Управление в организации (работа 1)

Содержание

Вопрос 1

Вопрос 2

Вопрос 3

Вопрос 4

Вопрос 5

Литература

1. Какие основные элементы принадлежат к структуре управления?

Структура управления организацией - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. СУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами СУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов СУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в СУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В основу структуры управления положена определённая система. Известны три основные системы управления производством:

• линейная

• функциональная

• смешанная

Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко. Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления. Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях. Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера. На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки. На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими СУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в СУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в СУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

2. Раскрыть возможность использования методов активного социально психологического обучения в управлении

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.

Использование методов активного социально психологического обучения позволяет уделять большое внимание именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены следующие методы: тренинги, семинары, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях — проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами. В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства – в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников – две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения. Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

3. Чем коллективные формы принятия решений отличаются от индивидуальных?

Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные. В подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных. Однако весьма часто управленческие решения в организациях принимаются коллективно.

Коллективное управленческое решение имеет две стороны: с одной стороны, существует целый ряд положительных сторон, а с другой – и ряд отрицательных.

Положительные стороны:

1. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. Целью коллективного решения является рождение новых идей, способов принятия решения. Методом мозгового штурма создается творческая дискуссия, преодолевается инерционность мышления.

2. Коллективный поиск решения упр. задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения упр. задачи.

3. В коллективном решении более адекватно отражается существо решаемой проблемы. По сложным проблемам групповые оценки ближе к истине, чем индивидуальные.

4. Единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, является положительным фактором мотивации для эффективного труда каждого отдельного работника и для всего коллектива.

Но существуют и отрицательные качества коллективного решения:

1. Когда высказываемые точки зрения не сближаются происходит блокировка решения (т.е. невозможность принятия нужного коллективного решения).

2. Из-за столкновения различных точек зрения возможны напряженность и конфликтные ситуации.

3. Компромиссы, возникающие в результате противостояния различных точек зрения могут привести к выработке неудачного решения, но удовлетворяющего наибольшее число сторон, принимающих участие в дискуссии. Таким образом, компромисс является поверхностной и неэффективной формой согласия, поскольку примиряет различные между собой точки зрения, пренебрегая истинным положением дела.

Коллективные решения — это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения — индивидуальной или коллективной — всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.

4. При помощи каких документов осуществляется регламентация профессионально – функциональных ролей в организации ?

Должностная инструкция является основным документом при помощи которого осуществляется регламентация профессионально – функциональных ролей в организации.

Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствующем документе - должностной инструкции. Должностные инструкции - необходимое и действенное средство управления. Наличие должностных инструкций позволяет:

- исключить дублирование при выполнении определенных видов работ;

- обеспечить взаимодействие сотрудников, занимающих разные должности, при решении производственных и управленческих задач;

- дать объективную оценку деятельности работника;

- обосновать необходимость наложения взысканий при невыполнении или некачественном исполнении работником возложенных на него обязанностей.

Унифицированная форма должностной инструкции содержится в "Сборнике плакатов и учебных форм основных организационно-распорядительных документов", являющемся составной частью Государственной системы документационного обеспечения управления (1991г.). Инструкция оформляется на общем бланке организации с угловым расположением реквизитов. К реквизитам бланка должностной инструкции относятся: наименование вышестоящей организации (при наличии у предприятия ведомственной подчиненности), наименование организации (предприятия), название вида документа (должностная инструкция), дата регистрации инструкции, регистрационный индекс (номер), место составления документа. Порядок расположения реквизитов организационно-распорядительных документов и правила их оформления закреплены ГОСТОМ 6.38-90 "Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов". В графе утверждения должностной инструкции, проставляемой в правом верхнем углу листа документа, указывается должность руководителя, утвердившего документ, и дается расшифровка его личной подписи (два инициала перед фамилией без скобок). Руководитель, утверждающий инструкцию, должен не только расписаться в графе утверждения, но и поставить от руки дату утверждения документа. В левом верхнем углу листа документа, под реквизитами бланка, располагается реквизит "Заголовок к тексту", который показывает, на какую должность составлена инструкция, т.е. называет эту должность (категорию служащего).

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел “Оценка работы”, в котором должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции. Раздел “Общие положения” должен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы. В разделе “Функции” определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе “Должностные обязанности” перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе “Права” описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения информации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий. Виды и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за непринятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе “Ответственность”. Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу. Раздел “Взаимоотношения” должен четко показывать служебные взаимосвязи сотрудников, и прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

- первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

- вторая графа: что получает сотрудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;

- третья графа: что передает сотрудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел “Организация работы и критерии оценки деятельности” помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, порядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста. Только качественно составленный перечень критериев оценки деятельности работника может служить основой для решения вопросов профессиональной пригодности работника, его соответствия занимаемой должности и служебного роста, а также для применения на практике к некачественно работающему специалисту соответствующих статей КЗоТ РФ для освобождения его от занимаемой должности (например, п. 2 ст. 33 КЗоТ РФ обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации). После утверждения должностной инструкции она в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего данную должность. Этот факт фиксируется с помощью отметки "С инструкцией ознакомлен" и подтверждается личной подписью работника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д. Кроме того, должностные инструкции должны быть заменены и заново утверждены в следующих случаях:

- при изменении наименования организации или структурного подразделения;

- при изменении наименования должности; при изменении фамилии работника, замещающего данную должность (т.е. при увольнении прежнего работника и замене его другим), если инструкция, в виде исключения, была именной и содержала в заголовке к тексту фамилию и инициалы бывшего работника.

- Распределение должностных обязанностей между руководящими работниками организации устанавливается распорядительным документом – приказом директора.

5. Какие основные виды коммуникаций действуют в организации

Коммуникации в организации классифицируются по следующим видам:

1.По субъектам и средствам коммуникаций:

- межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения;

- коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий. Такие коммуникации в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий и др.

2.По форме общения:

- вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50% рабочего времени;

- невербальные – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т.д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

3.По каналам общения:

- формальные коммуникации – позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются организационными и функциональными регламентами. Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления;

- неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой»; информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи, по меньшей мере, на 75% являются точными.

Информация по каналам передается по вертикали –сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости.

4. По организационному признаку (по пространственному расположению каналов):

- вертикальные – коммуникации, координирующие и интегрирующие деятельность сотрудников различных отделов и подразделений в вертикальной плоскости иерархии, либо сверху вниз, либо наоборот;

- горизонтальные – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации;

- диагональные – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях когда коммуникации работников организации другими способами затруднено.

5. По направленности общения.

- нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным;

- восходящие – коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю.

Вид коммуни- Цели Виды передаваемой в

кации сообщении информации

Нисходящие 1.Поставить подчиненным конкретные 1.Об изменениях в политике

задачи по выполнению работы организации

2.Оперативно сообщить новости о 2.О бюджете организации, его

деятельности организации изменении, исполнении

3.Осуществить инструктирование по 3.Директивы вышестоящих

выполнению работы органов управления

4.Обеспечить обратную связь с 4. О новых системах и

подчиненными по результатам процедурах

деятельности 5.Инструкции, информация

5.Предоставить всю информацию, для выполнения заданий

необходимую для выполнения работы 6.О кадровых перемещениях и

6.Обеспечить социальную поддержку реорганизациях

подчиненным

Восходящие 1.Получить достоверную информацию 1.Отчеты о выполнении

о ходе выполнения работы и конечных работы, возникших в ходе

результатах работы проблемах

2.Обеспечить обратную связь с 2.Обращения с просьбой

руководителем о полученных заданиях получить консультации по

3.Изучить мнение подчиненных по интересующим вопросам

интересующим вопросам 3.Жалобы подчиненных

4.Получить представление об улучшении 4.Предложения подчиненных

деятельности организации 5.Мнения подчиненных

Литература

1. Базаров Т.Ю.. Управление персоналом. М., 2003.

2. Герчикова И.А. Менеджмент. М.: Бизнес и биржи, 2003

Ревская Н. Е. Психология менеджмента. СПб., 2001.

Русинов В.А. Психологические аспекты управления. М.,1998.