Управление группой на примере ОАО "Тайфун"

Введение

Организация – это социальная категория и одновременно – средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

Актуальность данной темы в том, что руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Одним из необходимых условий эффективности управления также является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Цель курсовой работы – анализ понятий управления группой и управления человеком и исследование управления группой и человеком в ОАО «Тайфун».

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты управления группой и человеком на предприятии;

- изучить эффективность работы группы;

- дать краткую организационно – экономическую характеристику предприятия ОАО «Тайфун»,

- оценить и проанализировать внутригрупповую сплоченность различных подразделений на предприятии ОАО «Тайфун».

Объектом данного исследования является Открытое Акционерное Общество «Тайфун».

Предметом исследования являются различные подразделения предприятия ОАО «Тайфун».

В качестве научного инструментария в курсовой работе использованы методы и приемы системного и логического анализа, синтеза управленческих решений и подходов, методы научной классификации предметов и явлений.

Тема управления группой и человеком изучена в трудах таких ученых, как: В.А. Розанова, А.А. Романов, А.И. Кравченко, В.Н. Машков, С.Г. Абрамова и др.

Курсовая работа структурно состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Работа изложена на 47 листах машинописного текста.

Глава 1. Теоретические аспекты управления группой и управления человеком

1.1 Понятия и структура рабочих групп

Человеческое общество состоит из различных групп. Под группой (от итал. gruppo — связка) в общем смысле понимается совокупность элементов, которая базируется на общих взаимосвязях. Существует несколько разновидностей групп. Их классификация, предложенная психологом Г. Андреевой, представлена на рис. 1[4, с.120].

Условные группы людей могут быть объединены по определенному признаку (пол, возраст, профессия и т.д.) и используются для исследования, наблюдений, получения статистических данных.

Лабораторные группы создаются для проведения научных экспериментов (например, в области психологии, медицины и т.п.).

Рис. 1. Классификация групп (по Г Андреевой)

Естественные группы реально существуют как общности во времени и пространстве, члены этих групп связаны между собой определенными взаимоотношениями.

Неорганизованные (случайно организованные) группы характеризуются добровольным временным объединением людей на основе сходства их интересов (зрители в театре) или общности пространства (толпа на площади).

Организованные группы подразделяются на внешнеорганизованные (производственная, учебная, кооперация) и внутреннеорганизованные (корпорации, коллективы).

— Корпорация — это группа, объединенная внутренними целями, стремящаяся осуществить свои цели любой ценой, в том числе и за счет других групп. Этот настрой в научном менеджменте называют корпоративным духом.

— Коллектив — это устойчивая во времени организационная группа людей со специфическими органами управления, объединенных целями совместной общественно полезной деятельности и сложной динамикой формальных (деловых) и неформальных (личных) взаимоотношений между членами группы[14, с.95].

Коллектив объединяет два компонента: материальный — физические силы, индивиды; духовный — идеология и психология (социально-психологический климат, способы общения, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов).

Основная часть существующих групп — это малые группы. Малая группа — небольшое, относительно устойчивое объединение людей, имеющее общую цель, деловые и личные отношения.

Факторы развития групп можно подразделить на[21, с.306]:

— внешние (объективные) факторы: (площадь; техническая оснащенность; фонд заработной платы; значимость производства);

— внутренние (субъективные) факторы: (качества личности руководителя; система общественных отношений; взаимодействие с другими коллективами).

Уровень активности и скорость формирования коллектива зависит от:

— сходства состава членов (образование, профессиональная подготовка, социальные установки, характеры);

— количества членов (определяется видом деятельности, особенностями производства);

— организаторских способностей и моральных качеств руководителя (характер, опыт работы, стиль руководства).

Знания, накопленные наукой об организации, социальной группе, коллективе как объектах управления представляют практический интерес для предпринимателей, руководителей, менеджеров.

С точки зрения управления, наиболее общими качествами группы можно считать следующие[27, с.211]:

— направленность группы (социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и групповых норм);

— организованность группы (как способность ее к самоуправлению) и ее интегрированность (как мера слитности, единства, общности членов группы друг с другом в противоположность разобщенности);

— микроклимат или психологический климат группы (который определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой);

— референтность (как степень принятия членами группы групповых эталонов) и лидерство (как степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом для решения определенных ею задач);

— интеллектуальная активность и коммуникативность (характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания);

— эмоциональная коммуникативность (межличностные связи эмоционального характера; удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах);

— волевая коммуникативность (способность группы противостоять влияниям других групп, обстоятельств; стрессоустойчивость, надежное гь группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в конкретных условиях).

Стадии развития рабочих групп и организаций. Исследования в области социологии и психологии управления, проведенные еще в 1960-е годы, выявили, что в своем развитии организации и рабочие группы проходят ряд этапов (рис. 2)[23, с.210]:

Рис. 2. Этапы развития организаций и рабочих групп

Первая стадия, зарождение, характеризуется неопределенностью структуры, отсутствием лидера и целей существования группы. Члены организации пытаются выбрать приемлемый способ поведения, приспособиться к группе, найти лидера. Эта стадия завершается в тот момент, когда люди начинают осознавать себя частью группы.

Стадию бурного развития иногда называют периодом внутригруппового конфликта. В этот период все члены группы осознают, что данная группа (организация) уже существует, однако люди еще сопротивляются тому, что группа в какой-то степени лишает их индивидуальности, навязывает свои условия. На этом этапе разгорается борьба за лидерство в коллективе. Стадия бурного развития завершается лишь тогда, когда у организации появляется четкая организационная структура с проработанной системой подчинения.

После того как в группе сформировалась определенная система межличностных отношений, образуются малые психологические группы, которые называются неформальными группами[24, с.401].

Неформальные группы имеют свои особенности:

— объединяют небольшое количество людей (от 3 до 10), что обеспечивает широкую возможность личных контактов, непосредственных связей друг с другом;

— образуются на основе единства интересов и увлечений, чувства симпатии, общих черт характера, поведения, единства взглядов;

— имеют своих лидеров, которые называются неформальными;

— создают свои традиции, ритуалы, правила, обязанности, санкции.

На управленческую деятельность формального руководителя неформальные группы могут оказывать как положительное влияние, в виде помощи, так и отрицательное, в виде сопротивления, оппозиционного настроения. Малые группы практически невозможно уничтожить методами административного воздействия[2, с.63].

На третьей стадии отношения между людьми продолжают развиваться. Организация уже определена, выдвинулся лидер, люди, работающие в ней, объединены общими целями и правилами, нормами поведения. Это период нормального функционирования группы, когда члены группы точно представляют, что именно от них требуется.

Лидерство в группе складывается из трех компонентов — эмоционального, делового и информационного.

К эмоциональному лидеру люди обычно обращаются за сочувствием, делятся личными проблемами, переживаниями.

Деловой лидер способен организовать дело, наладить необходимые взаимосвязи, обеспечить успех; с ним хорошо работается.

Информационный лидер — это эрудит, он многое знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Четвертую стадию называют высшей точкой развития организации. На этом этапе структура организации уже окончательно определена и принята всеми ее членами. Деловая энергия группы тратится не на знакомство с особенностями работы, а на эффективное выполнение конкретных задач.

Для длительно существующих рабочих групп этот этап является последним в их развитии. Однако временные объединения, команды и другие подобные группы, цель которых — выполнение какой-либо единственной задачи, переживают еще и стадию разрушения или переоформления. На этом этапе группа готовится к самороспуску, достижение поставленной цели уже не является главным делом организации, все внимание группы направлено лишь на сворачивание собственной деятельности[18, с.174].

В рамках коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

— дружеская кооперация — взаимопомощь, основанная на полном доверии,

— дружеское соревнование — соперничество в отдельных сферах в рамках позитивных взаимоотношений;

— невмешательство — дистанцирование друг от друга при отсутствии как соперничества, гак и сотрудничества;

— соперничество — ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанная на общем взаимном недоверии;

— кооперация антагонистов — соперничество в рамках общей деятельности и негативных отношений друг к другу.

Р. Блейк, Дж. Моутон предложили следующую классификацию типов взаимоотношений в коллективе (управленческая решетка)[1, с.82]:

1. Невмешательство — низкий уровень заботы руководителя о производстве и людях; большую часть работы руководитель выполняет сам, избегает делегировать полномочия, не стремится к производственным успехам, старается сохранить свое положение.

2. Теплая компания — высокий уровень заботы о людях, стремление установить приятную атмосферу, удобный темп работы, отсутствие заботы о выполнении производственного задания.

3. Задача — руководитель сосредоточен только на решении производственных задач; человеческий фактор недооценивается или игнорируется.

4. Золотая середина — стремление руководителя оптимально сочетать интересы производства и интересы людей; к сотрудникам не предъявляют особенно высоких требований, но в то же время и не позволяют бездельничать.

5. Команда — самый предпочтительный тип взаимоотношений, сочетает в себе максимальный учет интересов производства и персонала — соединение деловитости и человечности.

Межличностные отношения в группе строятся на обоюдном восприятии и понимании людей. Психологи Л. Бодалев и В. Панферов пришли к выводу, что наиболее яркие внешние впечатления на людей при знакомстве оказывают: прическа, глаза, улыбка, выражение лица, которое формируется мимикой, манера поведения, движение тела, походка, жесты, интонация речи, одежда человека[26, с.279].

Как правило, в этих оценках люди ориентируются на сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, сформированные у каждого человека жи1ейские представления, уровень его культуры в целом и, конечно же, уровень психологической культуры. При встрече нового человека люди обычно сразу же относят его к определенному стереотипу и в соответствии с этим строят свое поведение.

Люди, объединенные в группу, оказывают друг на друга влияние, имеющее глубинные психологические механизмы. Эти механизмы используются для воздействия одного человека на другого, на группу людей, на социальные общности — общество в целом, толпу, публику, болельщиков и т.п.

1.2 Эффективность работы группы

Являются ли группы более эффективными для выполнения задания, чем индивиды зависит от критериев, которые используются для определения эффективности. Наиболее важными их них являются[11, с.132]:

1. Руководство — важнейший фактор, определяющий качество работы коллектива

2. Квалификация сотрудников. Коллектив должен состоять из таких сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе, квалифицированно решая задачи, обеспечивающие конечные цели.

3. Микроклимат. В коллективе работают люди с разными ценностными установками и пристрастиями. Их сплачивают не только общие цели, но и эмоции.

4. Постановка целей. Четкость поставленных общих целей (цели) позволяет отдельным членам коллектива вносить свой вклад в общее дело.

5. Результаты работы. Они должны удовлетворять работников и материально и морально

6. Методы подготовки и принятия решений. В теории и практике менеджмента существуют достаточно обширные знания в области подготовки и принятия управленческих решений.

7. Свобода суждений, открытость, гласность. Члены коллектива должны иметь возможность обсуждать разногласия, непонятные вопросы.

8. Уровень индивидуальных способностей членов группы. Наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов.

9. Творческие способности коллектива. Коллективное творчество предусматривает: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, их проверка, внедрение новшества.

10. Отношения с другими коллективами. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем с другими коллективами. Взаимодействие с ними создает атмосферу взаимопонимания, климат доверия, налаживает сотрудничество, предотвращая тем самым враждебность.

Подводя итог вышесказанному о психологических аспектах малых групп и коллективов как объектах управления, можно отметить, что каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, является малой социальной группой. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив. Знание социально-психологических характеристик коллектива помогает ориентироваться в нем как рядовому члену, гак и руководителю любого ранга.

Командные принципы организации работы. В последние годы в лексику административной элиты прочно вошел термин «команда». Команда — это не обычная группа заинтересованных людей. Она устремлена к целям организации и побуждает других к достижению ожидаемых результатов. Члены команды не просто взаимосвязаны, они взаимозависимы, нуждаются друг в друге для реализации намерений[6, с.64].

Команда — это коллективный субъект управления, представляющий собой группу авторитетных профессионалов, объединенных взаимным доверием и ответственностью за результаты работы.

В практике администрирования выделяются следующие типы команд[6, с.85]:

1. Стратегическая команда создается для вовлечения служащих в процесс определения общих целей и задач, выработку политического курса государственной организации. Она состоит из руководителя, его непосредственных заместителей и помощников. Кроме них в команду могут быть вовлечены независимые эксперты, советники, консультанты и др.

2. Функциональная команда организовывается для вовлечения служащих в процесс принятия решений по оказанию специализированных публичных услуг, исходя из выработанной стратегии и политики государственной организации. В ее состав входят руководители и специалисты структурных подразделений на постоянной основе.

3. Кросс-функционалъная команда формируется на временной основе из представителей структурных подразделений государственной организации для реализации конкретных проектов и программ. Исполнение проектного задания является вторичным но отношению к основной работе служащего.

Очевидно, что для формирования и развития команд в сфере администрирования требуются дополнительные затраты и усилия. Поэтому следует сначала определить необходимость в командной работе. Для этого можно использовать трехуровневую модель командообразований Д. Макинтош-Флетчер [6, с.105].

1-й уровень — сплоченная рабочая группа. Такая группа формируется, когда требуется минимум коллективных усилий. На этом уровне люди взаимодействуют в группе, но деятельность каждого из них мало зависит от других. Поэтому у служащих не возникает потребности в распределении работы между собой.

2-й уровень — эффективная рабочая команда. Здесь члены рабочей группы ощущают взаимозависимость. У них возникает необходимость распределить работу для достижения общей цели Концентрация внимания служащих на увеличении производительности способствует перерастанию рабочей группы в эффективную команду.

3-й уровень — эффективный организационный комплекс. На данной ступени внимание работников фокусируется на потребностях организации в целом. Формируется эффективный организационный комплекс. Такое объединение людей имеет признаки и сплоченной рабочей группы, и эффективной рабочей команды. Для него характерно сотрудничество рабочих групп и команд, проявляющееся в перераспределении человеческих и других ресурсов ради реализации проекта.

Далеко не каждая команда является эффективной Важнейший фактор эффективности — состав команды. Оптимальные размеры команды определяются поставленными задачами, сложностью и ответственностью выполняемой работы, нормой управляемости и другими параметрами.

Большое значение имеет также проблема качественного состава команды. Важную роль в ее решении играет совместимость членов команды. Выделяются следующие виды совместимости[2, с.54]:

— физиологическая — учитывающая половозрастные особенности взаимодействующих индивидов;

— психофизиологическая — связанная с соотношением темпераментов людей;

— психологическая — обусловленная сочетанием личностных черт работников, мотивов их поведения;

— психосоциальная — предполагающая согласование интересов и ценностей членов команды,

— социальная — предусматривающая адекватное распределение ролей (полномочий и ответственности).

Социальная совместимость членов команды зависит от того, насколько четко они понимают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных, так и во внутри-командных ролях. По мнению Г. Паркера, в команде четыре роли уравновешивают друг друга[22, с.168]:

1. Контрибъютер (вкладчик). По существу это эксперт, в обязанности которого входят сбор информации, проведение ее анализа, подготовка доклада руководству, доведение до сведения других участников команды результатов исследований.

2. Коллаборатор (сотрудник). Ему принадлежит ключевая роль в поддержании целеустремленности команды и ее концентрации на достижении ожидаемых результатов. Эта роль предопределяется стремлением выйти за свои функциональные рамки ради выполнения задачи.

3. Коммуникатор (оператор). Основное внимание он уделяет процессу работы команды, определяет общие принципы взаимодействия людей, является оптимизатором участия, сторонником консенсуса и взаимоподдержки, а также создателем разряженной и комфортной обстановки.

4. Челленджер (скептик). Его задача — «плыть против течения». Однако делает он это, исходя только из конструктивных соображений, а не стремления выделиться. Челленджер готов идти вразрез с мнением руководителя и стимулировать команду взять ответственность за рискованное решение. Ему свойственна способность ставить проблемы, открыто выражать свое мнение, беспристрастность и принципиальность.

Особое значение в команде имеет роль лидера. Для нее более всего пригоден успешный и эффективный руководитель. Руководитель, нацеленный только на успех, использует силу власти своей должности. Он не склонен к сотрудничеству с командой. Для руководителя, сориентированного лишь на эффективность, типична опора на силу авторитета. Он не проявляет стремления к безусловному выполнению производственных задач.

Фактором эффективной команды является благоприятная мотивация и среда. Ученые Гарвардского университета Г. Литвин и Р. Стрингер указали характеристики организационного климата, их влияние на стремление работников к успеху, власти и признанию[12, с.155].

Так, обстановка, предписывающая множество структурных ограничений и запретов, снижает стремление работников к успеху и признанию, усиливая жажду власти. Деловые ситуации, связанные с высокой степенью ответственности людей за свои действия и их результаты, усиливают тяготение к успеху и власти, не отражаясь на стремлении получить признание. Система поощрений стимулирует людей возможностью получить награду, система наказаний использует негативное воздействие.

Команду можно определить, как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Формирование команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении необходимо не только наличие правильно подобранных квалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Модель, предложенная Дж. Хэкмацом, представляет собой полезное руководство относительно того, как правильно организовать работу команд. Предполагается, что этот процесс должен проходить четыре стадии[15, с.94].

Первая стадия создания эффективной команды называется «предварительной работой». Одна из наиболее важных целей этой стадии — правильно определить, действительно ли необходимо создание команды. Менеджер должен решить, что ему более необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы лично с ним или сплоченная команда.

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной деятельности. Это материальные ресурсы (рабочие инструменты, оборудование и деньги), человеческие ресурсы (соответствующий состав квалифицированных профессионалов) и поддержка со стороны организации (например, готовность организации предоставить команде возможность выполнять работу так, как она считает нужным).

Третья стадия — процесс формирования и построения команды. Для того чтобы дать команде хороший старт, необходимо сделать следующее:

1. Менеджеры должны четко определить: кто является, и кто не является членом команды.

2. Члены команды должны разделять общую цель.

3. Руководству организации необходимо объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции — сделать абсолютно понятным то, какие действия от нее ожидаются.

4. Начавшую функционировать команду нужно обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Таким образом, команды наиболее эффективны в случаях:

— разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

— необходимости координации сложных работ;

— большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив.

1.3 Личность как объект и субъект управления

Из всех проблем, с которыми сталкивается управление персоналом, вероятно, наиболее сложной и неизученной является природа самого человека.

Многогранный характер работы менеджера по персоналу предполагает оперирование такими понятиями, как «человек», «личность», «индивидуальность». Эти слова нередко употребляются как синонимы. Вместе с тем, признается тот факт, что они не тождественны, а отражают различные стороны жизнедеятельности людей. Обращение к этим понятиям помогает глубже познать работника, выявить комплекс условий, необходимых для научной организации производства, труда, управления[25, с.37].

Человек на свет рождается уже человеком. У человеческого зародыша в генах заложены природные предпосылки для развития собственно человеческих признаков и качеств (возможности прямохождения и развития интеллекта, перспектива использования орудий труда и т.д.). Таким образом, доказывается факт принадлежности младенца к человеческому роду, что фиксируется в понятии индивид (в отличие от детеныша животного, которого сразу же после рождения на свет и до конца его жизни именуют особью). В понятии «индивид» воплощена родовая принадлежность человека.

Индивид (лат.) — отдельный представитель человеческого рода безотносительно к его качествам[29, с.240].

Попадая в общество, человек общается с другими людьми. В процессе общения он что-то узнает, усваивает нормы и правила поведения, обычаи, традиции, социальный опыт. Человек становится социальным существом — чинностью.

Личностью в психологии обозначается системное (социальное) качество, приобретаемое индивидом в предметной деятельности и общении и характеризующее меру представленности общественных отношений в индивиде.

Как личность человек формируется в социальной системе путём целенаправленного и продуманного воспитания.

Чтобы стать личностью, человек должен в деятельности, на практике проявить, раскрыть свои внутренние свойства, заложенные природой и сформированные в нём жизнью и воспитанием[7, с.132].

Быть личностью означает:

— иметь активную жизненную позицию;

— обладать свободой выбора;

— оценивать последствия принятого решения и отвечать за них;

— постоянно совершенствовать себя и других. Личность характеризуется пятью потенциалами:

— познавательным (гносеологическим) — это объем и качество информации, которой располагает личность;

— ценностным (аксиологическим) — приобретенная в процессе социализации система ценностных ориентации в различных сферах жизни;

— творческим — полученные личностью и самостоятельно выработанные умения и навыки, способности к деятельности;

— коммуникативным — мера и формы общительности, характер и прочность контактов, устанавливаемых личностью;

— художественным — уровень, содержание, интенсивность художественных потребностей.

Личность каждого человека наделена только ей присущим сочетанием психологических черт и особенностей, образующих ее индивидуальность, составляющих своеобразие человека, его отличие от других людей.

Индивидуальность проявляется в чертах темперамента, характера, привычках, преобладающих интересах, в качествах познавательных процессов (восприятия, памяти, мышления, воображения), в способностях, индивидуальном стиле деятельности и т.д. Нет двух людей с одинаковым сочетанием указанных психологических особенностей — личность человека неповторима в своей индивидуальности[2, с.99].

Выделяют три фазы развития личности; адаптацию, индивидуализацию и интеграцию[16, с.210].

Адаптация личности предполагает активное усвоение действующих в общности норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности.

Индивидуализация порождается обостряющимся противоречием между достигнутым результатом адаптации — тем, что субъект стал таким, «как все» в группе, — и не удовлетворяемой на первом этапе потребностью индивида в максимальной персонализации. Это вторая фаза — индивидуализация.

В рамках интеграции личности в общности у индивида складываются новообразования личности — черты, которых не было не только у него, но, быть может, нет и у других членов группы, но которые отвечают необходимости и потребностям группового развития и собственной потребности индивида осуществить значимый «вклад» в жизнь группы.

Если деятельность человека представить как движение к какой-то цели, то ее можно изобразить в виде некоего вектора. В этом случае направленность вектора будет определяться целями деятельности, а величина – готовностью человека прилагать какие-то усилия для достижения этих целей.

Когда человек действует сам по себе, то он движется в желаемом направлении, куда хочет. На производстве человек перестает принадлежать сам себе, потому что здесь от результатов его индивидуального труда зависит общий результат. Процесс производства диктует свои параметры движения и предписывает человеку нужное для достижения результата направление, т.е. задает свой вектор.

Чтобы добиться общего результата, нужно сделать так, чтобы человек соотносил свои желания (а зачастую и поступался ими) с требованиями производства, прилагал свои усилия к достижению поставленных перед ним целей, двигался в нужном направлении. Управление – это такое воздействие на человека, в результате которого он делает не то, что хочет, а то, что нужно. Управлять человеком – означает задавать ему правильное направление деятельности и добиваться от него нужного результата[19, с. 106].

Для полноты картины следует отметить три обстоятельства. Во-первых, понятие управление применимо лишь к человеку, поскольку только он может действовать правильно или неправильно. Механизм в принципе не может действовать неправильно, он всегда действует одинаково: в строгом соответствии со своей конструкцией или заданной программой. Даже будучи поломанным, он действует совершенно закономерно. Поэтому когда говорят, что какая-то машина работает неправильно, то на самом деле имеют в виду, что она действует не так, как от неё ожидали. Действия же человека определяются его свободой воли. Он сам определяет, что правильно, а что – нет. Обе эти альтернативы, в конечном итоге, присутствуют в его сознании, и направление, в котором он будет двигаться, определяется только его выбором. Именно поэтому управление – это всегда прямое или косвенное воздействие на выбор человека.

Существенной деталью является то, что управляемость, т.е. обеспечение однонаправленности движения всех участников какого-либо процесса, достигается разным воздействием на выбор каждого из них.

Во-вторых, управление не следует путать с принуждением. Отличие заключается в том, что при последнем речь не идет о свободе воли, т.е. человек воспринимается как «говорящее орудие», лишенное всякого выбора. Его можно принудить, заставить делать «правильные» действия, но как только принуждающее воздействие снимается, человек вновь начинает двигаться в собственном направлении.

В-третьих, важно различать управление (обеспечение правильности движения к поставленной цели) и предпринимательство (собственно целеполагание). Различие заключается в том, что управление всегда имеет дело с человеком и поэтому неспецифично по отношению к предметной области, в которой человек действует. Предпринимательство всегда связано с деятельностью в конкретной предметной области[33, с. 94].

Таким образом, предприниматель задает цели и определяет стратегию, а управленец превращает эту стратегию в программу действий и обеспечивает ее реализацию, добиваясь управляемости деятельности.

Глава 2. Анализ и исследование сплоченности коллектива как показателя управления группой и человеком

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Тайфун»

Полное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Научно-производственное предприятие «Калужский приборостроительный завод «Тайфун».

Сокращённое наименование Общества: ОАО «Тайфун».

Калужский пpибоpостpоительный завод «Тайфун» основан в 1972 году и является современным, хорошо оснащенным промышленным предприятием центральной части России, специализирующимся на выпуске сложного навигационного и pадиотехнического оборудования. Производство промышленной продукции является для эмитента преобладающим и имеющим приоритетное значение. Доли в общих доходах остальных видов деятельности эмитента составляют менее 1%.

ОАО «Калужский приборостроительный завод «Тайфун» осуществляет следующие виды деятельности:

- разработка, производство и реализация изделий специального назначения, производственно-технического назначения, товаров народного потребления, научно - исследовательские и опытно-конструкторские работы, энергообеспечивающее производство, работы и услуги по ремонту и обслуживанию технических систем, выполнение работ и услуг населению;

- коммерческая деятельность (оптовая и розничная торговля на внутреннем рынке, внешнеэкономическая деятельность);

- инвестиционная деятельность (капитальные вложения в реконструкцию гальванического цеха, приобретение нового оборудования, модернизация используемого оборудования и транспорта, реконструкция очистных сооружений, освоение новых видов продукции и модернизация выпускаемой).

ОАО «Тайфун» является одним из учредителей Ассоциации разработчиков и производителей морских комплексов и систем «Морские комплексы и системы».

ОАО «Тайфун» является также членом Межрегиональной Ассоциации разработчиков и производителей корабельных информационных управляющих систем «Моринформсистема».

Показатели основной производственно-хозяйственной деятельности предприятия в динамике приведены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Тайфун» за 2007-2009 гг.

Показатели

2007

2008

2009

Производство товарной продукции промышленного назначения (в действующих ценах соответствующих лет),( тыс.руб)

Темпы роста к предыдущему году (%)

349 270

901 230

258,0

1015113

112,6

в том числе:

- продукции специального назначения

Темпы роста к предыдущему году (%)

302 909

850 648

280,8

937 415

110,2

экспортная продукция

Темпы роста к предыдущему году (%)

176 176

712 240

404,3

628 284

88,2

НИОКР

Темпы роста к предыдущему году (%)

66 831

45 807

68,5

153 382

334,8

- производственно-технического назначения

Темпы роста к предыдущему году (%)

23 602

26 973

114,3

506955

187,9

- товары народного потребления

Темпы роста к предыдущему году (%)

22 759

23 609

103,7

27 003

114,4

Рост объема выпуска товарной продукции в действующих ценах в 2007 году произошел в основном за счет увеличения объема продукции НИИОКР, которая в 2009 году составила – 153 382 тыс. руб., против 45 807 тыс. руб. в 2008 году.

Объем реализации товаров и услуг в 2009 году приведен в таблице 2.

Общий объем реализации товарной продукции предприятия в 2006 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 67,6%.

Почти половина продукции специального назначения (51,1% от реализованной) в 2008 году поставлялась в регионы РФ, в прошлом году поставки в регионы РФ составляли лишь 24,5% от общего объема реализации спецпродукции.

Доля поставок на экспорт продукции специального назначения в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась в 1,5 раза.

Продукция производственно технического назначения в отчетном году реализовывалась только в регионы РФ.

Поставки товаров народного потребления осуществляются в РФ в объеме 94,4% от общего объема их реализации, а 5,6% поставляется на экспорт, в основном это детские спортивные комплексы, поставляемые в Германию.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Тайфун» представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Технико-экономические показатели ОАО «Тайфун»

Наименование показателя	2007	2008	2009
Выручка, тыс. руб.	338522	1112116	1019898
Валовая прибыль, тыс. руб.	54774	214759	223882
Чистая прибыль (нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)), тыс. руб.	7046	19902	50375
Производительность труда, тыс. руб./чел.	162,13	515,11	462,1
Фондоотдача, %	65	210	187,4
Рентабельность активов, %	0,75	1,65	3,1
Рентабельность собственного капитала, %	1,9	5,2	11,8
Рентабельность продукции (продаж), %	15,5	10,8	20,2

Показатели таблицы 2 свидетельствуют об увеличении выручки в анализируемом периоде в 3 раза.

Валовая прибыль увеличилась на 169108 тыс. руб., что составляет 308,7%.

Чистая прибыль ОАО «Тайфун» возросла в 7 раз.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия снижение производительности труда и фондоотдачи.

Несмотря на стабильное финансовое положение предприятия в 2009 году, в течение всего года наблюдался постоянный дефицит денежных средств.

Данные о численности, а также об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «Тайфун» представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Численность и объем денежных средств на заработную плату ОАО «Тайфун»

Наименование показателя	2007	2008	2009	Отклонение 2009 к 2008	В % 2009 к 2008
Среднесписочная численность работников, чел.	2034	2088	2159	125	106,14
Объём денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	103122,4	135558,4	209346,3	106223,9	203,0
Объём денежных средств, направленных на выплаты социального характера, тыс. руб	683,1	929,2	1723,5	1040,4	252,3
Общий объём израсходованных денежных средств, тыс. руб.	103805,5	136487,6	211069,8	107264,3	203,3

В результате анализа таблицы 3 можно отметить, что за три года численность работников увеличилась на 125 чел, что в процентном отношении составляет 25%.

Объем денежных средств направленных на оплату труда увеличился в два раза.

Средняя заработная плата составляет 8000 руб.

Цель организационной структуры управления ОАО «Тайфун» состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией задач.

При разработке структуры ОАО «Тайфун» было осуществлено деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. Рис. 3.

Рис.3. Организационная структура ОАО «Тайфун»

Генеральный директор Общества осуществляет функции Председателя Правления Общества.

Правление осуществляет принятие решений по вопросам непосредственного текущего управления деятельностью Общества в период между Общими собраниями акционеров и заседаниями Совета директоров Общества, в том числе:

обеспечение реализации принятых Общим собранием акционеров и Советом директоров Общества решений;

разработка хозяйственной политики деятельности.

Предприятие возглавляет исполнительный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Планируется дальнейшее совершенствование организационной структуры Общества.

Таблица 4

Состав работников по категориям

Категории работников	2007	2008	2009
Руководители	206	209	207
Специалисты	366	367	367
Служащие	103	104	115
Рабочие	1313	1360	1425
Непроизводственный персонал	46	48	45
Итого среднесписочная численность работников	2034	2088	2159

Анализируя показатели таблицы 4 можно отметить, что в среднем около 10% процентов работников в ОАО «Тайфун» составляют руководители, их численность в анализируемом периоде изменялась незначительно.

Численность специалистов в среднем составляла около 17%.

Можно отметить увеличение числа служащих в анализируемом периоде на 11,6%. Удельный вес данной категории работников увеличился с 5,0 % в 2004 году до 5,3% в 2009 году.

Положительной тенденцией является увеличение числа рабочих на 8,5%.

Удельный вес рабочих в находился в пределах от 64,5% до 66%.

В связи с увеличение объемов производства среднесписочная численность работников в ОАО «Тайфун» увеличилась на 125 человек, что составило 6,1%.

В таблице 5 проведем анализ возрастного состава по категориям персонала.

По показателям таблицы 5 можно сделать вывод, что по возрастному составу персонал ОАО «Тайфун» является достаточно зрелыми людьми. Доля молодых специалистов и рабочих на предприятии составляет всего 8,7%.

Таблица 5

Возрастной состав работающих ОАО «Тайфун» по категориям персонала на конец 2009 года

№ п/п	Возраст (лет)	Вспомогательные рабочие	Производственные рабочие	Руководители, специалисты, служащие	Всего
1	До 30	1	112	74	187
2	30-40	7	325	138	470
3	40-50	12	581	245	838
4	50-60	18	295	195	508
5	От 60	7	112	37	156
6	Итого	45	1425	689	2159

На персонал среднего возраста приходится 60%, а на персонал предпенсионного и пенсионного возраста приходится около 31%.

Указанные показатели нельзя назвать положительными и предприятию следуют заботиться о привлечении молодых специалистов и омоложении коллектива.

Следующим этапом анализа человеческих ресурсов ОАО «Тайфун» будет анализ структуры персонала по образованию, который приведен в таблице 6.

Основная часть работников с высшим образованием приходится на категорию руководителей и составляет 22%.

Производственные и вспомогательные рабочие в основном имеют среднее – специальное образование и среднее образование, их доли практически одинаковы.

Таблица 6

Структура персонала ОАО «Тайфун» по образованию на конец 2009 года

№ п/п	Возраст (лет)	Вспомогательные рабочие	Производственные рабочие	Руководители, специалисты, служащие	Всего
1	Высшее	-	12	463	475
2	Средне специальное	12	1085	220	840
3	Среднее	33	328	6	844
4	Итого	45	1425	689	2159

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников.

Проведем анализ движения рабочей силы в ОАО «Тайфун» в таблице 7.

Таблица 7

Анализ движения рабочей силы в ОАО «Тайфун»

Наименование показателя	2007	2008	2009	Отклонение 2009 г. от 2007 г.
1. Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.	2042	2096	2164	122
2. Принято на работу, чел.	308	380	356	48
3. Выбыло, чел.	254	312	294	40
В том числе				0
3.1 по собственному желанию	254	312	294	40
3.2 уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	0	1	0
4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1+п.2-п.3)	2096	2164	2226	130
5. Среднесписочная численность персонала, чел.	2034	2088	2159	125
6. Количество работников, проработавших весь год, чел	1870	1770	1860	-10
7. Коэффициент оборота по приему работников (п.2/п.5)	0,151	0,182	0,165	0,013
8. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3/п.5)	0,125	0,149	0,136	0,011
9. Коэффициент текучести кадров ((п.3.1+п.3.2)/п.5)	0,125	0,149	0,137	0,011
10. Коэффициент постоянства кадров (п.6/п.5)	0,919	0,848	0,862	-0,058

Анализируя таблицу 7 можно сделать следующие выводы. На ОАО «Тайфун» невысокий коэффициент текучести кадров однако в 2008 году произошло его увеличение по сравнению с 2007 годом на 19,2% в 2009 году этот показатель снизился на 8,7%. Увеличение коэффициента текучести кадров в 2008 году было связано с недостаточно продуманной кадровой политикой организации и не эффективной мотивацией труда.

Положительным моментом является то, что персонал в ОАО «Тайфун» не только увольнялся, но и обновлялся в 2008 году отсюда следует вывод, что служба управления персоналом на предприятии стремилась к высоким показателям привлечения и удержания персонала. Коэффициент стабильности кадров за анализируемый период претерпел несущественные изменения.

Можно отметить, что на предприятии было принято в 2008 году работников на 15,5% больше чем в 2007, но в 2009 году показатель приема сократился.

В 2007 году уволилось самое большое количество работников в анализируемом периоде, а именно 40 человек, в этом году увольнялись не только новые работники, но работники, которые работали на предприятии более года. Сложившееся ситуация была связана с невысокой средней заработной платой на предприятии.

В 2009 году средняя заработная плата была увеличена с 5 до 8 тысяч и ситуация с текучестью кадров на ОАО «Тайфун» выровнялась, уволилось работников меньше по сравнению с 2008 годом на 5,8%. Т.к. предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Проанализировав приказы об увольнении за 2008 г. был сделан вывод о том, что основной причиной увольнения является – собственное желание

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

2.2 Оценка показателей сплоченности различных подразделений организации

Цель – определить социально-психологический климат в коллективе и уровень сплоченности.

Под социально-психологическим климатом в данном случае понимается характер взаимоотношений и взаимодействий между сотрудниками.

Объект исследования - психологические особенности СПК трудового коллектива ОАО «Тайфун».

Предмет исследования – социально-психологические факторы, обусловливающие доминирующий СПК и уровень сплоченности в конкретном подразделении.

Задачи:

Выявить структуру взаимоотношений в подразделении.

Определить характеристики СПК коллектива.

Определить особенности руководства в исследуемом подразделении.

Выборка. В исследовании приняли участие 60 человек, сотрудники одного из цехов и сотрудники финансового отдела. Возраст участников исследования - от 25 до 45 лет. Исследование проводилось на базе ОАО «Тайфун». Выборка основана на результатах проведения экспертной оценки, данные которой определили проблемное звено в организации.

Исследование проводилось в несколько этапов.

Первый этап исследования.

На данном этапе проводился опрос менеджеров высшего звена, под чьим руководством работают респонденты. В качестве основного метода исследования использовался метод экспертных оценок с применением анкеты «Оценка успешности выстраивания позитивных отношений в коллективе». Анкета предназначена для оценивания подразделений по критерию сплоченности. (Приложение 1)

Оценка осуществляется по 3 уровням:

а) 3 балла - высокая сплоченность - преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня; чувство групповой сплоченности и товарищества; высокий уровень профессиональной подготовленности работников; хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными; своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций; нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность; использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач.

б) 2 балла - средняя сплоченность – в коллективе присутствуют вышеперечисленные тенденции и качества, но остаются вопросы, над которыми нужно работать.

в) 1 балл – низкая сплоченность – частые опоздания и длительное отсутствие на работе; обсуждение указаний руководителей в «кулуарах»; длительные перекуры во время работы; неточное выполнение решений и приказов руководства; распространение слухов друг о друге; скрытая критика условий труда; пустая трата рабочего времени; частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения; частые нарушения дисциплины; высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности; низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов; - отсутствие критики и самокритики. Т. е. требуется дополнительное развитие, нужно обучать, развивать у сотрудника качества характерные для успешного взаимодействия друг с другом.

Затем подсчитывался средний показатель для каждого подразделения по результатам оценки трех экспертов.

В исследовании выдвинули следующие средние показатели:

От 1 до 1,5 – низкая сплоченность;

От 1,6 до 2,4 – средняя сплоченность;

От 2,5 до 3 – высокая сплоченность.

Перечислим основные критерии, с помощью которых оценивали производственные взаимоотношения и процессы взаимодействия в компаниях.

1. Степень результативности, связанная с процессом взаимодействия;

2. Степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе работы;

3. Степень управляемости процессами взаимодействия между группами (подразделениями) в организации;

4. Уровень сплоченности в результате совместной деятельности;

5. Характер взаимоотношений, который, в свою очередь, состоит из четырех основных типов: сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт.

В качестве экспертов выступил коммерческий директор, директор по производству, менеджер по управлению персоналом, начальник цеха. Исследование проводилось в свободное от работы время.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы. Этот метод предполагает изучение и обобщение мнений всех участвующих экспертов. В качестве экспертов выступают компетентные лица, хорошо знающие испытуемых.

Второй этап исследования.

На данном этапе осуществлялось исследование самих респондентов. Основная задача этапа – определение социально-психологического климата в данном малом коллективе. На данном этапе исследования испытуемым предлагалась анкета на мотивацию и трудовые ценности.

Результаты по методу экспертных оценок

Полученные данные по методу экспертных оценок говорят о том, что во мнениях экспертов нет расхождений по поводу уровня сплоченности подразделений организации.

В целом можно сказать, что уровень сплоченности в данной организации высокий. Но наименьший балл эксперты присвоили финансовому отделу – 1,34. Наибольший балл эксперты дали цеху покрытий - -2,7.

Охарактеризуем каждое подразделение.

Характеризуя коллектив финансового отдела, отметим, что количественный состав 15 человек, коллектив однополый, в основном составе только женщины. За время существования предприятия коллектив часто менялся.

Между членами коллектива преобладает конфликтность в отношениях, антипатия. Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению. В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению других. Новички чувствуют себя чужими, лишними, т. к. в коллективе уже сложилась каста «привилегированных».

Взаимодействие внутри подразделения оценивается как процесс, который в большинстве случаев не приводит к нужным результатам. Взаимодействие часто основано на противоречиях, которые мешают работе. Требуется значительно больше времени и усилий для достижения необходимого результата. Такое взаимодействие способствует снижению продуктивной деятельности и не стимулирует к хорошей работе. В результате взаимодействия чаще всего снижается мотивация к совместной деятельности и совместному преодолению возникших противоречий между группами.

Для сотрудников характерно эмоциональное неудовлетворение.

В этом случае сотрудники организации говорят о взаимоотношениях, которые отличаются высокой степенью эмоционального напряжения, что в большинстве случаев вызывает чувство тревоги и беспокойства. Отношения недоверительные, что зачастую приводит к множеству конфликтных ситуаций и разногласий. Такой тип отношений может снижать эффективность взаимодействия между отделами. Сотрудники подразделения в таком случае часто не могут самостоятельно изменить сложившуюся ситуацию, не возлагают особых надежд на дальнейшие изменения, не стремятся к развитию и поддержке отношений друг с другом.

Для сотрудников характерна низкая степень управляемости.

Нет четкого понимания целей и способов их достижения. Существуют противоречия, которые мешают работе. Зачастую отсутствует понимание того, как выстраивать процесс взаимодействия и как действовать в определенных ситуациях. Возникают сложности с решением поставленных задач и устранением регулярно возникающих противоречий. Зачастую встречаются функциональные пересечения в деятельности разных групп-партнеров по взаимодействию, и поэтому осуществление процессов часто решается неформальными методами (например, на основе устной договоренности), поскольку существующие формальные способы не работают или работают недостаточно эффективно. В результате низкой управляемости процессами взаимодействия часто происходит столкновение интересов, что может снижать показатели эффективности деятельности в организации.

Данные коллектив можно считать разобщенным.

Взаимодействие между сотрудниками носит скорее формальный характер, однако сопровождается различными эмоциями - от равнодушия и безразличия до ярких эмоционально негативных проявлений. Сотрудники не стремятся к кооперации, поддержке или развитию дальнейших отношений. В случае возникновения конфликтов не стараются понять причины и найти путь преодоления возникших разногласий.

В цехе покрытий постоянно работают 120 человек, которые работают в несколько смен. Для исследования экспертам было предложено оценить одну из бригад подразделения в количество 25 человек.

Взаимодействие между членами подразделения оценивается как взаимодействие, которое приводит к достижению необходимых результатов. В этом случае отмечают совпадение интересов при большинстве контактов с другими подразделениями компании и отмечают, что такое взаимодействие стимулирует к хорошей работе и эффективной деятельности. Противоречия возникают достаточно редко. Если противоречия все же случаются, это не отражается ни на результативности деятельности подразделения, ни на производственных взаимоотношениях. В целом отмечается удовлетворенность процессами взаимодействия, что способствует поддержке и развитию дальнейших взаимоотношений. У сотрудников отмечено эмоциональное удовлетворение.

Эксперты характеризуют отношения между сотрудниками как достаточно миролюбивые и основанные на чувстве доверия друг к другу. Их можно было бы назвать идеальными в рамках производственной деятельности, в том случае если они не снижают показатели, свидетельствующие о результативности деятельности подразделений и степени управляемости процессами взаимодействия.

Деятельность подразделения основана на четком понимании целей и способов их достижения. У сотрудников при участии в общем производственном процессе есть четкое понимание того, как действовать в тех или иных ситуациях. В результате такого взаимодействия практически не возникает столкновения интересов или противоречий, которые нарушали бы общий процесс совместной деятельности. Действия партнеров по взаимодействию согласованы, практически не существует функциональных пересечений.

Высокий уровень сплоченности межгруппового взаимодействия указывает на возможность сотрудников содействовать эффективной работе друг друга и при необходимости кооперироваться и направлять совместные усилия на решение производственных задач. Сотрудники могут работать как единая команда (коллектив). Их интересы часто совпадают, они достаточно хорошо относятся друг к другу, стремятся к поддержке и развитию таких отношений. Если возникают конфликты или противоречия, они легко справляются с ними, чаще всего благодаря совместным усилиям. Сплоченность обычно помогает развитию межгрупповых взаимоотношений и повышает эффективность их деятельности. Такие производственные взаимоотношения основаны на поддержке и взаимопомощи, на понимании друг друга и совпадении групповых интересов. Если возникают какие-либо противоречия, они достаточно легко могут быть устранены, поскольку сотрудники способны вести конструктивные диалоги и самостоятельно разрешать сложившиеся ситуации. Не исключены случаи проявления «здоровых» конкурентных отношений и конфликтов.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный коллектив можно считать сплоченным.

Сравнительные показатели коэффициентов в исследуемых подразделениях представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Сравнительные показатели коэффициентов в исследуемых подразделениях

Показатель	Цех	Фин отдел
коэффициент оборота по приему (Кпр):	18,5	27
коэффициент оборота по выбытию (Кв):	21,02	40
коэффициент текучести кадров (Кт):	21,02	40
коэффициент постоянства состава (Кпс):	82,05	27

Общий вывод из проведенного анализа движения кадров финансового отдела неутешительный. В исследуемом подразделении наблюдается высокая текучесть кадров.

2.3 Анализ факторов внутригрупповой сплоченности

Для анализа факторов, влияющих на сплоченность коллектива, была использована анкета (Приложение 2)

Анализ данных показал, что морально-психологическое состояние в производственном коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Работники «цеха» более сплоченны, чем сотрудники финансового отдела, т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т. д.

Сотрудники финансового отдела более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

- удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);

- удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам не бережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т. д. С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала предприятия можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;

снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;

необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 1,9 и 1,4 балла, заработная плата — 2,5 и 1,8 балла, качество управления (организации труда) — 2,3 и 2 балла.

Имеются некоторая неудовлетворенность заработной платой (для фин. отдела), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля. С одной стороны, сверхурочные работы, особенно в отчетный период, являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны — авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих финансовых работников является приоритетной трудовой ценностью.

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. (Приложение 3). Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между «цехом» и «офисом». Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).

Социально-психологический климат в цехе благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников цеха. Персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

Таким образом, можно сделать вывод, что для разобщенного коллектива в данном случае решающими являются факторы оплаты труда, что возможно вызывает недовольство и зависть у отдельных работников коллектива. Также разобщенности способствует неправильное распределение труда, которое может выражаться в том, что некоторым сотрудникам приходится выполнять больше поручений, но при этом они получают меньше.

Заключение

Человеческое общество состоит из различных групп. Под группой в общем смысле понимается совокупность элементов, которая базируется на общих взаимосвязях. Существует несколько разновидностей групп.

Межличностные отношения в группе строятся на обоюдном восприятии и понимании людей. Люди, объединенные в группу, оказывают друг на друга влияние, имеющее глубинные психологические механизмы. Эти механизмы используются для воздействия одного человека на другого, на группу людей, на социальные общности — общество в целом, толпу, публику, болельщиков и т.п.

Каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, является малой социальной группой. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив. Знание социально-психологических характеристик коллектива помогает ориентироваться в нем как рядовому члену, гак и руководителю любого ранга.

Особое значение в команде имеет роль лидера. Для нее более всего пригоден успешный и эффективный руководитель.

Как личность человек формируется в социальной системе путём целенаправленного и продуманного воспитания.

Анализ и исследование управления группой и человеком проведен в ОАО «Тайфун». Калужский пpибоpостpоительный завод «Тайфун» основан в 1972 году и является современным, хорошо оснащенным промышленным предприятием центральной части России, специализирующимся на выпуске сложного навигационного и pадиотехнического оборудования.

Показатели основной производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Рост объема выпуска товарной продукции в действующих ценах в 2007 году произошел в основном за счет увеличения объема продукции НИИОКР, которая в 2009 году составила – 153 382 тыс. руб., против 45 807 тыс. руб. в 2008 году. Общий объем реализации товарной продукции предприятия в 2008 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 67,6%.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Тайфун». Валовая прибыль увеличилась на 169108 тыс. руб., что составляет 308,7%. Чистая прибыль ОАО «Тайфун» возросла в 7 раз. Отрицательным моментом в деятельности предприятия снижение производительности труда и фондоотдачи.

За три года численность работников увеличилась на 125 чел, что в процентном отношении составляет 25%. Объем денежных средств направленных на оплату труда увеличился в два раза.

На ОАО «Тайфун» невысокий коэффициент текучести кадров однако в 2008 году произошло его увеличение по сравнению с 2007 годом на 19,2% в 2009 году этот показатель снизился на 8,7%. Увеличение коэффициента текучести кадров в 2008 году было связано с недостаточно продуманной кадровой политикой организации и не эффективной мотивацией труда.

Можно отметить, что на предприятии было принято в 2008 году работников на 15,5% больше чем в 2007, но в 2009 году показатель приема сократился. Основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

На основе анализа данных провели оценку показателей сплоченности различных подразделений организации. Было проведено исследование.

Цель исследования – определить социально-психологический климат в коллективе и уровень сплоченности. Под социально-психологическим климатом в данном случае понимается характер взаимоотношений и взаимодействий между сотрудниками. В исследовании приняли участие 60 человек, сотрудники одного из цехов и сотрудники финансового отдела. Исследование проводилось в несколько этапов. В качестве экспертов выступил коммерческий директор, директор по производству, менеджер по управлению персоналом, начальник цеха. Исследование проводилось в свободное от работы время.

Общий вывод из проведенного анализа движения кадров финансового отдела неутешительный. В исследуемом подразделении наблюдается высокая текучесть кадров. Анализ данных показал, что морально-психологическое состояние в производственном коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Результаты анкетирования показывают достаточно высокую степень удовлетворенности работой на предприятии для «цеха» (3,5 балла), значительно меньше для финансового отдела (2 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы в производственном цехе (важность работы — 3,9 и 2,1 балла для «цеха» и фин. отдела соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,1 балла, отношения в рабочей группе — 4,1 и 1,6 балла). Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 1,9 и 1,4 балла, заработная плата — 2,5 и 1,8 балла, качество управления (организации труда) — 2,3 и 2 балла.

Библиографический список

Абрамова С.Г. Психологические механизмы управления и о том, как их использовать. — М.. 2006.

Аксененко Ю.Н.. Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. — Ростов-на-Дону, 2007.

Аникин Е.М. «Административное право», СПб., 2008г.

Бабосов Е.М. Социология управления. — 4-е изд. — Минск, 2007.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. — М., 2009.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М, 2008.

Горянина В.А. Психология общения. — М., 2007.

Государственное управление: основы теории и организации. — М., 2006.

Гришина Н.В. Психология конфликта. — СПб., 2005.

Емельянов СМ. Технологии управления конфликтами. — СПб., 2007.

Зинченко Г.П. Социология управления. — Ростов-на-Дону, 2008.

Ильин Е.П. Мотивация поведения. — СПб., 2007.

И.Калиниченко Л.А. Социальная организация государственной службы.М., 2007.

Кишкель Е.Н. Управленческая психология. — М., 2008.

Кравченко А.И. Социология менеджмента. — М., 2009.

Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала. — СПб., 2006.

Магомедов К.О. Социология государственной службы. — М., 2007.

Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологическое описание. Кострома, 2005.

Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. — СПб., 2005.

Михеев В.А., Михеев А.В. Социальное партнерство как механизм устойчивого социально-экономического развития // Социально-гуманитарные знания. 2007. № 5.

Морозов А.В. Деловая психология. — СПб., 2008.

Новокрещенов А.В. Социология управления. — Новосибирск, 2009.

Организационная психология: Хрестоматия / Отв. Ред. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. — СПб., 2008.

Розанова В.А. Психология управления. — М., 2009.

Романов А.А., Ходырев А.А. Управление персоналом: Психология влияния. — М., 2009.

Семенов А.К. Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса,— М, 2007.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом, СПб., 2007.

Тихонов А.В. Социология управления. Теоретические основы. — СПб., 2008.

Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления. — Ростов-на-Дону, 2007.

Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 гг.)» //Российская газета, 2007.

ФЗ «О государственной гражданской службе РФ», М, 2004г.

Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. — М., 2007.

Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология. — М., 2008.

Приложение 1

Анкета «Оценка успешности выстраивания позитивных отношений в коллективе»

Хочу обратить Ваше внимание, что данный критерий не связан с профессионализмом ваших сотрудников!

Инструкция: оцените, пожалуйста, подразделения вашего предприятия по критерию сплоченности.

в) 1 балл – низкая сплоченность – частые опоздания и длительное отсутствие на работе; обсуждение указаний руководителей в "кулуарах"; длительные перекуры во время работы; неточное выполнение решений и приказов руководства; распространение слухов друг о друге; скрытая критика условий труда; пустая трата рабочего времени; частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения; частые нарушения дисциплины; высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности; низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов; - отсутствие критики и самокритики. Т. е. требуется дополнительное развитие, нужно обучать, развивать у сотрудника качества характерные для успешного взаимодействия друг с другом.

Таблица оценки

№	Наименование подразделения	Высокая сплоченность	Средняя сплоченность	Требуется дополнительное развитие
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Спасибо за сотрудничество!

Приложение 2

Анкета на определение внутригрупповой сплоченности коллектива

Общие данные

Пол:

Мужской

Женский

Возраст:

менее 25 лет,

25-35 лет,

более 35 лет

Стаж работы в компании:

менее 6 месяцев,

от 6 месяцев до 2 лет,

более 2 лет

Образование:

среднее,

н/высшее,

высшее

1. Работа, которую я выполняю, является важной и интересной для меня лично:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

2. Отношения в группе (отделе, подразделении), в которой я работаю, хорошие, коллектив дружный, сотрудники поддерживают друг друга в различных ситуациях:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

3. Я удовлетворен условиями на моем рабочем месте: обстановка комфортная, имеется необходимое оборудование и техника, санитарные условия в норме:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

4. Я считаю, что наша компании самая лучшая и работать в ней престижно:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

5. Управление рабочим процессом в компании поставлено хорошо и рационально, руководители действуют эффективно и правильно:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

6. Установленная мне заработная плата справедлива и полностью соответствует выполняемой работе:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

7. Я считаю, что зарплата должна быть пусть и не очень большой, но стабильной и гарантированной:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

8. Для меня важнее получать зарплату, которая зависит только от моих усилий, даже если есть риск вообще ее не получить:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

9. Для меня наиболее важным и ценным в работе является (выберите три ответа):

Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

Высокая заработная плата.

Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.

Гарантия стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.

Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю.

Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании.

Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение.

Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства.

Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.

10. В общем, я удовлетворен работой в данном коллективе:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0-1-2-3-4-5НЕТ, не согласен

11. Я работаю:

На производстве

В офисе

Приложение 3

Цех	Процент выбравших	Отдел	Процент выбравших
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры	59,1%	Высокая заработная плата	80%
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.	54,5%	Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю	60%
Высокая заработная плата	50%	Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение	40%
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.	45,5%
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение	22,7%
Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании	18,2%	Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	0%
Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	4,5%

Приложение 4

Факторы удовлетворенности трудом

Трудовые ценности-мотиваторы