходованы на организацию новых торговых объектов, что существенно увеличило расходные статьи. Также мы можем отметить, что в 2006 году была организована рекламная деятельность общества, но, учитывая тот факт, что до конца года реальной отдачи от рекламной кампании не было, мы можем предположить, что в данном контексте имеет место недостаточно эффективная организация маркетинговой и рекламной деятельности компании (возможно, в связи с отсутствием в структуре компании маркетингового отдела), так как в следующем году общая сумма доходов не покрывает расходов прошлого года.

Тем не менее, в целом мы можем отметить, что в 2007 году соотношение доходов и расходов предприятия изменилось, и итоговый финансовый результат стал положительным. В целом клиентская база компании была расширена, увеличились общие суммы продаж оборудования и материалов, а, следовательно, увеличилась прибыль с продаж.

Чистая прибыль получена как «доходы (выручка) от реализации без налогов» минус «затраты на производство и сбыт продукции» и минус величина единого налога.

Показатель рентабельности продукции характеризует прибыль на 1 рубль затрат. В 2007 году с 1 рубля затрат было получено 21,17 рублей прибыли. Поскольку в 2006 году прибыли не было, то этот показатель, как и рентабельность продаж для 2006 года расчету не подлежит.

Показатель рентабельности продаж характеризует, сколько рублей прибыли было получено с рубля выручки от реализации продукции (оказания услуг).

Для расчета коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности фирмы требуется рассчитать промежуточные данные. Они берутся из книги учета доходов и расходов путем суммирования входящих в показатели статей. Например, показатель «денежные средства» включает в себя следующие статьи: касса, расчётный счет, валютный счет и прочие денежные средства. Краткосрочные пассивы состоят из займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев, задолженности по выплате доходов

Коэффициенты ликвидности.

Эта группа показателей характеризует платежеспособность предприятия.

Значение показателя коэффициента абсолютной ликвидности может варьироваться, но его нормативное значение принято от 0,2. То есть, если коэффициент равен 0,2 или более 0,2 , то функционирующее предприятие способно быстро покрыть все свои задолженности на конец финансового года.

Нормативное значение показателя коэффициента текущей ликвидности должно быть > 2. Он показывает ликвидность (способность трансформироваться в денежные средства) оборотных активов предприятия. Его значение соответствует нормативному в обоих отчётных периодах, но в 2007 году оно увеличилось, что говорит о более эффективном использовании оборотных средств.

Коэффициенты финансовой независимости и устойчивости.

Коэффициент отношения собственных и заемных средств показывает, что в 2006 году на 1 рубль собственных средств приходилось 1,03 рубля заемных средств. А в 2007 году – уже 2,51 рубля. Это отрицательно характеризует финансовую независимость фирмы.

Коэффициенты деловой активности.

Показатель оборачиваемости средств характеризует эффективность использования выручки предприятием. То есть в 2006 году она существенно увеличилась.

Тем не менее, мы можем видеть, что время нахождения средств в обороте увеличилось с 15 до 26 дней.

Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности повысился.

Анализ всех полученных значений коэффициентов показывает, что платежеспособность и финансовая устойчивость фирмы в 2007 году значительно выше, чем в 2006. В целом финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как относительно устойчивое. Но при этом явно существуют резервы для повышения экономической эффективности работы, поскольку показатели рентабельности продаж и особенно рентабельности продукции не слишком высоки, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования и расширения предложения фирмы на рынке.

Мы также можем отметить, что в целом на предприятии не развит сектор маркетинговой деятельности и не организована система обслуживания предприятия в рамках расширенного комплекса, включающего в себя такие аспекты как процесс, люди и физическое окружение, а также недостаточно внимания уделяется вопросам организации рекламно-информационной деятельности, что, на наш взгляд, негативно сказывается на общей рентабельности предприятия.

Анализ маркетинговой деятельности ООО «MITsub>ISHI MОTОRS» представлен в табл. 2 (Приложение 6)

Исходя из данных таблицы, мы можем видеть, что маркетинговая деятельность в компании не организована, соответственно, это является основной причиной недостаточной эффективности рекламной кампании. Так, например, мы можем отметить, что основным целевым сегментом являются автомобилисты, однако рассылка по корпоративным форумам, каталогам, Интернет-ресурсам, посещаемым автолюбителями, не предусмотрена. В данном случае мы видим четкое несоответствие каналов продвижения с параметрами целевой аудитории.

2.4 Совершенствование структуры управления предприятием

После прочтения Устава и ознакомления с системой управления на предприятии мной был сделан следующий вывод: ООО «MITsub>ISHI MОTОRS» имеет линейный тип организационной структуры, что определяет единичность подчиненности, когда каждое структурное звено более низшего уровня должно подчиняться только одному более высшему звену.

С одной стороны, подобная структура является упрощенной и понятной, так как все обязанности расписаны и персоналу остается только выполнять свои прописанные в должностных инструкциях функции.

Тем не менее, в реальности дело обстоит по-другому. А именно: каждое звено, особенно на высших уровнях управления предприятием имеет свои цели, причем эти цели зачастую категорически противоречат друг другу; каждое звено желает, чтобы ему были подчинены все остальные; каждое звено старается дать какие-либо указания более низшим, причем, чем ниже руководимое звено, тем больше указаний оно принимает на себя. В результате получается такая картина, что у одного звена появляется очень большое количество распоряжений по решению одной и той же проблемы. Однако выбрать наиболее значимое из всех представленных ему указаний это звено не может в силу своей некомпетентности. Это в свою очередь тормозит процесс производства реализации товаров и услуг, а также иные процессы на предприятии.

В особенности мы можем отметить, что подобная структура непригодна для организации работы торговой компании. В данном отношении мы рекомендуем организацию поэтапной системы управления, при которой каждое более низшее звено получает указания только от непосредственного начальства, которое, в свою очередь, руководствуется стратегическим планом компании, согласованным с общим собранием.

Еще одной проблемой является то, что более половины персонала предприятия не имеет профессиональной квалификации, причем, это относится как к низшим звеньям (продавцы-консультанты и др.), так и к представителям высших уровней управления.

В данном случае руководству предприятия можно посоветовать:

выработать наиболее эффективную новую организационную структуру, чтобы исключить дублирование полномочий и функций;

произвести набор новой квалифицированной рабочей силы, либо заняться переобучением и повышением квалификации уже имеющихся на предприятии кадров;

добавить в структуру управления отдел маркетинга и контроля качества предоставляемых услуг, что, как мы можем отметить, входит в систему совершенствования внутреннего маркетинга и общего маркетингового комплекса;

руководителям стоит требовать от подчиненных отчет о проделанной работе за определенный период; в том числе, необходимо четко контролировать деятельность отделов по отношению не только к затраченным средствам, но и к полученным результатам;

снабдить все звенья предприятия техникой для быстрой передачи информации, объединив их в собственную локальную сеть, поставить ответственных за своевременное поступление информации и ее точность.

организовать систему рекламного обеспечения и стимулирования сбыта продукции таким образом, чтобы максимально повысить эффективность работы предприятия. Для этого провести цепь предварительных исследований и выработать стратегический план, основанный на данных, полученных в результате исследований.

Заключение

Происходящий во всем мире с самых давних пор процесс разделения труда привел к вычленению управления как самостоятельного вида деятельности, к выделению управленческого труда в качестве специфического, широко распространенного, обширного поля трудовой занятости.

ООО «MITsub>ISHI MОTОRS» функционирует уже достаточно долгое время, и, несмотря на многие ошибки в организации управления, оно все же достигает поставленных перед собой целей, и даже в результате своей деятельности получает доход, который использует для совершенствования в целях повышения своей эффективности.

Для успешного ведения финансово-хозяйственной деятельности совет общества и правление общества внедряют в работу организаций и структурных подразделений наиболее эффективные приемы и методы работы (внутренний хозяйственный расчет, бригадный подряд, семейный подряд и т.д.), разрабатывают и утверждают уставы, инструкции, положения о работе организаций и структурных подразделений общества, трудовые договоры, трудовые соглашения, контракты для отдельных должностных лиц общества.

Совет общества и его правление постоянно работают над совершенствованием хозяйственной структуры общества с таким расчетом, чтобы снижать издержки производства и реализации товаров и услуг, и в том числе расходы на управленческий аппарат.

В целях определения перспектив развития, осуществления текущей экономической деятельности в обществе разрабатываются основные направления, долгосрочный и краткосрочный прогнозы социально-экономического развития, текущие годовые планы хозяйственно-финансовой деятельности, анализируются результаты финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период. Предложения по усовершенствованию маркетинговой политики были приняты к сведению и разработке.

Как видно сфера управления наряду с производством и потреблением как основными экономическими процессами образует костяк современной экономики.

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) //Российская газета от 8 декабря 1994 г. N 238-239 от 6, 7, 8 февраля 1996 г. N 23, 24, 25; от 28 ноября 2001 г. N 233
Закон РФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I «О защите прав потребителей» (с изм. и доп. от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г.)// Российская газета от 7 апреля 1992 г.
Баев И. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов-М: 1-е изд. Литер 2006.-268 с.
Васильев А.С., Носачев И.К. Маркетинг. Ростов: Ника, 2003.-246 с.
Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник М.:ИНФРА, М, 2005.-320 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- Таганрог: ТРТУ, 2003.-198 с.
Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности.- Л.: ЛГТУ, 2004.-307 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2000.-164 с.
Карлина Е.П., Никулина Т.Н. Экономика предприятия: тематика курсовых работ и рекомендации по их выполнению для студентов направления 521500 «Менеджмент».-Астрахань,2005-11 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Экономика, 2001.-159 с.
Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента.- М.:Дело,2000.-364 с.
Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Таганрог: ТРТУ, 2003.-387 с.
Попов Г.Х. Эффективное управление. М.: Экономика, 2002.-236 с.
Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001.-944 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.-Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.-597 с.
Шуванов В.И. Социальная психология менеджера.-Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.-246 с.
Ширеник Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 15-е изд. Литер 2006.-305 с.
httр://www.mаrkеtоlоgi.ru Березин И. Аналитическая группа Эксперт-МА. Гильдия маркетологов.

Приложение 1

Рис.2. Линейная структура управления

Приложение 2

Рис.3 Функциональная структура управления

Приложение 3

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения Рис.4 Линейно-функциональная структура управления

Приложение 4

Рис.6 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис.7 Матричная структура управления по проектам

Приложение 5

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «MITsub>ISHI MОTОRS»

Показатели	Ед. изм.	2006 г.	2007 г.	Отклонение 2006/2007г.
Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6
Доходы (выручка) от реализации без налогов	тыс. руб.	674720	2871120	2196400	425,5
Затраты на производство и сбыт продукции	тыс. руб.	920100	2151708	1231608	233,8
Единый налог	тыс. руб.	89756	263868	174112	293,9
Чистая прибыль	тыс. руб.	-335136	455544	120408	135,9
Рентабельность продукции	%	-	21,17
Рентабельность продаж	%	-	15,86
Денежные средства (касса, расчетные счета, валютные счета и др.)	тыс. руб.	73884	341744	267860	462,5
Краткосрочные пассивы (займы и кредиты, подлежащие погашению в течение 12 месяцев, задолженность по выплате доходов)	тыс. руб.	260000	420040	160040	161,5
. Средняя дебиторская задолженность	тыс. руб	28960	212148	183188	732,5
Оборотные активы	тыс. руб	569588	1069824	500236	187,8
Собственный капитал	тыс. руб	304000	392000	88000	128,9
Заёмный капитал	тыс. руб	316000	986336	670336	312,1
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,28	0,813	0,533	290,3
коэффициент текущей ликвидности		2,19	2,546	0,356	116,2
Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств		1,03	2,51	1,48	243,6
оборачиваемость средств в расчётах	в оборотах	23,29	13,53	-9,76	58
оборачиваемость средств в расчётах	в днях	15,45	26,6	11,15	172,1
коэффициент погашаемости дебиторской задолженности		0,0429	0,073	0,0301	170,1

Приложение 6

Таблица 2

Анализ маркетинговой деятельности ООО «MITsub>ISHI MОTОRS»

	Показатели	Оценки
1	Обслуживаемые клиенты	Кампания обслуживает как корпоративных, так и частных клиентов.
2	Сегмент обслуживаемых клиентов	К целевому сегменту рынка относятся мелкие и средние компании Москвы и МО, частные лица с достатком среднего и выше среднего уровня.
3	Конкуренты	Компания Автолайт (доля рынка 5%) Уровень цен средний Ассортимент средний Мир Авто (доля рынка 11%) Основное преимущество – долгий срок пребывания на рынке Сбытовая сеть федерального уровня Ассортимент широкий Учитывая данные по конкурентам и высокий порог выхода на рынок, можно отметить, что в целом предприятие конкурентоспособно, но необходимо уделить больше внимания вопросам маркетинговой политики.
4	Маркетинговые исследования	В основном исследования маркетингового характера не проводятся, так как в компании нет своего маркетингового отдела или человека, заведующего данной сферой. Исследования носят единичный характер, в основном, просматриваются предложения конкурентов, компания ориентируется на ценовую политику конкурирующих фирм.
5	Политика кампании	Товарная политика: Максимально широкий ассортимент товаров для автомобилей, как на складе, так и под заказ Сбытовая политика: Сбыт осуществляется через собственные каналы (офис по приему заказов, салон-магазин) Продвижение: Основная политика продвижения – приобъектная реклама, объявления в каталогах, на транспортных остановках, собственный сайт Процесс: обслуживание осуществляется на основе должностных инструкций компании Люди: в процессе обслуживания данный аспект не учитывается Окружение: в процессе обслуживания данный аспект не учитывается