Управление изменениями в организации(гештальт-подход)

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

(гештальт-подход)

Теоретической базой гештальт-подхода в работе с организациями и системами явились теоретические основы индивидуальной гештальт-терапии, распространенные впоследствии на работу с интимными системами (парами, семьями), а затем и с организациями.

Организация рассматривается как система, как динамический целостный организм, стремящийся к равновесию. Изначально организации (как и индивидууму) присуще здоровье, адаптивность, способность расти и развиваться ("экологическая мудрость"). В связи с этим, главная задача в работе с организацией (как организмом, системой) - не направлять рост, развитие, а способствовать пониманию препятствий к росту и гармоничному развитию, способствовать нахождению новых творческих решений, ведущих к гармонии организма со средой.

Способствуют такому сознаванию не интерпретации, а непосредственные эксперименты, новые формы поведения. Большое внимание уделяется сиюминутному опыту; история наилучшим образом может быть оценена через свое проявление в сегодняшних стереотипах поведения, взаимодействия, моделях восприятия и др.

Организация как система - это некоторое стабильное образование, имеющее свою границу, отделяющую эту систему от окружения, структуру, определенные цели, сотрудников и т.д. Для организации необходима определенная стабильность.

С другой стороны, организация существует в постоянно изменяющейся среде. Поэтому, для сохранения стабильности организации необходимо постоянно меняться. То есть стабильность системы выглядит не как омертвелость, жесткость, а как развивающаяся стабильность. Легко проиллюстрировать это утверждение на примере езды на велосипеде. Ведь для того, чтобы сохранять равновесие, велосипедисту необходимо двигаться, крутить педали. Как только он останавливается, велосипед теряет равновесие и падает. Только непрерывно развиваясь, организация может выжить.

Итак, организации необходимы изменения.

Изменения - это норма, постоянно продолжающийся процесс. Они возникают как результат контакта организма, системы ( в данном случае организации как системы) со средой.

Однако, на полюсе, противоположном отсутствию каких-либо изменений, "скалообразной" жесткости, находится такое состояние системы, когда изменений в ней происходит очень много и скорость их чрезвычайно высока. В этом случает также затруднено функционирование системы, ее стабильность, наступает хаос.

Итак, системе необходимы не просто изменения, а управляемые изменения.

Изменения происходят только тогда, когда система (организация) сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции "парадоксальных намерений".

Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, "застыть на месте", чтобы узнать, "кто мы есть", "что мы имеем", "каковы наши сильные и слабые стороны", "где мы уникальны", понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.

Парадоксальная теория изменений содержит в своей основе абсурдное, противоречивое утверждение, в котором содержится истина.

Изменения происходят не через принуждение, попытки, убеждение, понимание или интерпретацию. Любая система амбивалентно относится к изменениям, одновременно желая измениться и оставить все по-старому. Гештальт-подход отличается тем, что это сопротивление видится как нормальное состояние. Более того, сопротивление потенциально может оказаться полезным. Это касается и отдельного человека, и семьи, и организации. Поэтому для консультанта необходимым условием для работы является прояснение всех точек зрения "за" и "против"; организация и фасилитация процесса их открытого обсуждения всеми членами системы-клиента, включенными в процесс перемен; организация мероприятий, направленных на доступ информации об изменениях (готовящихся или проводимых) до всех членов организации, для снижения уровня их тревоги и предотвращения их возможных противодействий новациям. Отсутствие сопротивления в системе должно скорее насторожить консультанта.

Прояснение и открытое обсуждение всего спектра позиций в системе-клиенте, прорисовывание общей картины дает возможность организации сделать ответственный выбор: меняться или нет, что менять, насколько это возможно, какие последствия это повлечет за собой. Такая работа с сопротивлением дает энергию процессу изменений и указывает его возможное направление. Ответственность за результаты процесса изменений в этом случае возлагается не на консультанта, а берется самими участниками изменений. Итак, задачей консультанта является не уничтожение сопротивления, а приведение к тому, чтобы система-клиент воспринимал это сопротивление с полной ответственностью.

Всякое изменение имеет начало, середину и конец. Это утверждение кажется банальным, однако на практике в организациях чаще всего обращают внимание на начало процесса изменений, увлеченно начиная что-то новое в организации. Однако, процесс управления изменениями в системе требует и специальных мероприятий по внедрению изменений, их поддержке, а также оценке результатов изменений. Внимание ко всему процессу изменения (в начале, середине, конце) позволяет системе обучиться управлению изменениями в организации, создать почву для дальнейшего развития, продвижения вперед.

Особую важность в процессе изменений имеет обозримость предполагаемого изменения. Философия маленьких шагов является исключительно важным моментом. Развитие, рост происходит через мелкие шаги, ясно выделенные и поддержанные. В этом смысле желание системы-клиента поменять все и сразу может является замаскированным нежеланием менять что-либо вообще. В связи с этим говорят о единицах процесса изменения, рабочих модулях процесса.

Цикл изменения описывает такую единицу изменения и выступает в качестве ориентационного принципа в гештальт-подходе при работе с организациями.

В концепции цикла изменения, разработанной в Кливлендском Гештальт Институте для организационных систем, предполагается, что организация является аналогом живого организма. В этом случае Цикл контакта действует и на уровне более широких систем, так же, как и на индивидуальном уровне. Э. Нэвис полагает, что взаимоотношения между организацией и окружающей средой требуют такого же адаптационного процесса, что и для отдельного человека.

Схему цикла изменения для организационных систем можно представить следующим образом:

Наблюдение - сырые данные - сбор данных, ориентация, удаление старого учебного опыта: объективные показатели, структура, распределение функций, власти, атмосфера, конфликты, слухи, недовольства, дискомфорт, и др.

Концептуализация - оценка фактической ситуации, анализ, диагноз, идентификация проблемы, осознание потребности и проблемы, распространение информации для создания общей фигуры потребности, создание значения (значимости). создание образа.

Мобилизация энергии - сосредоточение средств и коллективных усилий: планирование, мозговой штурм, идентификация возможных решений, установка приоритетов, дискуссии, вскрытие конфликтов, возбуждение, воодушевление, энергия и целеустремленность, направленность.

Действие - принятие решения, распределение роли и ответственности, постановка задачи, эксперимент, пробный проект.

Изменение - очевидные изменения, продвижение к потребностям, воплощение.

Оценка - дистанцирование, активная рефлексия, оценка процесса (как прошло? что мы испытали? что было полезно, что не было? Что достигнуто? Что еще не достигнуто?), закрытие, освобождение энергии для новых циклов.

Выход - продолжение ассимиляции опыта, восстановление энергии для новых циклов.

Цикл изменений описывает процесс зарождения необходимости к изменению, а также процесс свершения изменения в системе и усвоения результатов этого изменения.

Задача консультанта, работающего с организациями в традициях гештальт-подхода, заключается в том, чтобы развить у клиента (как некоторой системы) способности, необходимые для понимания и практического применения модели цикла изменения и таких важных в этом цикле функций, как сознавание, контакт и др.. Цель вмешательства консультанта - полностью пройти и завершить цикл изменения.

Энергия присутствует на всех стадиях цикла. Основная задача - достоверно установить, в какой точке сосредоточена энергия для каждого лица, группы, организации и т.д.

Концепция цикла изменений может использоваться как инструмент оценки, позволяющий установить, что способствует или сдерживает процесс изменений.

В практике наиболее часто встречается следующие варианты неполного прохождения цикла:

Действие по методу "проб и ошибок":

Руководители и менеджеры организаций - клиентов имеют тенденцию курсировать между пунктом "наблюдение" и пунктом "действие" и назад, что ведет к одномерному, линейному поведению. Они недовольны существующим положением дел и стремятся скорее внести какие-то изменения. Изменения производятся, а улучшения наступают далеко не всегда. "Нет, надо было сделать по-другому", - решают в руководстве компании и делают еще попытку. Возможно, успех вновь не будет достигнут.

Таких попыток может быть много. Если ожидаемого результата нет (а он, результат, часто видится лишь в общих чертах: "чтобы сотрудники лучше работали", "чтобы были больше прибыли", "чтобы перестали наконец работать в авральном режиме"), то нарастает недовольство, тревога, отчаяние.

Организацию лихорадят множественные попытки нововведений. В итоге наступает хаос или апатия.

2. Изменения, едва начавшись, затухают, если не вскрываются конфликты и сопротивления к изменению (со стороны ключевых фигур организации, некоторых структур или исполнителей проекта). Их (изменения) "сливают", сводят на нет.

3. Недостаточно проведенный этап завершения изменений приводит к недолговечности результатов изменений, все быстро возвращается "на круги своя". Таким образом в системе дискредитируется сам процесс развития, изменений, его необходимость и эффективность.

В гештальт-терапии цикл контакта (цикл опыта, цикл переживания) описывает процесс возникновения и удовлетворения актуальной потребности индивида. Подробно с описанием цикла контакта можно познакомиться в работах Ф. Перлза, П. Гудмена (2001), Ж-М. Робина ( 1996), И. Польстер, М. Польстер (1997).

В предлагаемой ниже таблице соотнесены принятые названия стадий Цикла контакта в индивидуальном контексте и стадии Цикла изменений в организационном контексте Э. Невис (2002), Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд (1997-1999), Р. Морер (2002).

Индивидуальный контекст	Организационный контекст
Ф. Перлз, Ж-М. Робин	Э. Невис, Й. Ферхланд, Е.Ротгерс-Ферхланд	Э. Невис, Й. Ферхланд Е.Ротгерс-Ферхланд	Р. Морер
Пред-	Ощущение	Наблюдение, данные	Отдельные инциденты	Начало
контакт	Сознавание	Концептуализация	Признание	изменения
Контакти-рование	Возбуждение, мобилизация энергии	Мобилизация энергии	Начальные
	Действие	Действие	действия	Середина изменения
Финальный контакт	Контакт	Изменение	Внедрение, Интеграция
Пост-	Закрытие, завершение	Оценка	Спад	Конец
контакт	Выход	Выход	активности	изменения

Рассмотрим подробнее каждый сегмент Цикла изменений.

НАЧАЛО ГЕШТАЛЬТ-ЦИКЛА ИЗМЕНЕНИЙ:

Наблюдение. Данные. (Отдельные инциденты).

Р. Морер (2002) описывает цикл изменения в терминах, более понятных менеджерам, управленцам. На первой стадии разворачивания цикла он говорит об отдельных инцидентах, как некоторых фактах (недостатках), которые появляются, например, в разных показателях эффективности деятельности компании и кажутся не связанными друг с другом. Подобные инциденты повторяются, можно уже проследить некоторые закономерности, и все больше людей в организации обращает на это внимание. Обычно заказчик и предъявляет консультанту набор тревожащих показателей работы компании и некоторые предположения об их связи (например, падает уровень продаж, низкая трудовая дисциплина или высокая текучесть кадров и др.)

Э. Невис (2002), Й. Ферхланд, Е.Ротгерс-Ферхланд (1997-1999) описывают первую стадию ("наблюдение, сбор данных") как сбор информации консультантом совместно с заказчиком о том, что происходит в организации. Необходимо специально отметить несколько важных положений, касающихся этой стадии:

Реальность организации множественна. Она складывается из реальностей каждого участника, взаимоотношений между ними, реальностей подсистем и т.д. . Например, продавцы считают специальное обслуживание клиента капиталовложением, приносящим доход, бухгалтеры - считают это лишь дополнительной статьей расхода, увеличивающей стоимость товара, а инженеры могут считать это лишним и даже вредным. Индивиды, находящиеся в одних и тех же организационных условиях, переживают разные варианты реальности.

На конструирование реальности влияет язык, культурное происхождение, ценностные ориентации, стиль обучения и особенности образования, профессиональный статус или положение в рабочей группе, особенности биографии, возраст, пол и др факторы.

С одной стороны необходимо очертить территорию, на которой собираются факты, а с другой стороны, понимать, что это часть реальности.

В гештальт-подходе консультант работает с феноменологией, то есть с видимыми, наблюдаемыми фактами, а не интерпретациями или оценками.

Имеют значение не только объективные показатели (структура, отчеты, и др.), то есть результаты наблюдения внешних фактов, но и субъективные данные (чувства, мечты, фантазии) как участников системы, так и самого консультанта.

Концептуализация (сознавание, формирование фигуры). (Признание)

Р. Морер (2002) пишет о признании важности отдельных фактов и складывании их в определенную картину проблемы. Признание проблемы должно охватить как можно большее число сотрудников организации, особенно тех, от которых зависит проведение изменения.

На уровне рабочих систем (организаций): сознавание строится на поиске, обобществлении и генерировании информации, необходимой для решения текущих задач, поддержания целостности группы и др.

Мы можем усиливать сознавание через активный, направленный, ориентированный и сосредоточенный процесс, или через поиск открытый, ненаправленный и неориентированный( сознавание направленное и ненаправленное).

Деятельность консультанта направлена: на создание условий для наиболее полного обмена информацией, на содействие поведению, которое стимулирует генерирование новых знаний, интерес к себе, другим и окружению.

Итак, для консультанта фокусом работы на этом этапе является организация таких мероприятий, которые позволили бы системе пройти путь от наблюдения и сбора сырых данных, через процесс выбора некоторых данных, возведения вокруг них границы и придание значения этому взятому в границы целому. Происходит формирование фигуры изменения. Фигура - нечто представляющее интерес.

Группировка фактов в определенную фигуру - это не абсолют, а выбор, сделанный в определенных условиях в определенное время.

Возможны три варианта работы с данными в сложных системах:

Упрощение реальности (обрезание своего сознавания)

Попытка упорядочивания в хаосе данных (создание карты: взаимосвязи, взаимозависимости, блоки и др.).

Постоянное получение обратной связи от системы (составленная карта верна только для определенного момента).

Важно, чтобы выделенная фигура имела обобществленный характер, была общей для членов, участников системы. Тогда каждый способен и готов внести свой вклад в общее дело.

Формирование яркой общей фигуры изменения повышает энергетический уровень с системе.

Итак, в НАЧАЛЕ процесса изменений наиболее важным является рассмотрение почвы, фона, сознавание того, что есть в настоящее время. Такое сознавание позволяет создать основание, фундамент для изменений и определить возможные точки, направления для приложения сил (фигуру изменения).

Ролевая модель консультанта на стадии оценивания, работающего в гештальт-подходе, отличается от моделей консультантов других моделей консультирования. Рассмотрим следующие модели консультирования (цит. По Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд, 1997-1999):

1. Покупка экспертизы.

Клиент "передает" консультанту-эксперту свою проблему, аналогично тому, как владелец автомобиля поручает разобраться в неполадках механику. Клиент сообщает жалобы на работу автомобиля (например, на "какой-то шум") и оставляет автомобиль механику. Механик осматривает автомобиль, находит причину шума, решает проблему, используя причинную модель (например, меняет какой-то износившийся механизм на новый). Все! Клиент может ехать на исправленном автомобиле.

Такая модель консультирования может быть эффективна при работе с техническими системами (например, замена устаревшего программного обеспечения, установка новой системы бухучета и др.)

2. "Врач - пациент"

Пациент (система-клиент) называет симптомы, свидетельствующие о каком-то заболевании (боль, нарушения сна и др.). На основании проведенных анализов, психологического тестирования ставится диагноз (какое это заболевание). На основании поставленного диагноза предписывается лечение.

Консультант отождествляет себя с врачом и должен исходить из следующих допущений:

Он правильно идентифицировал болевую точку.

Система-клиент готов и способен обеспечить консультанту необходимую информацию.

Система-клиент готов согласиться с поставленным диагнозом и принять предложенную терапию.

Если хотя бы одно из условий не выполнено - модель обречена на неудачу. В худшем случае лечение симптоматическое, в лучшем - системное.

В приведенных выше моделях консультирования отсутствует ОБУЧЕНИЕ системы-клиента решению собственных проблем, проведению изменений.

3. "Процесс-консультирование". (Гештальт-консультанты работают в этой ролевой модели)

Процесс-консультирование предполагает совместное участие консультанта и системы-клиента в диагностике. Консультант и клиент - партнеры по диагностике и решению проблем. Но проблемы - это проблемы не консультанта , а клиента. Ответственность за их решение - на клиенте.

В своей деятельности процесс-консультант отправляется от следующих посылок:

Клиент не знает точно, в чем заключаются проблемы и где их искать. Клиент знает, что что-то не так и ожидает, что консультант поможет ему более конкретно очертить проблемную зону.

Большинство клиентов не знает, какой вид помощи доступен и насколько он соответствует ситуации.

Только сами клиенты знают, какие именно меры коррекции действительно будут работать.

Участие клиента в процессе решения проблемы не только приведет к решению, но и обогатит систему-клиента навыками решения проблем (поможет увеличить его самостоятельность).

Консультант не навязывает шагов, он выжидает, когда они сами проявятся. Консультант вживается в систему, стремится почувствовать ее.

"Эксперт и врач" и "процесс-консультант" - это две существенно различные ролевые модели для консультанта.

Как рассматривается ДИАГНОЗ в этих моделях:

В модели "консультант как эксперт или врач":

Диагностика - это отдельный этап, предшествующий вмешательству. Консультанту необходимо собрать массу информации для того, чтобы найти, что можно порекомендовать или применить.

Основной упор делается на прошлом, на причинно-следственной связи. Диагноз является фундаментом рекомендаций.

Это более дистанцированный, фокусированный аналитический подход. Внутренние, субъективные данные менее полезны, а может быть даже и вредны в диагностике.

Осознание ограничено из-за того, что весь процесс направляется в ограниченное и заранее определенное русло.

Дистанцированный подход усиливает чужеродность, маргинальность консультанта.

В модели "консультант по процессу":

Диагноз является результатом всего консультационного процесса. Диагноз как первый шаг уже сам является вмешательством.

Цель диагностики - разблокирование системы и мобилизация ее собственной заинтересованности и энергии для идентификации и решения ее собственных проблем. Необходимо совместное участие консультанта и клиента в диагностике.

Консультант пытается повысить внутреннюю близость с клиентом, участвуя в системе и делясь с ней некоторыми наблюдениями. Для влияния необходимо доверие, а значит - вовлеченность в систему. Консультант открыт для всего, что происходит с ним или с другими. Такую модель работы можно отнести к этнографическому методу - вживанию в систему.

Задача консультанта - научить систему-клиента самому справляться с задачей постановки диагноза, принятия решения, осуществления решений.

Итак, в НАЧАЛЕ цикла изменения интервенции консультанта направлены на:

Побуждение к сознаванию настоящего: ЧТО имеем в настоящий момент: объективные данные, атмосфера, конфликты, слухи, фантазии и др.

Создание возможности для высказывания всех участников. Сбор мнений, обмен мнениями, суждениями.

Обратная связь организации по ситуации в системе, во взаимодействии системы с окружающей средой, по взаимодействию участников процесса.

Остановка, возврат в "что происходит?" (где находимся?).

Оценка возможных вариантов развития при отсутствии изменений (катастрофические или нет).

СЕРЕДИНА ЦИКЛА ИЗМЕНЕНИЯ:

Мобилизация энергии. Действие. Контакт.

Середина процесса изменения характеризуется состоянием амбивалентности: желание измениться и желание остаться прежним. Вступают в конфликт силы изменений и силы стабильности. Прояснение всех тенденций и их интеграция дают энергию процессу изменений и позволяет двигаться согласно выбора.

С изменением всегда связан переходный период. Он обладает следующими характеристиками: малая стабильность, мучительность и разлад, высокий уровень эмоционального стресса и конфликтогенности, тревога, высокая, часто разнонаправленная энергия, частая неконтролируемость.

Мобилизация энергии

Выделение общей фигуры потребности (фигуры изменения) повышает энергию в системе и приводит к активизации и конфликту сил изменения и сил стабильности. Это - противоположные направления движения: меняться, оставаться прежним.

Понятие ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ занимает важное место в парадоксальной концепции изменений.: противоположности (полярности) помогают увидеть обратную сторону процесса изменений и выйти за рамки мышления в категориях причинно-следственных связей. В литературе также можно найти некоторую последовательность работы с противоположностями: признание, принятие, изолирование, интеграция, синтез.

Если в индивидуальной терапии "арена борьбы противоположностей" находится внутри одного человека, то в системе (в том числе и организации как системе) различные полярности могут выражать позиции разных людей, групп, подразделений. Если несколько упростить, то можно сказать, что процесс изменения направлен "из плохого прошлого в хорошее будущее". Выразителями этого изменения будут те, для кого настоящее - "плохое". Сопротивляться же изменениям будут те участники системы, для которых настоящее - "хорошее" и они опасаются ухудшения своего положения в будущем. Ранее мы говорили о множественной реальности в системе. В связи с этим можно говорить о целом поле разнонаправленных сил, часть которых помогает изменению, часть - сопротивляется ему.

Здесь необходимо ввести еще один термин - ДИЛЕММА. Это набор сил, находящихся в постоянном конфликте, что создает напряжение в системе. Это напряжение неустранимо, дилемма, в отличие от проблемы, не может быть разрешена. Вот некоторые примеры дилемм: автономия - зависимость, практика - обучение, развитие - сохранение, дифференциация - интеграция, ориентация на процесс - ориентация на результат, принадлежность к группе - сохранение "самости", стоимость - качество и др.

Такое напряжение необходимо для эффективного функционирования системы (например автономия подсистем и их взаимозависимость).

Управление изменениями требует понимания сил изменений и сил стабильности (изменения - стабильность: также пример дилеммы).

В организации основным способом мобилизации энергии является видимое действие. Задача консультанта - организовать систему мероприятий, позволяющих системе-клиенту двигаться по циклу изменения, обучаться необходимым для этого действиям.

Рассмотрим некоторые этапы вмешательств консультанта на стадии мобилизации энергии и действия..

1 этап: Силы действуют в разных направлениях, поведение часто связано с отрицанием изменений.

Роль консультанта:

Работа с расширением сознавания того, что есть в организации "ЧТО ЕСТЬ?"

Прояснение и идентификация разных сил (стабильности и изменений)

Поощрение активности каждого участника системы..

2 этап: Сопротивление становится видимым. Необходима организация процесса обмена точками зрения, нахождение единого основания.

Роль консультанта: поддержка полярностей и помощь в установлении контакта между участниками.

Установление рамок процесса.

Фасилитация - поддержка возможности каждого высказаться.

Поддержка другого полюса (менее сильного).

Разрушение мнимого единодушия.

Определение и описание положительного и отрицательного последствий изменений.

Помощь участникам в получении опыта нахождения в противоположной позиции.

ВАЖНО!

Забота о структуре и рамках процесса.

Создание безопасности для участников, определение правил обсуждения.

Поддержка людей в состоянии неопределенности.

Помощь каждому в нахождении своего места в поле изменений.

Соблюдение эмоционального баланса между участниками.

3 этап: прорисовывание привлекательной картины будущего.

Роль консультанта: он способствует выявлению общей картины, общей цели, которую все разделяют "чтобы все было хорошо".

Исследование общей картины будущего (что это, ее характеристики, особенности).

Поиск путей, КАК достичь желаемого. Исследование.

4 этап: согласование, в каком направлении двигаться, каким способом, принятие обязательств.

Роль консультанта: помощь в определении места каждого участника в процессе изменений, разработка плана действий, критериев оценки, промежуточные остановки и др.

Действие.

На стадии действия происходит уже тактическое планирование изменения, распределение ответственности, определение позиции каждого участника изменения, разрабатываются критерии оценки успешности изменения и др. Также на этой фазе цикла изменения проводятся пробы, пилотные эксперименты.

Строго говоря, 4 этап схемы, приведенной выше, относится уже к фазе действия.

На фазе действия консультанту необходимо предпринять специальные меры по уменьшению риска "потери" участников в процессе изменений: поддержка аутсайдеров в процессе изменений, вовлечение их в процесс; открытое обсуждение опасностей, связанных с "потерей" людей; выяснение потребностей, страхов, тревог участников изменений; задание и корректировка групповых норм; отслеживание, что происходит с людьми в процессе изменений, их скорости изменений; создание возможности высказываний для всех участников изменений и др.

Отсутствие детально разработанной программы проведения и поддержки изменения часто приводит к тому, что бурное и многообещающее начало "сходит на нет" - "Раз, два. три!... Ничего не произошло!".

Изменение. (Контакт. Внедрение, интеграция)

Название фазы цикла "Изменение" несколько условно, так как изменение уже началось и система прошла уже половину пути по циклу. Это - момент свершения: воплощается, происходит то, что содержательно соответствует потребности и целям, обозначенным на стадии "Формирование фигуры".

Фаза контакта возможна, если высока заинтересованность людей в том, что они делают. Контакт есть, если движение информации внутри организации становится более открытым и свободным

Различия на этой стадии уходят в фон, становятся незначимыми. Они могут быть функциональными, это становится ресурсом.

Роль консультанта на этой стадии: Создание пространства для контакта (встречи) участников изменений, организация периодических совещаний по промежуточным итогам.

КОНЕЦ ЦИКЛА ИЗМЕНЕНИЙ .

Окончание процесса изменений характеризуется подведением итогов, достижений: что сумели сделать, чего не сумели, в чем разница между старым и новым положением. Завершение, "закрытие гештальта" позволяет высвободить энергию для дальнейшего развития и наметить возможные направления следующих шагов.

ЗАВЕРШЕНИЕ

На этапе "завершения" происходит выявление полученного опыта, его оценка. Признается то, что достигнуто и то, ЧТО ЕЩЕ НЕ ДОСТИГНУТО, ЧТО НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ. Это важно для того, чтобы наметить направление движения вперед, учесть просчеты. Необходима вербализация приобретений и упущений (проговаривание), обсуждение. Это условие сохранения приобретенного опыта.

Отсутствие завершения ведет к тому, что изменения не закрепляются, не приобретается опыт проведения изменений, система не обучается. Отсутствие фазы завершения приводит к незавершенности ситуации, Множество незавершенных ситуаций ведут к истощению системы.

Завершение - это точка фиксации либо успеха, либо провала.

Отсутствие завершения может быть сигналом избегания провала. Даже при неудачном опыте - необходимо полноценное завершение. Оно является гарантом извлечения полезного опыта из неудачи, открытием неиспользованных резервов, пропущенных шагов, ошибок. Длительно проведенное завершения приводит к сохранению изменения.

Завершение - одновременно начало ассимиляции. Ассимиляция начинается, когда я сознаю свой опыт в период завершения.

Роль консультанта на это фазе: отслеживание временных рамок, помощь в проговаривании приобретенного опыта, обмена личными результатами (успех или провал), обмен чувствами. Организация обратной связи друг другу, время для радости или грусти.

"ВЫХОД"

Суть этой фазы цикла - отдых, восстановление энергии, переключение на другие ситуации. Этот этап необходим для продолжения процесса ассимиляции, восстановления энергии.

Отсутствие "выхода" из Цикла изменений, затягивание его, может свидетельствовать о страхе остаться "не у дел", выброшенным из системы.

Существует различная символика окончания изменений: празднование, подарки, премия и др.

После отдыха на первый план выйдут наиболее актуальные потребности, ситуации, требующие завершения, изменений. Начнется новый Цикл изменения.

УРОВНИ СИСТЕМЫ.

В гештальт-подходе организация рассматривается как система, то есть совокупность взаимосвязанных элементов и действий, составляющих единое целое. Можно выделить несколько признаков системы (аналогичные признаки системы выделяются и в супружеской и семейной гештальт-терапии, где пара или семья рассматриваются как интимные системы) (Дж. Зинкер,1999 ). Это:

Целостность системы как единого организма, не сводимого к сумме его частей;

Существование границы, выделяющей систему из окружающей среды, придающей ей (системе) смысл; а также существование границ между подсистемами и уровнями системы. Границы характеризуют степень взаимодействия компонентов системы друг с другом и с внешним окружением.

Существование подсистем, а также включенность системы (организации) в более широкую систему. Существование различных уровней системы.

Рассмотрим уровни и основные принципы работы консультанта на разных уровнях системы.

Индивидуальный - заключен в границах отдельного члена группы. Фокус работы на этом уровне - чувства, желания, восприятия индивида. Цель работы - повышение сознавания своих чувств, потребностей и др.

Межличностный уровень - взаимоотношения между человеком и другими членами группы, между индивидом и подгруппой, индивидом и всей группой в целом. Цель работы - прояснение природы границ между ними: как часто, каким способом происходит обмен, взаимовлияние, определение сходства и различия и др.

Уровень подгруппы - концентрация на характеристиках, определяющих эту подгруппу. Цель работы - выработка у подгруппы сознавания своего собственного существования, отличающего ее от других (характеристики, способ существования, правила и др.).

Уровень группы или команды - Фокус - на группе как целом: внимание на нормы жизни и работы группы, правила, атмосферу, особенности поведения, отличия от других групп. Цель работы - расширение сознавания группой своих норм, культуры, своего существования как целого, отличного от других.

Организационный уровень системы - организация как целое: работа с отчетной информацией, структурой, распределением власти, информационные потоки, имидж организации, связь системы с окружением и др.

Рассмотрим основные принципы работы консультанта с учетом разных уровней и подсистем организации на небольшом примере из моей практики.

Центр социальной помощи населению. Директор центра заявляет о проблеме примерно так: "Вижу, что неладное происходит между отделом консультантов и финансовым отделом. Сотрудники отделов постоянно жалуются друг на друга своим руководителям, а те, в свою очередь, директору. При проверке работы Центра, проводимой вышестоящей организацией, были выявлены недочеты в оформлении финансовых документов (документы, по которым клиентам центра начисляется социальное пособие). При разбирательстве сотрудники этих двух отделов обвиняют в ошибках работников другого отдела (консультанты - обвиняют финансовый отдел, а финансисты - консультантов). Никто не виноват, а премии за квартал Центр лишили. В Центре - ужасная обстановка, коллектив небольшой, многие друг с другом не разговаривают, все делятся на "наших" и "чужих", консультанты стараются не заходить к финансистам, даже если это необходимо по роду работы".

В данном примере можно выделить следующие уровни системы-клиента:

уровень отдельных сотрудников, допустивших ошибки в отчетной информации;

уровень отделов: консультационного и финансового (сотрудники отдела и руководитель отдела);

уровень всего центра, включая другие службы центра и директора.

Уровень, на котором будет работать консультант, решается совместно с клиентом в зависимости от ситуации и условий контракта. Консультант совместно с руководством центра проанализировал структуру центра, сферы ответственности и выделил точки своего вмешательства: а) руководитель центра (беседа, анализ структуры, сфер обязанностей, ответственности); б) взаимоотношения между отделами (беседы с сотрудниками отделов), в) центр в целом (общий семинар сотрудников отделов, включенных в конфликт, а также представителей других служб, обеспечивающих всю цепочку обслуживания клиентов центра).

Выбор уровня вмешательства определяется также наличием наибольшего количества энергии. ( В данном случае - это напряженные отношения между сотрудниками двух отделов).

Проблема может проявляться на одном уровне, а решение ее - лежит на другом уровне.

В Центре проблема выступила на поверхность в виде взаимных претензий между отделами.

Однако, при анализе структуры центра выявилось, а затем подтвердилось на семинаре вот что: плохо выстроена технология взаимодействия отделов при обслуживании клиентов (прием клиентов, сбор информации о них, выделение им пособия). Выяснилось, что сотрудники отделов не очень представляют свое место в этой технологической цепочке; свои обязанности и обязанности коллег; дублируются некоторые функции, и др.. Источник взаимных претензий лежал в недостаточно проработанной структуре Центра и в не выстроенной единой технологии обслуживания клиентов, в которой сотрудники всех служб Центра работали бы на общий результат с одной стороны (взаимосвязанность подразделений), и были бы четко разграничены полномочия и ответственность каждой службы Центра (автономность отделов и служб), с другой стороны.

Следовательно и решение этой проблемы было бы возможно только при вмешательстве консультанта на уровне организации.

Все, что случается на одном уровне, влияет на остальные. Особенно - если вмешательства происходят на высших уровня: основное вмешательство было направлено на организацию и проведение семинара с сотрудниками и руководством Центра по детальной разработке и внедрению единой технологии обслуживания клиентов. Это вмешательство на высшем уровне (уровне организации) позволило прекратить стычки между сотрудниками отделов и привело к нормализации отношений и установлению нормальной рабочей атмосферы в коллективе.

Единица работы (изменений) может быть выполнена на любом уровне. Если какая-то единица работы начата на определенном уровне, она должна быть закончена на этом же уровне.

Консультанту должны быть предоставлены ресурсы (время, люди, информация и др.), необходимые и достаточные для успешного вмешательства: в этом Центре я не смогла достаточно полно коснуться явного соперничества начальников конфликтующих отделов ("кто больше пожалуется на другого, тот лучше работает") и оставила безуспешные попытки двигаться в этом направлении, уповая на то, что разумная технология работы и критерии успешности работы отделов сведут на нет возможности безосновательных жалоб.

Однако, для выполнения заказа мне нужно было определить круг необходимых лиц (в работу нужно было включить тех, кого затронули бы предполагаемые изменения, кто мог бы на них повлиять), количество времени, достаточное для работы, доступ к информации о центре и настроениях сотрудников.

В организации одновременно протекают множество разных циклов на разных уровнях и в разном темпе (отдельные сотрудники, группы, отделы, службы, вся организация целиком). Все циклы взаимодействуют.

РАБОТА С ГРАНИЦАМИ.

Все действия, совершаемые в процессе консультирования организаций и других систем можно рассматривать как акт вмешательства, вхождения в систему, в область межличностных отношений. Это само по себе уже изменяет систему. Консультационный акт - это прежде всего пересечение или изменение границы социальной системы. Консультировать - это значит быть нарушителем границы.

Э. Невис в своей книге "Организационное консультирование" (2002) говорит, что лучше всего понять смысл положения "консультирование - акт вмешательства" можно, представив себе, что в вашей семье возникли неурядицы и вам порекомендовали приютить у себя на несколько месяцев помощника, консультанта. Консультант - это посторонний на чужой территории, на родной территории кого-то другого!

Существование границы является признаком системы. В любой системе изменения происходят на границе.

Границы могут быть охарактеризованы в континууме от ригидных и закрытых до гибких и открытых, однако не бывает совершенно открытого или закрытого организма. Границы есть всегда, видимые или невидимые.

Понятие "граница" и "процесс образования границ" могут быть очень полезны для понимания, оценки и изменения организма.

Успех работы зависит от понимания и сознавания консультантом и участниками системы границ системы и процессов их образования в системе.

Любое изменение границ всегда вызывает сопротивление. Для успешности изменения консультант должен это предвидеть и выработать методы работы с сопротивлением.

Открывая границы, система рискует подвергнуться влиянию, быть уничтоженной или необратимо измененной. Необходимо уважать боязнь такого риска.

РАБОТА С СОПРОТИВЛЕНИЕМ.

Сопротивление в гештальт-подходе рассматривается как естественное состояние, источник энергии, творчества, регулятор систем.

В каждой системе существуют силы изменения и силы стабильности, это позволяет предсказать появление сопротивления при изменениях системы. Сопротивление - есть разнонаправленная энергия, показатель множественности реальности в системе. Сопротивление следует ожидать и поддерживать, оно ограничивает и контролирует процесс изменения. Если нет сопротивления, то либо изменение никак не затрагивает потребностей системы, оно "в стороне" от ее нужд, либо оно скрыто от глаз, и тогда изменения не будут внедряться. ЕСЛИ НЕТ СОПРОТИВЛЕНИЯ - БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ!

Основная стратегия работы консультанта: не ломать сопротивление - а повышать его сознавание у участников системы. Необходимо разрабатывать план работы с сопротивлением: убеждения, консультации, поощрение изменений, изучение предложений, включение людей в процесс изменений. Сохранить же сопротивление или отказаться от него - это выбор КЛИЕНТА.

Не стоит настраиваться на только какой-то определенный результат. Специально оговоренная цель и стремление пройти к жестко намеченной цели может стать способом сопротивления реальному изменению.

Качества, облегчающие работу консультанта с сопротивлением: любопытство, уважение к содержащейся в нем энергии и его регулятивной функции, беспристрастность, умение сохранять самообладание.

Теоретические истоки гештальт-ориентированного оргконсультирования лежат в гештальт-терапии. Однако работа гештальт-ориентированного консультанта отличается от работы гештальт-терапевта.

Различия в работе психотерапевта ("работа сидя") и оргконсультанта ("работа стоя"). (цит. по Э Невису,(2002)).

Модель добровольной психотерапии	Модель орг. консультирования
Клиент сам ищет и выбирает психотерапевта	Один из членов системы нанимает консультанта на работу с системой, платит - организация
Работа ведется на территории терапевта, терапевт задает "правила игры".	Работа - на территории клиента, "правила игры" должны обсуждаться.
Все события происходят в приватной обстановке	Преобладают публичные мероприятия, общественное мнение имеет большое значение.
Клиент чего-то хочет от терапевта	Значительная степень неоднородности в отношении того, что людям требуется от консультанта, что консультант может им предложить
Клиент и терапевт обычно имеют близкие ценности	Наниматели консультанта могут оказаться единственными людьми, чьи ценности близки ценностям консультанта.
Вопрос не в то, есть ли у клиента проблемы - а в сознавании их природы.	Непонятно у кого возникла проблема и в чем она состоит.
Упор - на межличностных контактах клиента и терапевта,	Задача консультанта - обеспечить хороший контакт между частями и участниками системы, используя фалиситативное поведение
Терапевт не прилагает усилий, чтобы доказать свою полезность	Клиенты ожидают, что консультант начнет сам доказывать свою полезность.

Итак, перед организационным консультированием стоит более трудная задача, чем перед психотерапевтом, ввиду необходимости "показать товар" клиенту и получить одобрение своих действий со стороны заказчика. Э. Невис (2002) пишет о высшем пилотаже консалтинга - вести себя уважительно и в то же время властно. Также необходим баланс в рациональности и ясности с одной стороны, и в "загадке" консультанта, его непохожести на заказчика, с другой.

Много общего имеют консультирование организаций и семейная психотерапия. В современной семейной системной терапии также основное внимание уделяется не симптому, а структурным аспектам взаимоотношений между клиентом и терапевтом и в процессах, происходящих в семье как в системе. Цель семейных терапевтов состоит в обучении семейной системы навыкам, необходимым для успешного функционирования.

Гештальт-теория цикла изменений и управления процессом изменений придает объем деятельности оргконсультанта, позволяет выстроить и предложить организации систему вмешательств в каждом конкретном случае, придает смысл отдельным организационным мероприятиям. Концепция цикла изменений налагает некоторую структурную определенность на континуум непрерывных жизненных процессов организации.

Литература

Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд. Managing Organizational Change. Intensive Workshop, workbook. IGOR, Frankfurt, 1997

Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд. Managing Organizational Change. A Training Program, workbooks part I - III. IGOR, Frankfurt, 1998 - 1999

Рик Морер . Изменения в организации и цикл опыта. В сб.: Гештальт-терапия и консультирование, вып. №2, 2002

Жан-Мари Робин. Гештальт-терапия, Москва, "Эйдос", 1996

Дж. Зинкер. В поисках хорошей формы. Москва, "Класс", 1999

Э. Невис. Организационное консультирование, Санкт-Петербург, Издательство Пирожкова, 2002

Ф. Перлз, П. Гудмен. Теория гештальт-терапии, Москва, Институт общегуманитарных исследований,2001

И. Польстер, М. Польстер. Интегрированная гештальт-терапия, Москва, "Класс". 1997