Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного управління підприємством

1.1 Концепція стратегічного управління як діяльності

1.2 Методологія стратегічного управління: елементи та принципи

1.3 Еволюція розвитку стратегічного управління як сфери управлінської діяльності

1.4 Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах України

Розділ 2. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища в діяльності підприємства

2.1 Діагностика зовнішнього середовища підприємства на основі SWОТ та РЕSТ- аналізів

2.2 Дослідження конкурентоспроможності підприємства та його конкурентних переваг

2.3 Використання оцінювання конкурентних переваг підприємства, галузі, країни в стратегічному управлінні підприємством

Розділ 3. Побудова стратеги розвитку для об'єкту дослідження

3.1 Розробка основних напрямів розвитку

3.2 Розробка функціональних стратегій підприємства

3.3 Аналіз ефективності стратегії та особливості впровадження

3.4 Застосування економіко-математичних методів та моделей для обґрунтування стратегічних управлінських рішень на підприємстві

Висновки

Список використаних джерел 94

Вступ

Актуальність теми полягає в тому, що реформування економіки України визначило нові умови і принципи функціонування промислового виробництва. Сьогодні результати діяльності суб'єктів промисловості залежать значною мірою від використання ефективних ринкових механізмів управління та розвитку підприємницької діяльності. Проте тривала криза, низький рівень матеріально-технічної бази виробництва, не дають можливості повною мірою покращити макро і мікро показники нашої промисловості та підвищити конкурентоспроможність продукції як на внутрішньому так і зовнішньому ринках.

Вітчизняне виробництво сьогодні характеризується далеко не повним використанням факторів управління, які забезпечують підвищення його ефективності, удосконалювання структури, впровадження новітньої технології і сучасних методів управління виробництвом. За таких умов необхідний пошук нових підходів для забезпечення фінансового оздоровлення і розвитку промисловості.

Одним з таких підходів є стратегічне управління підприємницькою діяльністю. В основі стратегічного управління лежить стратегія розвитку промислового виробництва, розроблена на тривалу перспективу, яка дозволяє йому за більш короткий проміжок часу адаптуватись до реалій ринку, своєчасно реагувати на зміни як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Саме тому впровадження стратегічного управління підприємницькою діяльністю є однією з основних задач і умов забезпечення ефективності промислового виробництва.

Науковий внесок в дослідження організаційної культури та фірмового іміджу внесли такі вчені як Грошев І.В., Віханський О.С., Задихайло Д.В., Кабардинська І.С., Кібенюк О.Р., Наумов А.І., Співак В.О., Феофанов О., Даулінг Г., Мескон М.Х., Оучі В., Хаєт Г.Л., Шейн Е.Х.

Метою роботи є розвиток теоретичних положень та розробка методичних і практичних рекомендацій щодо формування стратегічного управління підприємством, спрямованих на підвищення ефективності його діяльності. Для досягнення поставленої мети визначено такі задачі:

обґрунтувати теоретичні і методологічні підходи до формування стратегічного управління підприємницькою діяльністю;

уточнити поняттєво-категоріальний апарат, використовуваний при формуванні стратегічного управління підприємницькою діяльністю;

визначити та обґрунтувати основні фактори, які впливають на стратегічне управління підприємницькою діяльністю;

провести аналіз зовнішнього середовища підприємства та його конкурентоспроможності;

визначити організаційно-економічні передумови удосконалювання діяльності підприємства.

Об'єктом роботи є процес стратегічного управління на конкретному підприємстві.

Предметом роботи є механізм впровадження управлінських рішень по вдосконаленню роботи підприємства заснований на принципах стратегічного управління.

Методологічною основою роботи є наукові положення вітчизняних і зарубіжних економістів, присвячених стратегічному управлінню підприємницькою діяльністю в промисловому виробництві, системний підхід до аналізу його особливостей у формуванні ринкових механізмів управління. При виконанні дослідження використовувався ситуаційний підхід, методи експертних оцінок, структуризації цілей при розробці елементів механізму використання контролінгу та обґрунтуванні послідовності комплексної оцінки інвестиційної привабливості суб’єктів промисловості. Метод економіко-статистичного аналізу використовувався для дослідження впливу стратегічного управління на ефективність промислового виробництва, визначення передумов його подальшого розвитку. Методи порівняння, статистичних угруповань використовувались при розробці та обґрунтуванні організаційно-методичного забезпечення стратегічного управління підприємницькою діяльністю в промисловості.

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного управління підприємством

1.1 Концепція стратегічного управління як діяльності

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище - організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпечення нововведень та змін в достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням ма-ксимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що грунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) - забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

галузевої приналежності;

розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

характерних рис виробничого потенціалу;

наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

рівня управління;

рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок» [14].

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього».

Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, навідміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:

забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;

необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;

можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;

можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;

створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

П'ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні чинники, приводить до того, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів домагалися звичайно компанії Ініціативніші, а не ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів [5].

Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1) продуманих цілеспрямованих дій;

2) реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу, що посилюється.

Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області технології, успішне забезпечення конкурентом ринку новим товаром, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій галузі тощо. Завжди залишається певна міра невпевненості у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і слідувати цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми. Добре продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних змін для пристосування до нових умов.

1.2 Методологія стратегічного управління: елементи та принципи

Практичне розв’язання проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління. Її поява завдячує вирішенню цілій низці принципово нових проблем, що виступають на перший план перед керівниками всіх рівнів, підприємцями та просто діловими людьми. Сьогодні це -

1) проблеми виживання в умовах конкурентної боротьби;

2) формування нової управлінської культури та інше.

Отже, стратегічне управління – це концепція виживання в певних умовах. Воно дає більш чи менш конкретне уявлення про те, якою повинна бути організація в майбутньому: в якому оточенні їй необхідно буде працювати, яку позицію займати на ринку, які мати конкурентні переваги, які зміни слід здійснити в організації.

Таким чином, управлінська робота з визначення й впровадження в життя стратегії скоріше є правилом, ніж виключенням. Стратегічне управління – основа управління, і діяльність зі створення й здійснення стратегії фактично рано чи пізно зачіпає будь-яку управління управлінську роботу на кожному підприємстві.

Виходячи з цього, можна сформулювати загальні принципи, на основі яких має будуватись стратегічна діяльність підприємств [5].

1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі.

2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розробляти спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.

3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять втілення у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників, а також у системі стратегії їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”.

4. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічні підсистеми, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та корегування заходів щодо формування середовища та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.

5. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

6. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.

Виходячи з принципів можна стверджувати, що доцільність формулювання стратегії, на підприємстві, полягає в наступному:

стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал в потрібному напрямі;

сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами.

наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв’язок між функціями посадових осіб, сприяє ґрунтовному управлінню[4].

Розроблена стратегія розвитку загального управління стосується таких напрямів:

розвиток і перебудова загальної структури управління підприємства, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;

удосконалення системи роботи з керівними кадрами;

Вихідними даними для розробки стратегії загального управління були:

загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;

аналітичні матеріали для дослідження системи управління організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямів і можливостей розвитку організаційної системи;

законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу [14].

Стратегічне управління дозволяє досягти таких основних результатів:

1. Створити системний потенціал для досягнення цілей організації. Цей потенціал складається:

з фінансових, сировинних і людських ресурсів, що входять в організацію;

виробленої продукції(послуг), що затребуються ринком;

сформованого позитивного іміджу організації.

2. Структури організації та її внутрішніх змін, що забезпечують чутливість до змін зовнішнього середовища і відповідну адаптацію [13].

Зіставляючи підходи закордонних та вітчизняних вчених, зокрема Томпсона, Мескона, О. Шершньової та інших дослідників до визначення змістовної сторони стратегічного управління, можна констатувати, що складність і динамічна природа підприємств ускладнюють розробку однієї специфічної моделі процесу стратегічного управління.

Досліджуючи стратегічне управління розвитком підприємства, ми дійшли до висновку, що воно спрямоване на створення конкурентних переваг фірми і утвердження ефективної стратегічної позиції, що забезпечить майбутню життєздатність підприємства в мінливих умовах. Вибір стратегії в стратегічному управлінні пов’язаний зі станом ключових факторів, до яких відносяться сильні сторони галузі і підприємства, мета, місія, інтереси вищого керівництва, кваліфікація працівників. Динамічний процес стратегічного управління підприємства є тою парасолькою, під якою підприємство може впевнено рухатись до поставленої мети, незважаючи на несприятливі впливи навколишнього середовища.

Практична реалізація функцій стратегічного управління здійснюється за допомогою системи методів стратегічного управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти заведено називати методами стратегічного управління.

Методи стратегічного управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Стратегічне управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи стратегічного управління діяльністю підприємств.

Усі названі методи органічно взаємозв'язані й використовуються не ізольовано, а комплексно. Проте провідними треба вважати саме економічні методи. Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.

Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні й утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності.

Економічні методи стратегічного управління — це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту:

• формування системи оподаткування суб'єктів господарювання;

• визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства;

• встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій.

Другий аспект економічних методів стратегічного управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

Соціально-психологічні методи стратегічного управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

Практична реалізація соціально-психологічних методів стратегічного управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання конфліктних ситуацій, гуманізації праці тощо.

Організаційні методи стратегічного управління базуються на мотивах примусового характеру. Їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління — це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми (підприємства, організації).

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів стратегічного управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання

1.3 Еволюція розвитку стратегічного управління як сфери управлінської діяльності

Потреба та здатність передбачати розвиток подій і їх наслідків характерні для людини. Це пояснюється тим, що перед початком будь-якої діяльності, приймаючи рішення щодо її доцільності, людина спочатку уявляє цю діяльність, а також можливі результати її здійснення, які зіставляє зі своїми цілями. Унаслідок постійного повторення дій (а це «повторення» залежить від характеристики стабільності та визначеності умов діяльності) формується динамічний стереотип, що охоплює усвідомлене та неусвідомлене передбачення. А оскільки будь-яка організація — це сукупність осіб, які спільно працюють заради досягнення загальної мети, таке передбачення необхідне і для будь-якої організації.

Обґрунтованість передбачення залежить від таких чинників:

ступеня сприйняття та розуміння явищ і процесів на підприємстві й навколо нього;

рівня передбачуваності розвитку цих явищ і процесів;

оцінки можливості управлінського впливу на ці процеси та явища за допомогою доступного методичного й технологічного інструментарію.

Завдання так званого наукового передбачення полягає в тому, щоб на підставі наукових методів логічного аналізу та синтезу «виводити» майбутнє з минулого та сьогоднішнього. Передбачити обриси (або лише окремі елементи) майбутнього, які тільки проглядають з теперішнього, певною мірою допомагає інтуїція.

Наукове передбачення — це діяльність із застосування окремих методів, прийомів та інструментів, які дають змогу уявляти перебіг процесів і явищ у майбутньому в певній послідовності з установленням чітких взаємозв’язків.

Передбачаючи зміни, потрібно застосовувати наукові, а також інші раціональні та інтуїтивні прийоми й методи, спиратися на складний комплекс прогнозно-аналітичних, методичних і соціально-психологічних підходів. Кожна організація, зорієнтована на доволі тривале існування та розвиток, має постійно оцінювати своє становище як усередині, так і зовні: аналізувати технологію і організацію виробництва, обладнання, діяльність персоналу, а також систему постачання та збуту, обслуговувані ринки, законодавство, яке регулює його діяльність, тощо.

Невизначеність — одна з характеристик численних явищ, що їх розглядає теорія і практика менеджменту: поведінки окремої особи чи групи осіб, організації в цілому, прийняття рішень різного типу; оцінювання прогнозів; розробки стратегій тощо.

Рівень невизначеності характеризується браком або повною відсутністю інформації про процеси, явища, вплив окремих факторів на діяльність підприємства.

Чим більший рівень невизначеності, тим нижча якість управлінських рішень та ефективність дій. Тому необхідно мінімізувати (в ідеалі — звести нанівець) невизначеність для підвищення якості управлінського впливу за рахунок структурування інформації про ситуацію всередині та навколо підприємства, тобто виокремити визначені та невизначені параметри, дібрати методи підвищення визначеності останніх і т. ін. Зменшення невизначеності сприяє впорядкуванню діяльності керівників підприємства, дає їм змогу розробляти рішення щодо адаптації організації та окремих її підсистем до змін ситуації.

Протягом ХХ століття відбувався пошук методів зменшення невизначеності в діяльності організацій. І досі збереглася ще тенденція ігнорувати передбачення або відшукувати обхідні шляхи у випадках, коли виникають некеровані або лише частково керовані фактори. Ця тенденція була особливо виразною на етапах відсутності «регулярного» планування та в разі використання короткострокового планування. Іноді за стабільних умов функціонування та за певного поєднання досвіду зі здоровим глуздом можна сподіватися на відшукання зазначених «обхідних шляхів» стосовно слабо структурованих та неструктурованих проблем. Однак щоразу потрібно знати, коли можна, а коли — ні орієнтуватися тільки на нинішній стан об’єктивних умов. Але стан об’єктивних умов — це не тільки теперішні оцінки, а все те, що може далі відбутися впродовж певного проміжку часу та вплинути на відносну цінність тих рішень, що приймаються [53].

Отже, залежно від типу проблеми на вибір методів передбачення її розвитку та інструментів розв’язання може впливати різна сукупність взаємозв’язаних факторів, як-от: інфляція і дефляція, економічне процвітання або депресія, страйки, землетруси, терміни поставок сировини, коливання цін, податки тощо, які ускладнюють розуміння подій, що відбуваються нині, і тим більше тих, які можуть (або ні) відбутися в майбутньому. Розуміння тенденцій та передбачення процвітання або занепаду підприємств втілюються в системах управління, їх спрямованості та основних характеристиках.

А. Файоль та Л. Урвік ще у своїх перших працях зазначали, що передбачення — це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі чи окремого підприємства, а також необхідності та можливостей передбачення, що створюються сьогодні, сучасні фірми у процесі становлення та розвитку власних систем планування можуть проходити (у дещо скороченому варіанті) історичний шлях розвитку планування та управління підприємствами за останні 50—60 років. Чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління наведено в табл. 1.1. Розглянемо головні характеристики цих фаз.

Таблиця 1.1. Фази переходу до стратегічного управління підприємством залежно від ступеня передбачуваності його майбутнього

Характеристика фаз	Основні орієнтири
Фаза 1 Поточне управління «за відхиленнями»	Реагування на ситуацію, що складається. Планування, зорієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів (бюджетування) і поточних планів (оперативне і тактичне планування). Домінування бюджетування та фінансового контролю як інструментів управлінського впливу
Фаза 2 Управління «від досягнутого»(з елементами передбачення)	Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Планування використовує екстраполяційне передбачення, перехід до довгострокового планування
Фаза 3 Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище	Опанування «стратегічного мислення», націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації. Планування — стратегічне, що містить «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт — ринок»
Фаза 4 Стратегічне управління	Підготовка майбутнього та до майбутнього. Опанування стратегічної поведінки, механізмів впливу на середовище. Стратегічне планування пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, передбачає їхню зміну на вимоги середовища, використовує всі досягнення зазначених раніше фаз. Використання розвинених систем стратегічного управління

У 1960-х роках у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні, а також на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні. Постала потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад, на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивіда), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування. Розв’язання цих проблем зумовило перехід від довгострокового до стратегічного планування, яке за своїми основними ознаками було більш гнучким.

Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошували на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістичного розуміння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за минуле.

Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко:

як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу,

як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення,

як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо.

Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів і програм, однак головний змістовий наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегій їх досягнення.

Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної поведінки підприємства в системі «продукт — ринок» [53].

У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продукцію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, у виваженому поєднанні балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило подальше підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. Адже такий аналіз дає змогу чітко визначати, які саме сфери та напрямки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їх здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає й кількість доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого відкривається ширший вибір дій на перспективу.

Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що їх здійснювали всі підсистеми підприємства, а також подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

У травні 1971 року в Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу до управління західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. Рік 1973-й вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління невпинно розвивається, дослідження в цій галузі провадяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.

Перехід до стратегічного управління дав змогу подолати розглянуті далі обмеження стратегічного планування.

Стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічний менеджмент пов’язаний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів або нових технологій. Перефразовуючи Пітера Друкера, можна сказати, що стратегічне планування — це передусім управління розробкою та виконанням планів, а стратегічний менеджмент — управління, спрямоване на досягнення результатів за допомогою застосування широкого спектра інструментів стосовно кожного з елементів виробничо-управлінської системи організації.

Стратегічне планування — аналітико-прогнозний процес, а стратегічний менеджмент — процес організаційний, де в певному варіанті поєднуються всі функції управління, кожна з них має розвиватися стратегічно.

У стратегічному плануванні використовуються економічні та технологічні змінні. У стратегічному менеджменті, крім того, враховуються ще й організаційні, психологічні, соціологічні та політичні фактори. Таким чином, стратегічне планування відповідає на запитання «що робити?», а стратегічний менеджмент, який включає в себе стратегічне планування як невід’ємну свою функцію, — на запитання «як?», «коли?» і «хто це буде робити?».

Стратегічний менеджмент складається зі взаємозв’язаних процесів: формулювання стратегій; розвитку ділових здібностей компанії; управління впровадженням стратегій.

Відтоді відбулося розмежування функцій поточного та стратегічного управління, почали закладатися основи розвитку останнього.

1.4 Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах України

Суспільство та економіка України переживають об’єктивно необхідний переломний етап, оскільки закінчується великий період, що сформував свої економічні та соціальні структури, відносини, тип мислення. Останніми роками підприємства та організації переходять до нового механізму функціонування, де щось — залишається від попереднього етапу розвитку, а щось — тільки створюється (нові умови, явища, відносини тощо). Проходить процес зламу старих структур і методів господарювання, які перешкоджають руху вперед, за необхідності одночасного збереження тих надбань, що підтримуватимуть особливість та неповторність національних організацій, які можуть сприяти зміцненню та розвитку як кожного окремого підприємства, так і економіки в цілому.

Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівнях. Так, підприємства в умовах централізовано-планової економіки відрізнялися від аналогічних орієнтованих на ринок підприємств як за окремими характеристиками, наприклад за розмірами (у СРСР та в Україні переважали великі, іноді гігантські підприємства), так і за «поводженням» у зовнішньому середовищі, яке характеризувалося несамостійністю, зарегульованістю у прийнятті рішень. Навіть в умовах перехідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційно «соціалістичні» методи планування на перспективу на основі досягнутого рівня та екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості виробництва тощо. Це означає, що кожному підприємству тепер потрібно самостійно розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язувалися іншим способом на іншому рівні.

Виходячи з найбільш поширеного визначення організації (як об’єкта управління), в якому стверджується, що організація — це об’єднання людей, які спільно працюють для досягнення певних цілей, — основними системотвірними елементами виступають:

люди, які створюють організацію, визначають цілі та завдання її існування;

виробничий потенціал, необхідний для здійснення корисної діяльності у процесі досягнення визначених цілей;

управління, яке об’єднує людей з іншими елементами виробничої системи, формує управлінський вплив на потенціал організації для досягнення визначених цілей та завдань.

Це означає, що кожна організація має спільні з іншими та специфічні риси. Спільні риси зумовлюються, передусім, зазначеними щойно елементами (люди, цілі, система управління, виробничий потенціал), специфічні — досить великим переліком факторів, які впливають на її діяльність, оскільки будь-яка організація відрізняється від інших, навіть тих, що функціонують в тій самій галузі.

Коли йдеться про опанування ринкових механізмів, на особливу увагу заслуговують організації — виробники товарів і послуг, тобто підприємства.

Підприємство — це організаційно виокремлена та економічно самостійна ланка виробничої сфери економіки країни, що виробляє продукти певного типу: товари, послуги, інформацію, нові знання — як окремо, так і в певному співвідношенні [53].

Виокремлення, оцінювання необхідності створення та існування підприємств того або іншого типу залежать від тієї концепції, яку покладено в його основу.

Нині існує кілька «концепцій підприємства»: технологічна, ресурсна, підприємницька, інформаційна, поведінкова тощо. Вибір тієї або іншої залежить від умов, в яких функціонує підприємство, а також від особистих поглядів власників та керівників організацій. Щодо стратегічного управління дедалі більше прихильників набуває концепція підприємства як «відкритої», матеріально-речовинної та соціально-економічної системи.

Діяльність ринково-орієнтованої організації має на меті отримання результатів, які зазвичай мають економічну природу, вимагають від керівників та власників підприємства налагодження відповідних організаційно-економічних механізмів. Такі процеси можуть здійснюватися ефективно тільки за умови продуктивної праці персоналу, тобто за належної уваги до «соціальної складової» виробничої системи. Соціально-економічні важелі в діяльності підприємств є нерозривними.

Кожне підприємство чи організація є унікальною, «відкритою» системою, що має певні особливості, які вирізняють її серед інших. Проте всі підприємства є соціально-економічними системами, а отже, мають спільні характеристики, до яких належать:

використання основних елементів виробництва (предмета, засобів праці та праці);

основні функції управління (загальні та специфічні);

змінність окремих параметрів і системи загалом упродовж періоду існування;

здатність до формування власної поведінки, унікальність, нерідко — непередбачуваність її в конкретній ситуації;

здатність адаптуватися до змін у середовищі, встановлювати ефективні зв’язки;

здатність до протидії тенденціям, які можуть зруйнувати систему;

властивість змінювати структуру й механізм функціонування на власний розсуд;

здатність і спрямованість на цілевстановлення та цілереалізацію.

Незважаючи на схожість характеристик підприємств як соціально-економічних систем, кожне підприємство самостійно розв’язує проблеми, що пов’язані з налагодженням зв’язків у системі «підприємство —середовище» та «підприємство — держава», урахуванням наявних чи можливих «технологічних проривів», зі структурною перебудовою на макро- та мікрорівні; із соціальними процесами в суспільстві тощо [53].

Сутність підприємства, основні напрямки його діяльності, за Томпсоном, можуть визначатися за вісьмома різними характеристиками залежно від таких факторів:

1) основної продукції чи послуги;

2) основної ланки виробництва (виробництво паперу);

3) основної технології з виробництва продукції (виробництво хімічних речовин з нафти чи газу, виробництво деталей за допомогою порошкової металургії);

4) основної групи споживачів, що обслуговується підприємством (автомобілі — для різних соціальних груп, комп’ютери — для виробництва або навчання);

5) ступеня задоволення потреб споживача в продукції чи послузі, що вже знайомі покупцеві (комплексне обладнання для кухні, навчальні програми різних рівнів і напрямків) і мають різну якість;

6) масштабу діяльності в галузі: охоплення всього виробничо-технологічного комплексу — від заготівлі сировини до виготовлення кінцевої продукції чи послуги або спеціалізація на одному етапі у виробничому ланцюгу (виготовлення пряжі, збирання готової продукції з комплектуючих деталей або розливання косметичних речовин з цистерн у флакони, пакування та продаж);

7) ступеня диверсифікації підприємства: використання (чи ні) основної сировини, технології, каналів розподілу чи збуту; обслуговування одної (чи різних) груп споживачів тощо;

8) ступеня орієнтації підприємства на досягнення високих фінансово-економічних результатів діяльності, що робить його менш вразливим до піднесень чи спадів загальної кон’юнктури ринку завдяки відмові від орієнтації на якийсь один (чи пов’язані між собою) напрямок діяльності, інтенсифікації операцій з активами, на участь у будь-якій діяльності, що дає високі прибутки. Найчастіше така орієнтація є наслідком конгломератної диверсифікації, що потребує спеціальної загальної програми, де різні види діяльності пов’язані через фінансово-економічні показники.

Зарубіжні теорії менеджменту за останні 30 років пройшли доволі складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції та підходи, зумовлені змінами в розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспільства загалом. Як визнають провідні спеціалісти — теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, але таке, що й досі домінує і лишається ефективним — стратегічне мислення. Щоб визначити характерні ознаки стратегічного мислення, потрібно усвідомити, що таке мислення взагалі.

Мислення — узагальнене та опосередковане пізнання світу у процесі практичної та теоретичної діяльності індивіда, засіб творчості особистості.

Мислення є предметом не лише психології, а й інших наук (філософії, соціології, фізіології, інформатики). Останніми роками дослідження процесу мислення в теорії прийняття управлінських рішень посідає чільне місце, оскільки у процесі мислення людина здобуває нові знання, будує узагальнений образ світу та окремих його складових і визначає перспективи їх розвитку.

Мислення як таке є опосередкованим відображенням дійсності, оскільки базується на наявних знаннях, уміннях і навичках. З розвитком науки і практики, оволодіваючи все новими знаннями та навичками, людина поступово переходить до вищих форм мислення (творчого, наукового, економічного, стратегічного тощо).

Основною характеристикою стратегічного мислення є усвідомлення мети розвитку підприємства та способів її досягнення. Воно базується на твердженні про необхідність спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формування стратегій та рішень, що з них випливають, а також налагодження такої діяльності, яка дасть змогу забезпечити їх здійснення.

Коли деяка особа намагається з’ясувати ситуацію, в якій опинилося підприємство або його підсистема її стратегічне мислення починається, з визначення проблем, для розв’язання яких їй необхідно здобути і застосувати нові для себе знання та дії, з оцінювання наслідків різних варіантів рішень (або їх відсутності). Оцінка можливостей вирішення проблем, вибір методів та інструментів залежить від цілей, які існують та формуються в організації (на підприємстві), а також від ступеня підготовленості та типу мислення конкретного фахівця.

Враховуючи різноманітність підприємств, необхідність вибору найбільш ефективного шляху їх розвитку, можна стверджувати, що минулі знання та досвід, так звані «готові рецепти» для кожного конкретного випадку знайти зазвичай неможливо. Тільки стратегічне мислення, яке спрямоване на пошук і створення нових знань, може допомогти в цьому.

Стратегічне мислення можна схарактеризувати такими загальними ознаками: цілеспрямованість та перспективність; наукова орієнтація, інноваційність та творчість; реалістичність, здоровий глузд та конструктивність, системність та масштабність, гнучкість та самостійність.

Менеджери процвітаючих організацій орієнтуються на стратегічне мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових можливостей і загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діяльністю, як і аналіз та оцінювання ситуації всередині підприємства. Стратегічне мислення базується на усвідомленні насамперед керівниками та всім персоналом власної відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого підприємства відбито в понятті стратегічний рівень підприємства [52].

Стратегічний рівень підприємства (або організації) визначається готовністю до встановлення ефективних зв’язків усередині та за межами підприємства (організації), щоб забезпечити своє довгострокове успішне існування. На відміну від звичних категорій, таких як технічний, організаційний, соціальний рівень, стратегічний рівень визначається відповідним рівнем усіх підсистем підприємства у взаємозв’язку з елементами зовнішнього середовища, що підтримують та підсилюють нагромаджений потенціал підприємства, створюючи його конкурентні переваги. Високий стратегічний рівень дозволяє вести конкурентну боротьбу за провідну позицію в галузі, а низький — дає підстави приймати рішення про перепрофілювання і навіть про закриття підприємства. Чим вищий стратегічний рівень, тим ширше поле можливостей стратегічних рішень, але водночас і тим більше вимог висувається до керівників підприємств стосовно їхньої готовності використовувати та підтримувати стратегічний рівень організації на належному рівні.

Стратегічний рівень підприємства (організації) — це рівень його готовності до ефективних дій у середовищі його функціонування завдяки розробці та реалізації обґрунтованих стратегічних рішень, що враховують можливості та обмеження розвитку цього підприємства.

Наявність стратегічного мислення дає змогу створити стратегічно орієнтоване підприємство. Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою засадою в діяльності персоналу підприємства, і насамперед — вищого його керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який допомагає розробляти й використовувати інтегровану систему стратегічних планів, причому поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів, тобто йдеться про стратегічну поведінку організації та персоналу. Таке підприємство має доволі суттєві конкурентні переваги порівняно з «нестратегічними».

Розділ 2. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища в діяльності підприємства

2.1 Діагностика зовнішнього середовища підприємства на основі SWОТ та РЕSТ- аналізів

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, необхідно мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв’язку та залежності.

Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позитивно спливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу показати свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дають змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT —аналіз.

SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища.

SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі є необхідний як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Проведемо SWOT-аналіз ДП «завод ім. В.О. Малишева», що полягає у виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також потенційних зовнішніх можливостей і загроз. На основі цього аналізу розробляються рекомендації, щодо поліпшення ситуації, шляхами використання внутрішніх резервів, зовнішніх можливостей та подолання виявлених загроз [14].

До сильних сторін підприємства можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому: стала торгова марка, логотип, фірмовий стиль. Наявність усіх необхідних виробничих фондів, що знаходить своє відображення у замкнутому циклі виробництва. А також наявність кваліфікаційного персоналу, що має досвід роботи в даній сфері. Крім того до сильних сторін підприємства слід віднеси сталу організаційну культуру, що склалася протягом більш ніж сторічного періоду існування заводу. Організаційна культура дає змогу об’єднувати та гуртувати працівників, що досить позитивно відбивається як на моральному кліматі персоналу, так і на ефективності діяльності підприємства.

Свій відбиток на погіршенні діяльності підприємства та на формуванні його слабких сторін наклав розпад СРСР та розбудова демократичної держави і як наслідок процес становлення ринкової економіки. Отже до слабких сторін організації можна віднести:

недолік грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності;

велика заборгованість, особливо короткострокова;

втрата старих зв'язків з підприємствами країн колишнього СРСР після його розпаду. Хоча ці зв'язки поступово відновлюються, але на даному етапі вони ще не на необхідному рівні;

оскільки попит на випускається продукцію, що, упав, а на деяку платоспроможний попит слабкий, то в підприємства прибутковість низька;

сформована ситуація спричинила наявність великої частки застарілого й зношеного устаткування, у зв'язку із чим рівень собівартості виробів вище, ніж у закордонних конкурентів;

організаційна структура підприємства є нестабільною тому що підприємство перебуває на стані реструктуризації вже кілька років, що впливає на процес координації управлінських функцій та на створення великої кількості комунікаційних бар’єрів через що деякі відділи та управління не можуть отримувати своєчасно необхідну та релевантну інформацію;

на підприємстві недосконала система мотивації менеджерів середнього шабля, через що оперативне керування виробничими та пов’язаними з цим процесами не є ефективним;

часта зміна керівництва також накладає негативний відбиток на діяльність всього підприємства, тому що в таких умовах підприємство не може ефективно функціонувати на зовнішньому ринку;

для ДП «Завод ім. В.О. Малишева» вже традиційним явищем є заборгованість перед комунальними та іншими службами міста, не своєчасно виплачують орендну плату. Підприємство має велику заборгованість по заробітній платі;

при наявності перспективних замовлень на підприємстві часто не вистачає сировини для їх виконання, а замовники не згодні робити передплату з огляду на нестабільну ситуацію на підприємстві;

через те що підприємство досить велике та має розгалужену організаційну статуру на підприємстві існує багато субкультур.

У випадку поліпшення господарської діяльності в підприємства існує потенційна можливість розширення проміжних асортиментів продукції, що випускається, щоб вийти на нові сегменти ринку даної галузі. Також реальною можливістю підприємства є розробка нових технологій виробництва, наприклад технології, спрямовані на зниження собівартості продукції, що приведе до росту її конкурентоспроможності. У зв’язку з тим, що галузь машинобудування щорічно збільшує темпи розвитку на 7-10%, підприємство має досить великий потенціал з точки зору ринків збуту та постачальників сировини. Ще однією можливістю для більш швидкого розвитку є ініціатива Міноборони України розміщувати на підприємстві державні замовлення на техніку для оборонної сфери. На заводі постійно відбуваються науково-дослідні розробки, які проводяться спільно з «КБ імені О. Морозова», це теж дає можливість для опанування нових видів продукції та виходом із нею а ринок, що підвищить конкурентні позиції підприємства і виведе підприємство на прибутковий рівень. Імідж підприємства має низку можливостей щодо покращення шляхом використання всесвітньої мережі Internet для просування своєї продукції та для позиціювання підприємства в цілому. Можливості управління організаційною культурою та іміджем напряму залежить від прибутковості підприємства.

Процес реструктуризації що відбувається на підприємстві передбачає перехід підприємства на іншу модель виробництва: 25% для оборонної сфери – 75% для цивільного використання. Але специфіка виробничих потужностей підприємства дозволяє у будь який час перевести виробництво цивільної продукції на військову. У зв’язку з досить великим історичним періодом функціонування підприємство має велику кількість зв’язків із закордонними партнерами та постачальниками (країнами, що не входили до складу СРСР).

Крім того продаж активів, що не використовуються, дасть змогу погасити борги перед комунальними структурами, погасити борги по заробітній платі та перед Пенсійним фондом, закупити достатню кількість сировини та матеріалів.

Зовнішньою потенційною загрозою для підприємства є погіршення економічної й політичної ситуацій у країні, нестабільність законодавства. Негативно може відбитися на діяльності підприємства збільшення конкуренції на внутрішньому ринку.

Несвоєчасний розрахунки по державним замовлення спричинив значний брак оборотних коштів. Підприємство не може отримувати кредити оскільки не має ресурсів їх погашення та через те що перебуває на стадії реструктуризації. В тій ситуації, що склалася в цілому по країні не вистачає висококваліфікованих працівників і підприємство постійно потребує новий персонал, що несе в собі загрозу зменшення обсягів виробництва. Якщо підприємство і надалі буде перебувати в стані реструктуризації та збільшувати заборгованість його організаційна культура і імідж будуть постійно погіршуватися.

На основі цих даних можна побудувати матрицю SWOT-аналізу (табл. 2.1).

Сильні сторони – можливості (ССМ):

1. Збільшувати кількість замовлень через налагоджену структуру споживачів продукції, що склалася під час попередньої діяльності підприємства, що дасть змогу отримувати постійні та повністю оплачуємі замовлення.

2. За рахунок використання високоякісного персоналу опановувати нові види виробництва та технології.

3. Просувати торгівельну марку через мережу Internet та збільшувати таким чином обсяги замовлень.

4. Шляхом безпосередньої участі Міноборони України виробляти продукцію оборонної сфери для закордонних покупців.

Сильні сторони – загрози (ССЗ):

1. Шляхом переводу виробничих потужностей від оборонної промисловості на цивільну та навпаки збільшувати обсяги виробленої продукції та зменшувати час, що підвищить таким чином оборотну здатність власного капіталу.

2. Через використання повного циклу та багатопрофільності виробництва опановувати нові наукоємні технології з метою подальшої їх реалізацією.

3. Шляхом застосування методів впливу міцної організаційної культури сприяти найму високоякісного персоналу та створення професійної еліти на підприємстві.

4. Використовуючи сталі зв’язки з постачальниками, партнерами та покупцями продукції мінімізувати вплив державної дотації через залучення вільних інвестиційних коштів з-за кордону.

Таблиця 2.1. Матриця SWOT-аналізу підприємства

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості: Розширення асортименту. Вихід на нові сектори ринку. Розробка нових технологій. Налагодження системи зовнішніх зв’язківі і державних замовлень. Державні замовлення.	Загрози: Нестабільна політико-економічна ситуація в країні. Фінансова криза. Нестача зовнішньго фінансування. Збільшення конкуренції\ Погіршення репутації підприємства.
Сильні сторони: Великий досвід роботи Кваліфікований персонал. Великий асортимент продукції. Сформований фірмовий стиль. Стала організаційна культура.	Поле ССМ: збільшення кількості замовлень; опанування нових видів виробництва, технологій; просування торгівельної марки; отримання державної підтримки.	Поле ССЗ: підвищення оборотної здатності капіталу; реструктуризація боргів; створення професійної еліти; залучення інвестицій; активна підтримка позитивного іміджу;
Слабкі сторони: Недостатність вільних коштів. Велика заборгованість. Багато застарілого обладнання. Недосконала система мотивації. Затримка виплати ЗП. Комунікаційні бар’єри.	Поле СлСМ: світовий рівень якості продукції; проведення реструктуризації на підприємстві; сплата боргових забовязань, кредитів.	Поле СлСЗ: залучення персоналу; утримання ринкової ниші; підтримання конкурентоспроможності на світовому ринку; вдосконалення системи мотивації; налагодження внутрішніх зв’язків.

Слабкі сторони – можливості (СлСМ):

1. За рахунок участі підприємства у програмах що фінансуються Міністерством Оборони України мінімізувати або реструктуризувати борги підприємства перед комунальними структурами.

2. Сплатити борги за рахунок продажу невикористовуваних активів підприємства.

3. Утримувати всітовий рівень якості продукції.

4. Вдале проведення реструктуризації дасть змогу отримати вільні кошти, використати іх на погашення заборгованості, покращення системи мотивації, тощо.

Слабкі сторони – загрози (СлСЗ):

1. Налагодити співпрацю із міським центром зайнятості з метою реалізації програм по працевлаштуванню населення, з для залучення кваліфікованого персоналу робітничих спеціальностей на підприємстві.

2. Збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства шляхом опанування нових наукоємних ліній виробництв.

3. Утримати ринкову нішу, навіть в період реструктуризації не збавляти темпів виробництва.

4. Вдосконалення системи мотивації менеджерів шляхом економічних методів і морального впливу.

5. Налагодження внутрішніх зв’язків на підприємстві, поліпшення координації, системи комунікацій.

Таким чином, можна зробити висновки щодо досить скрутного становища підприємства. Але враховуючи можливості розвитку а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв’язків.

Ще одним інструментом аналізу зовнішнього середовища підприємства є РЕST-аналіз.

Оскільки число можливих чинників макросередовища достатнє великий, то, щоб не зав'язнути в аналізі, рекомендується обмежитися тими сферами, які істотно впливають на діяльність підприємства. Вважається, що корисно розглянути чотири вузлові напрями, аналіз яких отримав назву РЕST-аналіз. РЕST-аналіз це абревіатура чотирьох англійських слів: P – Policy – політика; E – Economy – економіка; S – Society – суспільство (соціум); T – Technoloqy – технологія.

Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації. Політичний чинник повинен вивчатися в першу чергу, оскільки головне політичне питання – це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обігу грошей в державі, а також ряд інших ключових умов здобуття основних ресурсів для діяльності будь-якої організації.

Аналіз економічного аспекту дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси. Для більшості конкретних організацій це є найважливішою загальною умовою їх ділової активності. Соціальна компонента зовнішнього середовища найбільшою мірою пов'язана з формуванням споживчих переваг населення.

Технологічний аналіз повинен забезпечувати організацію інформацією, яка дозволяє їй вчасно перебудуватися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту; паралельно з цим організація зобов'язана встигати отримати достатній прибуток від своїх традиційних продуктів і при цьому уміти вчасно від них відмовитися на користь перспективніших.

Застосуємо РЕST-аналіз для визначення загроз та можливостей ДП «Завод ім. В.О. Малишева» і використаємо наступну таблицю.

Таблиця 2.2 РЕST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії ДП «завод ім. В.О. Малишева»

Політика	P	Економіка	E
1	Вибори президента України	1	Загальний економічний стан
2	Вибори Верховної Ради України	2	Інфляція
3	Зміни законодавства України	3	Динаміка курск гривні до долара США
4	Відношення ДП «Завод ім. В.О. Малишева» з відомчими органами вцілому	4	Динаміка ставки реінвестування НБУ
5	Державний вплив в галузі	5	Експортно-імпортна політика по відношенню до продукції ДП «завод ім. В.О. Малишева»
6	Державне регулювання еонкурентоспроможності в галузі	6	Основні зовнішні витрати для ДП «завод ім. В.О. Малишева», в т.ч.
		6.1	Витрати на енергоносії
	Сценарій №1: реструктуризація форми власності у підприємницькому секторі		Сценарій №1: скорочення ресурсної бази
Соціум	S	Технологія	T
1	Зміни в базових цінностях	1	Державна технологічна політика
2	Зміни в рівні та стилі життя	2	Тенденції в сері НДДКР
3	Екологічний фактор	3	Нові патенти
4	Відношення до работи та відпочинку	4	Оцінки швидкості зміни й адаптації нових технологій
5	Відношення до освіти	5	Нові продукти
6	Демографічні зміни	6	Технологічні зміни
7	Зміни структури доходів

При PEST-аналізі необхідно врахувати наступні аспекти:

Стратегічний аналіз кожною з вказаних компонент має бути достатнє системним, оскільки в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозв'язані. Значна зміна будь-якій з компонент, як правило впливає на весь ланцюжок. PEST-аналіз – це інструмент що історично склався 4-х елементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і многообразнєє 4-х складових його елементів.

По-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

Проведемо аналіз ключових змін і факторів впливу в зовнішньому середовищі по групах. Політична ситуація в Україні характеризується відсутністю стабільної політичної позиції, оскільки постійні кадрові зміни та ротації в органах державної влади не призводять до встановлення конкретної стратегії розвитку економіки. Найбільш важливим з точки зору ДП «Завод ім. В.О. Малишева» є питання щодо державної політики в сфері приватизації. Оскільки підприємство має державну форму власності, то відсутність чіткосформульваної позиції Фонду держмайна України не сприяє стабільному розвитку підприємства в плані відносин з партнерами. Крім того державне регулювання машинобудівної галузі в сучасних умовах не сприяє подальшому і головне скорішому зростанню конкурентоспроможності підприємств взагалі та ДП «Завод ім. В.О. Малишева» зокрема.

Для узагальнення результатів роботи по аналізу стратегічних чинників зовнішнього середовища західні фахівці пропонують використовувати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS). Дана форма є методом аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні чинники зовнішнього середовища з врахуванням передбачуваної значущості цих чинників для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення даної форми:

1. У першій колонці вказуються 5-10 можливостей і таке ж число погроз.

2. Кожному чиннику надається вагове значення від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне) на основі оцінки вірогідної дії даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума має дорівнювати одиниці, що може бути забезпечене нормуванням.

3. Потім дається оцінка кожного чинника за 5-бальною шкалою: «п'ять» - значний, «чотири» - вище середнього, «три» - середній, «два» - нижче середнього, «одиниця» - незначний. Оцінки засновані на специфічній реакції підприємства на чинник.

4. Визначаються зважені оцінки кожного чинника шляхом множення його величини на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Таблиця 2.3 Форма EFAS ДП «завод ім. В.О. Малишева».

Зовнішні стратегічні фактори	Значущість	Оцінка	Зважена оцінка
Можливості
Економічна інтеграція до СОТ Економічний розвиток країн-імпортерів продукції Еконоиічний розвиток Європи Східноєвропейський ринок Розвиток мережі власних представництв	0,20 0,10 0,05 0,05 0,10	4 5 1 2 2	0,80 0,50 0,05 0,10 0,20
Загрози
Посилення державного регулювання Конкуренція на внутрішньому ринку Сильна глобальна позиція фірми General Electric Нова технологія ТНК Benatone Можливий спад попиту	0,10 0,10 0,15 0,05 0,10	4 4 3 1 2	0,40 0,40 0,45 0,05 0,20
Сумарна оцінка	1,0		3,15

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного чинника) вказує на міру реакції підприємства на поточні і прогнозовані чинники зовнішнього середовища. В даному випадку оцінка 3,15 показує, що реакція підприємства знаходиться на середньому рівні. Отже як бачимо, серед можливостей позитивно оцінюється вступ до СОТ та рівень економічного розвитку країн-імпортерів від чого безпосередньо залежить збільшення обсягів виробництва продукції ДП «завод ім. В.О. Малишева». Найбільш загрозливими є посилення позицій фірми General Electric, як одного з найголовніших конкурентів особливо в сфері станкобудування та збільшення конкуренції на внутрішньому ринку, перш за все, в сфері ВПК.

2.2 Дослідження конкурентоспроможності підприємства та його конкурентних переваг

Однією з найважливіших задач розвитку підприємства і країни в цілому, нерозривно пов`язаною з ефективністю виробництва, є забезпечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на ринку.

Передовий закордонний досвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.

Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш привабливі для споживачів, ніж товари конкурентів.

Проведемо аналіз діяльності ДП «Завод імені В.О. Малишева» з метою визначення його конкурентних переваг. Підприємство є головним виробником військово-гусеничних машин і дизельних двигунів в Україні.

У зв'язку із широким спектром видів діяльності й надаваних послуг, продукція підприємства встигла зарекомендувати себе в багатьох галузях промисловості, таких як: машинобудування тракторне й сільськогосподарське, машинобудування для легкої й харчової промисловості, підйомно-транспортного устаткування, важка й енергетична промисловість, хімічна й нафтогазова промисловість, промисловість електроенергетична, виробництво зварювального устаткування й матеріалів, промисловість автомобільна, вуглевидобувна, машинобудування будівельної й дорожньої комунальної техніки, промисловість лісова, деревообробна й целюлозно-паперова.

Підтвердженням високої конкурентоспроможності продукції, що випускається заводом, на світовому ринку з'явилася реалізація міждержавних контрактів:

в 1996-1999р. на поставку українських танків до Пакистану;

в 2002-2006р. на поставку МТО для танків «Аль-Халід» до Пакистану;

в 2004-2008р. на поставку бурошнекових комплексів для безлюдного видобутку вугілля до Китаю тощо.

За останні п'ять років підприємством разом з конструкторськими підрозділами виготовлена партія танків Т-84 для армії України, зроблений ще один крок у розвитку вітчизняного машинобудування – освоєне серійне виробництво зернозбирального комбайна «Обрій», створене встаткування для нафтогазової й вуглевидобувної промисловості, освоюється серійний випуск дизелів типу Д80.

Проведемо аналіз балансу ДП «Завод імені В.О. Малишева». Горизонтальний аналіз дозволяє з'ясувати, як змінилася вартість кожного розділу балансу, у вартісному й відносному вираженні. Показники горизонтального аналізу балансу ДП «Завод ім. В.О. Малишева» представлені у табл. 2.4.

З наведених показників горизонтального аналізу балансу підприємства видно, що валюта балансу зменшилася на 46162,5 тис. грн. На це вплинуло значне зменшення вартості основних фондів на 35793,7 тис. грн. (10,83%), а також зменшення оборотних активів на 10345,6тис.грн. (3,52%), та зменшення витрат майбутніх періодів на 23,2тис.грн. (16,07%).

Таблиця 2.4. Показники горизонтального аналізу балансу за 2007 рік

Показники	Абсолютне значення	Зміни
На початок періоду	На кінець періоду	В абсолютному виразі	у % до початку періоду
Актив
І. Необоротні активи	330430,8	294637,1	-35793,7	10,83
II. Оборотні активи	294262,9	283917,3	-10345,6	3,52
III. Витрати майбутніх періодів	144,4	121,2	-23,2	16,07
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39
Пасив
І. Власний капітал	359954,6	325543,4	-34411,2	9,56
ІІ. Розрахунки та інші пасиви
а) довгострокові позики	25162,2	18366,1	-6796,1	27,1
б) короткострокові кредити	45451,2	34825,7	-10625,5	23,38
в) розрахунки з кредиторами та інші розрахунки	194208	199878,3	5670,3	2,92
ІІІ. Доходи майбутніх періодів	62,1	62,1	0	0
Баланс	624838,1	578675,6	-46162,5	7,39

Зміни в пасиві відбулися за рахунок зменшення власного капіталу на 34411,2 тис.грн. (9,56%)та зменшення короткострокових кредитів на 10625,5 тис.грн. (23,38%). Також зменшилися і довгострокові позики на 6796,1тис.грн. (27,1%).

Вертикальний аналіз більш зручний, інформативний і динамічний, дає інформацію про структуру балансу. Показники вертикального аналізу балансу ДП «Завод ім. В.О. Малишева» представлені у табл. 2..5

Таблиця 2.5. Дані вертикального аналізу балансу за 2007рік

Актив	На початок періоду	На кінець періоду	Пасив	На початок періоду	На кінець періоду
Всього активів	100%	100%	Всього зобов'язань в т. ч.	100%	100%
І. Необоротні активи	52,9	50,9	І. Власний капітал	57,6	56,3
II. Оборотні активи	47,1	49,1	ІІ. Довгострокові зобов'язання	4,0	3,2
III. Витрати майбутніх періодів	0,023	0,021	ІІІ. Короткострокові кредити	36,2	38,5
			ІV. Доходи майбутніх періодів	0,010	0,011

Аналізуючи дані таблиці можна зробити наступні висновки про зміни фінансового стану ДП «Завод ім. В.О. Малишева»:

- протягом 2007 року відбулися зміни в структурі активу балансу: зменшилась питома вага основних засобів на 2%, однак збільшилась питома вага оборотних активів на 2%;

- у структурі пасиву відбулися наступні зміни: зменшилась питома вага власного капіталу на 1,3%, довгострокові зобов'язання теж зменшилися, а короткострокові кредити збільшилися.

При проведенні фінансово-економічного аналізу, важливе значення має розрахунок показників ліквідності й платоспроможності підприємства. Ліквідність підприємства показує можливість погасити свою заборгованість. Коефіцієнти ліквідності визначаються відношенням величини ліквідного майна, що може бути використане для оплати боргів до поточних зобов'язань. По суті, ліквідність підприємстві – це ліквідність його активів.

Платоспроможність – це можливість підприємства вчасно задовольняти платіжні вимоги постачальників, повертати кредити й позички, видавати заробітну плату, вносити платежі в бюджет. Підприємство вважається платоспроможним, якщо сума поточних активів більше або дорівнює його зовнішнім поточним зобов'язанням.

Залежно від того, якими платіжними засобами підприємство має можливість здійснити оплату своїх зобов'язань, розраховують три рівні платоспроможності: загальний коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності й коефіцієнт абсолютної ліквідності

Дані таблиці 2.6 характеризують стан ліквідності ДП «Завод ім. В.О. Малишева».

Таблиця 2.6. Дані, що характеризують стан ліквідності підприємства

Показники ліквідності підприємства	Нормативне значення	2005 р.	2006 р.	2007 р.	Відхилення 2007 р. від 2005 р.	Відхилення 2007 р. від 2006 р.
Коефіцієнт покриття	більше 1	1,439	1,301	1,273	-0,166	-0,028
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,6…0,8	0,489	0,473	0,345	-0,144	-0,128
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	збільшення (більше нуля)	0,028	0,015	0,017	-0,011	0,002
Чистий оборотний капітал (тис.грн.)	збільшення (більше нуля)	99429,7	67997,6	60889,0	-38540,7	-7108,6

Показники ліквідності підприємства, наведені в таблиці 2.6. дозволяють визначити здатність підприємства оплачувати свої поточні зобов'язання.

Коефіцієнт покриття показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення коефіцієнта має тенденцію до зменшення з 1,439 в 2005 р. до 1,273 в 2007 році, однак всеж вище нормативного значення, що дорівнює 1.

Коефіцієнт швидкої ліквідності характеризує можливість підприємства оплачувати поточні зобов'язання за умови своєчасних розрахунків з дебіторами. Значення показника по ДП «Завод ім. В.О. Малишева» в 2007 році – 0,345, що критично нижче нормативного значення від 0,6 до 0,8.

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності, що показує яка частина боргу може бути оплачена негайно, має вкрай низьке значення 0,017, але цей коефіцієнт порівняно з попереднім роком дещо зростає.

Чистий оборотний капітал розраховується як різниця між оборотними активами й поточними зобов'язаннями. Позитивне значення зазначеного показника (60889,0 тис. грн. в 2007 р.) свідчить про добру можливість у сформованих умовах оплачувати свої поточні зобов'язання й розширювати подальшу діяльність. Варто врахувати, що цей показник має тенденцію зменшення, що має негативний вплив на стан підприємства. В цілому, показники ліквідності підприємства свідчать про нестабільне фінансове становище ДП «Завод ім. В.О. Малишева».

Аналіз фінансової стійкості підприємства характеризує структуру джерел фінансування його діяльності, ступінь фінансової стійкості й незалежності від зовнішніх джерел. Показники коефіцієнтів фінансової стійкості підприємства за 2005-2007 року наведені в табл. 2.4.

Фінансова стабільність підприємства є однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства. Вона залежить від структури зобов'язань підприємства й характеризується співвідношенням власного й позикового капіталу.

Фінансова стійкість припускає, що ресурси, вкладені в підприємницьку діяльність, повинні окупиться за рахунок грошових надходжень від господарювання, а отриманий прибуток забезпечувати самофінансування й незалежність підприємства від зовнішніх залучених джерел формування майна.

Фінансово стійким можна вважати таке підприємство, яке за рахунок власних активів здатно забезпечити необхідний обсяг запасів, не допустити необґрунтованої кредиторської заборгованості, вчасно розрахуватися по своїм зобов'язанням.

Аналіз фінансової стійкості підприємства здійснюється за наступними показниками (таблиця 2.7.).

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність підприємства від позикових коштів, і склав в 2007 році 0,685 відповідаючи при цьому нормативному значенню (менше 1). Але цей показник у 2007 році покращився.

Негативний приріст значення коефіцієнта забезпеченості власними оборотними коштами свідчить про фінансову нестабільність, що може негативно вплинути на стан розрахунків по поточних зобов'язаннях.

Таблиця 2.7. Показники платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства

Показники платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства	Нормативне значення	2005р.	2006р.	2007р.	Відхилення 2007 р. від 2005 р.	Відхилення 2007 р. від 2006 р.
Коефіцієнт платоспроможності	більше 0,5	0,681	0,575	0,563	-0,118	-0,012
Коефіцієнт фінансування	зменшення (менше 1,0)	0,624	0,739	0,685	0,061	-0,054
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами	більше 0,1	0,439	0,301	0,273	-0,166	-0,028
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	збільшення (більше нуля)	0,234	0,190	0,187	-0,047	-0,003

Зменшення значення коефіцієнта маневреності власного капіталу за період 2005-2007 рр. свідчить про відсутність власних оборотних коштів для фінансування поточної діяльності.

Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю оборотності наявних фінансових ресурсів.

Основними показниками ділової активності є: коефіцієнт оборотності активів, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості, коефіцієнт оборотності матеріальних запасів, коефіцієнт оборотності основних засобів, коефіцієнт оборотності власного капіталу.

Показники ділової активності ДП «Завод ім. В.О. Малишева» за 2006-2007 роки наведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8. Коефіцієнти ділової активності підприємства за 2005-2007 рр.

Показники ділової активності підприємства	Нормативне значення	2005р.	2006р.	2007р.	Відхилення 2007 р. Від 2005р.	Відхилення 2007р від 2006р.
Коефіцієнт оборотності активів	збільшення	0,263	0,293	0,242	-0,021	-0,051
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	збільшення	0,733	0,769	0,654	-0,079	-0,115
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	збільшення	1,917	2,311	2,464	0,347	0,153
Строк погашення дебіторської заборгованості (днів)	зменшення	190,42	157,94	148,14	-42,28	-9,8
Строк погашення кредиторської заборгованості(днів)	зменшення	497,85	474,78	558,51	60,66	83,73
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів	збільшення	0,837	1,020	0,694	-0,143	-0,326
Коефіцієнт оборотності основних засобів(фондовіддача)	збільшення	0,187	0,200	0,155	-0,032	-0,045
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	збільшення	0,430	0,493	0,425	-0,005	-0,068

Аналізуючи показники таблиці 2.8. можна зробити наступні висновки:

- коефіцієнт оборотності активів характеризує ефективність використання всіх наявних у підприємства ресурсів, незалежно від їх джерел. За 2007 рік значення коефіцієнта в порівнянні з 2006 роком зменшилося на -0,021, а в порівнянні з 2005 роком на -0,051, тобто має негативну динаміку змін;

- коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості в 2007 році зменшився у порівнянні з 2006 роком на -0,115, у зв'язку із чим відбулося зростання строків погашення такої заборгованості, що може негативно вплинути на темпи діяльності підприємства;

- коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості в 2007 році виріс у порівнянні з 2005 роком на 0,347, відповідно зменшився й строк погашення дебіторської заборгованості;

- коефіцієнт оборотності матеріальних запасів протягом 2005-2007 років коливався і має негативну тенденцію до зменшення, це може вказувати на зменшення темпів виробництва;

- коефіцієнт оборотності власного капіталу в 2007 році не набагато зменшився на 0,068 до 2006 року;

- негативно позначається на фінансовому становищі підприємства зменшення фондовіддачі на 0,045в 2007 році в порівнянні з 2006 роком, але цей показник має нестабільний характер, він обумовлений змінами у складі використовуваних фондів підприємства.

Для завершення аналізу аналізу основних фінансових показників необхідно проаналізувати показники рентабельності підприємства, які мають особливо важливу роль в умовах запланованих змін і реструктуризації підприємства.

Таблиця 2.9. Показники рентабельності підприємства за 2005-2007 роки

Показники рентабельності підприємства	Нормативне значення	2005р	2006р.	2007р.	Відхилення 2007р. від 2005р.	Відхилення 2007р.від 2006р.
Коефіцієнт рентабельності активів	збільшення	0,066	0,061	0,057	-0,009	-0,004
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	збільшення	0,111	0,107	0,191	0,08	0,084
Коефіцієнт рентабельності діяльності	збільшення	0,225	0,251	0,363	0,138	0,112
Коефіцієнт рентабельності продукції	збільшення	0,479	0,340	0,395	-0,084	0,055

Аналізуючи дані таблиці та приймаючи до уваги те, що всі показники рентабельності для успішного функціонування підприємства повинні мати тенденцію збільшення, можемо визначити позитивні зміни в показниках рентабельності.

У 2007 році дещо зменшилася рентабельність активів (-0,009) та рентабельність продукції порівняно з 2005 роком (-0,084). Це можна пояснити нестабільністю діяльності підприємства у світлі санації та плануємої реструктуризації активів.

Загалом, рентабельність діяльності підприємства зросла порівняно з попередніми роками та склала на 2007 рік 36,3%.

Підсумовуючи вищенаведені дані можна зробити висновки що до діяльності ДП «Завод ім. В.О. Малишева».

Слабкими сторонами підприємства є: обмеженість грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності, а також велика заборгованість, особливо короткострокова. Сформована ситуація спричинена наявністю великої частки застарілого й зношеного устаткування, у зв'язку із чим рівень собівартості деяких виробів вище, ніж у закордонних конкурентів. Негативно відбилося на діяльності підприємства втрата старих зв'язків з підприємствами країн колишнього СРСР. Хоча ці зв'язки поступово відновлюються, але на даному етапі вони ще не вийшли на належний рівень. Оскільки попит на продукцію, що випускається, знизився, а на деяку – платоспроможний попит слабкий, то у підприємства низька прибутковість.

У випадку поліпшення господарської діяльності в підприємства існує потенційна можливість розширення проміжних асортиментів продукції, що випускається, а отже, виходу на нові сегменти ринку даної галузі. Також реальною можливістю підприємства є розробка нових технологій виробництва, наприклад технології, спрямовані на зниження собівартості продукції, що приведе до росту її конкурентоспроможності як на внутрішньому так і на світовому рівні.

Як вже зазначалося вище конкурентоспроможність продукції – це комплекс споживчих та вартісних характеристик, які визначають його успіх на ринку, тобто спроможність саме даного товару бути обміненим на гроші в умовах широкої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників.

Тепер після аналізу діяльності підприємства розглянемо його конкурентоспроможність через призму кокурентоспроможності його продукції на прикладі виробництва бурошнекового комплексу для безлюдної виїмки вугілля БШК 2ДМ.

Фахівці ДП «Завод ім. Малишева» – основного виробника бронетехніки в Україні – створили машину, що дозволяє видобувати вугілля з тонких шарів без присутності гірників у зоні видобування.

Аналіз розміщення вугільних шарів показує, що 68% запасів вугілля зосереджено в шарах потужністю 0,9 м., а 33% у шарах потужністю 0,7 м. При цьому в зазначених шарах зосереджений, в основному, високоякісне коксівне (40%) і енергетично коштовне вугілля. Заповнити необхідні обсяги видобутку вугілля із шарів з потужністю більш ніж 0,9 м, неможливо, тому що найбільш продуктивні шари цього діапазону, загалом, видобуті, а інші запаси, на думку фахівців, будуть вичерпані в найближчі 10 – 15 років. Розробка шарів потужністю 0,7 – 0,9 м з використанням традиційних технологій і техніки супроводжується низькою ефективністю використання засобів механізації, докладанням важкої ручної праці (до 70%), високим рівнем травматизму й профзахворювань і, як наслідок, низькими техніко-економічні показниками видобутку вугілля. Проведені дослідження показали, що найбільш перспективним рішенням проблем вироблення тонких шарів є технологія буравлення вугілля бурошнековими комплексами. Із цією метою розроблена конструкторська документація бурошнекового комплексу БШК 2ДМ для виїмки вугільних шарів потужністю 0,5 – 0,9 м.

Наведемо розрахунок окупності бурошнекового комплексу БШК 2ДМ:

Ок = Ммаш + Ц + ФПВ , (2.1)

де: Ммаш – виробнича потужність машини (140 тонн);

Ц -ціна за тонну вугілля на світовому ринку (10 дол. США);

ФПЗ – фонд корисного часу (на вуглевидобувних підприємствах дорівнює 300 днів у році)

У такий спосіб маємо:

140 х 10 х 300 = 420000 (доларів у рік).

Тобто менше, ніж за рік придбання комплексу буде виправдано при існуючій ціні 387492 доларів. Нижче наведена калькуляція витрат на виробництво бурошнекового комплексу і його ціна.

Таблиця 2.10. Калькуляція витрат на виробництво БШК 2ДМ

№№	Найменування калькуляційних статей	Сума, грн.
1	2	3
1	Сировина й матеріали	234 801.46
2	Покупні вироби	596 662.14
3	Транспортно-заготівельні витрати	58 202.45
4	Разом матеріальних витрат	889 666.05
5	Основна заробітна плата виробн. робітників	77 890.00
6	Додаткова заробітна плата	27 261.50
7	Відрахування на соц. страхування	40 262.51
8	Зношування інструментів і пристосувань цільового призн. та ін.	4 673.40
9	Загальновиробничі витрати	440 857.40
10	Інші витрати	-
11	Разом виробнича собівартість	1 480 610.86
12	Адміністративні витрати	124 624.00
13	Витрати на збут	110 000.00
14	Разом повна собівартість виробу	1 715 234.86
15	Прибуток	115 908.14
16	Оптова ціна без ПДВ	1 831 143.00
17	Оптова ціна без ПДВ, дол. США	-
18	Гарантійне обслуговування	234 190.00
19	Шефмонтажні роботи,дол.США	-
20	Усього, грн	2 065 333.00
21	Усього, дол.США	387 492.00

Виробництво комплексу БШК-2ДМ освоєно на ДП «Завод імені В.О. Малишева» в 1999 році. Експлуатація БШК показала зростання продуктивності праці на 40%, у порівнянні із традиційною технологією, зниження травматизму, можливість використання схованих запасів вугілля в шарах малої потужності без скріплення виробленого простору й присутності в ньому робітників.

Зважаючи на те, що товар, запропонований для реалізації на закордонному ринку (бурошнековий комплекс БШК 2ДМ), є свого роду революційною знахідкою в області вуглевидобутку, для підприємства складається найбільш сприятлива конкурентна ситуація. На даний момент існує лише єдиний конкурент із аналогічною продукцією – партнер американської компанії BryDet підприємство WESLO, Іnk, що працює в штаті Іллінойс (США) відносно недавно (з 1985 року). Підприємство спеціалізується на випуску устаткування для електроенергетичного комплексу.

Технічні характеристики товару-конкурента аналогічні, крім незначних розходжень у габаритах українського БШК 2ДМ і американського BUA 600. Однак продукція ДП «Завод ім. В.О. Малишева» має значну конкурентну перевагу, що полягає в ціні товару (387492,00 дол. США).

У конкурентів трохи інший спосіб установлення ціни на свій виріб, ніж в українських виробників. Він полягає в тому, що за однин кілограм установки зафіксована вартість від 12 до 15 доларів США (залежно від інших супутніх умов), що в середньому становить 742500 доларів за одиницю продукції, з огляду на вагу, яка дорівнює 55 т. Це на 52.18% вище, ніж на заводі імені Малишева.

Також при продажі БШК 2ДМ, Завод ім. В.О. Малишева надає такі послуги, як навчання фахівців клієнтів на українських шахтах із встановлення та експлуатації цього устаткування і післяпродажне обслуговування на місці роботи майстрами заводу.

Що стосується, так званих, товарів-замінників для альтернативних способів видобутку вугілля, то такими вважаються автоматизовані стругові системи для шарів середніх і малих потужностей. Основним виробником цього устаткування у світі є «DBT GmbH» – німецька фірма, заснована в 1995 році в місті Люнені.

Стругова система являє собою набір із трьох складових: стругового комплексу, механізованого кріплення й електрогідравлічної системи із кріпленням. Вона теж дозволяє управляти виробничим процесом автоматично, без участі людини у забої – з виносом пульта на комп'ютер центральної диспетчерської, розташованої на поверхні. Донедавна така система була найкращим варіантом видобутку вугілля, що підходить для шахт із різними геологічними умовами. Але виробництво бурошнекових комплексів дозволило до мінімуму знизити строки окупності й основний недолік стругових комплексів – необхідність додаткового збагачення вугілля. Так, якщо БШК 2ДМ окупається менш, ніж за рік, то тільки один елемент системи – струговий комплекс – за 1,5 – 2,5 роки. Тому, якщо врахувати ще й витрати на кріплення, систему керування, а також додаткове збагачення, можна зробити висновок про те, що пропонований спосіб видобутку вугілля за допомогою бурошнекових комплексів набагато ефективніше й вигідніше.

Бурошнековий комплекс для безлюдної виїмки вугілля відповідає всім вимогам існуючих в Україні стандартів (Держстандарту України – ДСТУ, галузевому стандарту – ДСТУ й стандарту підприємства – СТП), а також міжнародному стандарту ІSO, встановленому міжнародною організацією стандартів; має довідку про включення товару в українське СЕПРО – реєстр сертифікованої продукції й сертифікат ІSO.

Підсумовуючи вищенаведене, конкурентоспроможність продукції, що виготовляється на заводі слід віднести до сильних сторін організації. В поєднані з тим, що «Завод ім. Малишева» має досить широкий асортимент продукції і велику номенклатуру, можна зазначити, що конкурентоздатність продукції заводу може суттєво впливати на просування на зовнішньому ринку. До того ж, на внутрішньому ринку «Завод ім. В.О. Малишева» є монополістом з виробництва багатьох видів продукції.

2.3 Використання оцінювання конкурентних переваг підприємства, галузі, країни в стратегічному управлінні підприємством

Одним з найпоширеніших методів оцінки конкурентноздатності в наш час є методика порівняльного аналізу конкурентів.

Аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку допускає з'язування його сильних і слабких сторін, а також тих факторів, що у тому або іншому ступені впливають на відношення покупців до підприємства і, як результат, на зміну його частки в продажу на конкретному товарному ринку. Зіштовхуючись з міжнародною і внутрішньою конкуренцією, на думку французьких економістів А.Олів`є, А.Дайана і Р.Урсе, воно повинно забезпечити собі рівень конкурентноздатності з восьми факторів. Це:

концепція товару і послуг, на якій базується діяльність підприємства;

якість, що виражається у відповідності продукту високому рівню товарів - лідерів і з`ясовано шляхом опитувань і порівняльних тестів;

ціна товару з можливою націнкою;

фінанси - як власні, так і запозиченї;

торгівля - з погляду маркетингових методів і засобів діяльності;

післяпродажне обслуговування, що забезпечує підприємству постійних клієнтів;

зовнішня торгівля підприємства, яка дозволяє позитивно керувати відносинами з владою, пресою і суспільною думкою;

передпродажна підготовка, що свідчить про його здатності не тільки передбачати запити майбутніх споживачів, але і переконати їх у виняткових можливостях підприємства задовольнити ці потреби [12].

Досить подібну точку зору висловлюють і вітчизняні економісти. Зокрема, до «ключових факторів ринкового успіху» відносять:

фінансове становище підприємства;

наявність передової технології;

забезпеченість висококваліфікованими кадрами;

здатність до продуктового (і цінового) маневрування;

наявність збутової мережі і досвідчених кадрів відділу збуту;

стан технічного обслуговування;

дієвість реклами і системи зв'язків із громадськістю;

кредитоспроможність основних покупців [22].

Аналіз відібраних факторів полягає у виявленні сильних і слабких сторін як у своїй діяльності, так і в роботі конкурентів, що може дозволити, з одного боку, уникнути найбільш гострих форм конкуренції, а з іншого боку - використовувати свої переваги і слабкості конкурента.

Вивчення конкурентів дає уявлення про положення підприємства на ринку.

Контроль за конкурентами дозволяє задовольнити специфічні запити покупця і споживача раніше і краще за інші фірми. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал і мету, дійсну і майбутню стратегії. Це дозволить фірмі стратегічно точно сконцентрувати свою увагу на тому напрямку, де конкурент більш уразливий. Таким чином, можна розширити свої власні переваги в конкурентній боротьбі[12].

Аналіз конкуренції – важливий напрямок маркетингових досліджень, що мають за мету уточнення питань привабливості ринків і використовуються для розробки стратегії фірми в області виробництва і збуту [14].

Аналіз діяльності конкурентів – це один із обов'язків фахівців з маркетингу, який здійснюється з метою:

виявлення існуючих і можливих конкурентів;

визначення дійсних і потенційних конкурентів;

дослідження слабких і сильних сторін усіх конкурентів;

розробки прогнозів ймовірної тактики і стратегії конкурентів.

На основі державних регістрів і власних спостережень складається конкурентний лист - список конкурентів, тобто фірм, які випускають або продають товари, аналогічні товарам нашої фірми. Виявлені конкуруючі підприємства можуть бути згруповані за декількома ознаками (за розміром, типом, видом ринку і товарної спеціалізації).

Формуючи базу відомостей про конкуруючі товари і фірми, підприємцю необхідно спиратися на чотири основних групи питань, навколо яких будована структура системи спостереження за конкуренцією[38]:

Які основні цілі конкурента?

Які поточні стратегії досягнення цих цілей?

Які засоби мають конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії?

Які їх ймовірні майбутні стратегії?

Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити вихідні дані для передбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності зведень за зазначеними чотирма областями дає досить повну картину дій конкурентів.

Процес аналізу конкурентноздатності підприємства починається з визначення основних конкурентів.

Для цього використовують різні засоби вибору конкурентів[20]:

Вибір найближчих конкурентів. До списку входять конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію, обсяг реалізації якої в натуральному і вартісному виразі ближче усього до відповідних значень розглянутого підприємства. Такий підхід найбільш продуктивний при великій кількості конкурентів, коли на ринку панує переважно монополістична конкуренція. У цьому випадку висновки будуть стосуватися поточних, позиційних переваг. Їх не можна поширювати на окрему перспективу і тим більше будувати на їх основі стратегічні плани.

Вибір більш могутніх конкурентів. Обираються підприємства більш могутні у фінансовому відношенні, ринкова частка яких вище. Звичайно це підприємства, що визначають характер конкурентної боротьби і мають наявні конкурентні переваги. Вивчення даних конкурентів дозволяє будувати моделі найбільш ефективного конкурентного поводження на ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером і т.д.)

Вибір конкурентів, які володіють значною сумарною часткою на ринку. Як правило, це найбільш представницька частина підприємств (сумарна частка ринку більш 50%), що визначають основні тенденції і традиції даного товарного ринку. Аналіз на основі такої бази більш ширший і трудомісткий, ніж у другому випадку. Він дозволяє деталізувати висновки щодо конкурентних переваг для різних кон'юнктурних ситуацій і розробляти широкий спектр дій як атакуючого, так і оборонного характеру.

Вибір усіх діючих конкурентів, у рамках географічних границь ринку дає можливість провести системний аналіз конкуренції в галузі за рахунок повноти складу розглянутих об'єктів. Результати аналізу можуть використовуватися для визначення стратегічних конкурентних переваг.

Вибір усіх можливих конкурентів. Крім діючих підприємств до цієї групи входять і потенційні конкуренти, що можуть у найближчій перспективі з'явитися на аналізованому ринку.

Важливим критерієм добору є порівнянність масштабів діяльності. Необхідно відзначити, що ця група підприємств значно уступає за масштабами(кожне з яких можна не розглядати як конкурента) у результаті кон'юнктурного збігу інтересів (цілей) може виявитися досить сильним конкурентом. Також важливим є облік потенційних конкурентів.

Виявлення діючих і потенційних конкурентів розробляється звичайно на основі одного з двох підходів:

- перший пов'язаний з оцінкою потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами;

- другий орієнтується на угруповання конкурентів відповідно до застосовуваних ними типами ринкових стратегій [20].

Підхід з погляду споживчого попиту має за мету згрупувати конкуруючі фірми відповідно до типу потреб, які задовольняє їх продукція.

Для виявлення найбільш важливих конкурентів і їх значення на ринку збуту компанії використовують методи асоціативного опитування споживачів, виявляючи з якими корисними якостями й умовами споживання покупець асоціює той або інший товар відомого на ринку конкурента.

В основі виявлення конкурентів на базі угруповань за типом стратегії лежить угруповання підприємств відповідно до ключових аспектів їх орієнтації у виробничо-збутовій діяльності.

До таких аспектів відносяться:

- стратегія у області експансії на ринку;

- стратегія у області цінової політики;

- стратегія у області технології й ін.

При виявленні основних конкурентів відповідно до типів стратегій необхідно враховувати ступінь мобільності стратегій конкурентів і проводити всебічне дослідження перспектив еволюції стратегії конкурентів.

Такі дослідження дозволяють виявляти найбільш небезпечних конкурентів, до яких найчастіше відносяться:

- фірми, схильні до ринкової експансії, що діють на географічно - складних ринках;

- великі фірми-покупці продукції даної компанії;

- великі постачальники матеріалів, сировини й устаткування для даної компанії;

- дрібні фірми, що у результаті поглинання великою компанією стають сильними конкурентами на ринку.

Як джерела інформації про конкуруючі фірми використовуються офіційні дані про фірми, дані публікацій у періодиці, статистичні звіти, а також інформація безпосередньо з ринків збуту: від збутових підрозділів фірм, інженерного персоналу, постачальників і інших агентів на ринку; крім того, використовуються матеріали нарад, конференцій, інформація виставок, ярмарків і презентацій.

З погляду результативності діяльності фірм – конкурентів на ринку і завоювання ними там сильних позицій, можна виділити наступні основні параметри, що вимагають вивчення[20]:

Імідж фірми.

Концепція продукцій, на якій базується діяльність фірми.

Якість продукції, рівень її відповідності світовому рівневі (звичайно визначається шляхом опитувань або порівняльних тестів).

Рівень диверсифікованості виробничо-господарської діяльності (видів бізнесу), розмаїтість номенклатури продукції.

Сумарна ринкова частка головних видів бізнесу.

Потужність науково-дослідної і конструкторської бази, що характеризує можливості з розробки нової продукції (розмір бюджету НІОКР, число співробітників, оснащеність предметами і засобами праці, ефективність НІОКР).

Потужність виробничої бази, що характеризує можливості перебудовуватися для випуску нової продукції і нарощувати обсягів випуску вже освоєної продукції (число зайнятих, основні фонди, їх рівень і ефективність використання, структура витрат).

Стабільність фінансово-економічного положення.

Ринкова ціна з урахуванням можливих знижок і націнок.

Частота і поглиблення проведених маркетингових досліджень, їх бюджет.

Передпродажна підготовка, що свідчить про здатність фірми залучати й утримувати споживачів за рахунок більш глибокого задоволення їх потреб.

Ефективність збуту з погляду використовуваних каналів руху товарів.

Рівень стимулювання збуту (працівників служб збуту підприємства, торговельних організацій і споживачів).

Рівень рекламної діяльності.

Рівень післяпродажного обслуговування [24].

У даному листі опитування зазначені тільки найважливіші напрямки дослідження діяльності фірм-конкурентів. Перелік питань можна деталізувати і доповнити за рахунок питань з вивчення ефективності маркетингової діяльності.

Таким чином рівень конкурентоспроможності підприємства – є базою для розробки та впровадження певних стратегічних альтернатив, метою яких буде його покращення. Рівень конкурентоспроможності галузі або країни в цілому з одного боку є сукупністю рівнів конкурентоспроможності підприємств які діють або в межах галузі, або на території всій країни. З другого боку саме рівень конкурентоспроможності галузі чи країни передбачає появу інвесторів або потенційних споживачів на ринк тієї чи іншої продукції. Тож як бачимо ці два явища: конкурентоспроможність підприємства та конкурентоспроможність галузі чи країни – взаємоповязані. Зміна одного з них призводить до зміни іншого, тому дуже важлива взаємодія держави та приватного сектора в сфері промислового розвитку, оскільки разом вони можуть виробити достатньо чітку та дієву стратегію розвитку яка буде спрямована на економічне зростання.

Розділ 3. Побудова стратеги розвитку для об'єкту дослідження

3.1 Розробка основних напрямів розвитку

Наскільки би розвиненим не було підприємство, все рівно знайдуться аспекти, що вимагають поліпшення. Розглянемо, основні напрямки розвитку ДП «Завод ім. В.О. Малишева». Головним напрямком вважється збільшення частки ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева», що призведе до збільшення надходжень від продажу власної продукції та розширить базу споживачів та партнерів підприємства.

Перш за все необхідно зазначити, що будь-які заходи щодо збільшення частки ринку починаються з удосконалення маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія містить у собі комплекс заходів щодо завоювання, набуття та розширення ринку. У роботі розглянемо методи, завдяки яким можна збільшити частку ринку для ДП «Завод ім. В.О. Малишева».

ДП «Завод ім. В.О. Малишева» працює в галузі машинобудування, - у галузі, що знаходиться на стадії зрілості. Це необхідно враховувати при розробці маркетингової стратегії з усіма специфічними деталями, що випливають звідси.

Розглянемо фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії ДП «Завод ім. В.О. Малишева» (рис. 3.1).

Рисунок. 3.1. Фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії

Отже, у процесі визначення стратегії і заходів щодо збільшення частки ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева» варто провести оцінку стану підприємства на ринку. Це допоможе упевнитися в правильності обраної стратегії і виправити наявні помилки на початковій стадії. А оцінка стану підприємства на ринку в том уабо іншому ступені залежить від наступних факторів:

1) чи є компанія лідером у галузі, надавимо претендентом на лідерство (що кидає виклик), постійно знаходиться у других ролях або бореться за виживання;

2) від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і загроз, що загрожують їй, (загроз). Але навіть зазначені фактори можуть представити таку безліч різних комбінацій, що їх усі неможливо усі тут розглянути.

Однак можна продемонструвати, що містить у собі приведення стратегії у відповідність з навколишнім середовищем, розглянувши п'ять класичних варіантів ситуації в галузі:

1. Конкуренція в нових і швидко зростаючих галузях.

2. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стадії зрілості.

3. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації або спаду.

4. Конкуренція в роздрібнених галузях.

5. Конкуренція на міжнародних ринках.

Іншим напрямком у розширенні ринків збуту, а, отже, збільшенні обсягів виробництва продукції ДП «Завод ім. В.О. Малишева», є поділ власності. У результаті встановлення контролю над підприємством (а, як правило, це могутні фінансово-промислові групи), з'являються можливості збільшити і згрупувати замовлення на продукцію, що випускається, придбати нових її споживачів, зробити технічну модернізацію виробництва, упорядкувати номенклатуру продукції, що випускається.

Але на тому самому підприємстві можуть бути різні методи оцінки конкурентноздатності продукції в залежності від типу конкуренції на підприємстві. І тут на продукцію, реалізовану на ринку монополістичної конкуренції, доцільно застосовувати більш складні, і тим самим більш об'єктивні методи оцінки конкурентноздатності продукції, а продукцію, реалізовану в олiгопольному середовищi, оцінювати більш простими методами, що значно скоротить різні витрати на цей процес.

У цьому випадку необхідно орієнтуватися на запити конкретних споживачів. Для одних споживачів найбільш важливими є одні групи показників конкурентноздатності, для інших інші. Тому необхідно проаналізувати зміст кожної групи показників конкурентноздатності; економічних, технічних, психологічних, соціальних, екологічних і інших, і визначити які з них є пріоритетними для кожного виду продукції, що випускається. А в розрахунках рівня конкурентноздатності необхідно визначити вплив цих показників.

Але на практиці не існує товару, що має повний набір споживчих властивостей, здатних цілком задовольнити споживача. Тому при обчисленні конкурентноздатності продукції необхідно приділяти підвищену увагу сильним його споживчим сторонам і намагатися зменшити його недоліки.

Підприємствам необхідно вивчати поведінку споживачів на ринках збуту своєї продукції з погляду інформованості їх про рівень її конкурентноздатності, i при аналізі цієї інформації повинні враховуватися корпоративні інтереси організацій-споживачів, а також інтереси кінцевих споживачів, що є покупцями продукції організацій-споживачів.

Останнім часом усе більша увага приділяється аналізові впливу психологічних портретів осіб, що приймають рішення про заключення договорів на постачання продукції, i якщо для кінцевих споживачів ця проблема досить вивчена і керована, то для організацій-споживачів усе набагато складніше, тому що крім аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища, що оточує цю організацію і прийнятті відповідних кроків.

Виходячи з результатів, необхідно враховувати психологічні можливості топ менеджерів, що приймають рішення про заключення угод. Як правило, коло осіб, що мають відношення до прийняття таких рішень, є невеликим. Але якщо це «тендер» або погодження угоди йде через приватні або державні структури, якi стоять вище, то інформація повинна бути зібрана на набагато більшу кiлькiсть осіб.

Вiдомостi, що входять до інформаційного блоку, повинні містити економічні параметри досліджуваного суб'єкта, соціальні умови життя його і родини, зв'язки в діловому світі, його характер, стиль поведiнки, професійну кар'єру, вплив друзів, знайомих. І на підставі цих даних складається психологічний портрет людини з градацією сильних і слабких його характеристик. Особливого значення набуває аналіз його попередніх рішень при заключенні схожих угод, і чи був врахований при цьому рівень конкурентноздатності продукції, за якою приймалося рішення.

Уся ця й інша специфічна інформація, як правило, важко доступна. Тому в структуру служби маркетингу повинен бути впроваджений інформаційний комплекс, що відбиває специфіку діяльності в цьому напрямку, основою якого буде класифікація джерел інформації і пошук шляхів досягнення поставленої мети.

Існує значна кількість джерел інформації про діяльність підприємств-конкурентів. До них відносяться рекламні проспекти, торговельні виставки і ярмарки, щорічні звіти і тексти виступів керівників підприємств, огляди в галузевій і комерційній періодиці, матеріали конференцій. Крім зазначених відкритих даних, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися на оперативні джерела інформації, у тому числі на вiдомостi, отримані від споживачів, з біржі, від експертів по ринків, на вiдомостi з державних, правових і економічних установ. Важливий метод одержання даних про діяльнiсть конкурентів це опитування споживачів, їхніх дилерів зі збуту продукції на ринку.

Знаючи психологічний портрет кожного учасника, що приймає рішення стосовно угоди, повинна бути, розроблена відповідна стратегія дій, що включає всі можливі альтернативи поведiнки учасників у різних ситуаціях.

Для кожного ринку продукту повинні бути ідентифіковані найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти.

Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів звичайно здійснюється виходячи з визначених концепцій. Так, у залежності від своєї ролі в конкурентній боротьбі, усі підприємства можуть бути розділені на чотири групи; ринковий лідер, претендент, послідовник і підприємство, що знайшло ринкову нішу.

Ринковий лідер - підприємство з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такі підприємства звичайно бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільчих систем, оптимізації витрат на маркетинг.

Ринковий претендент - підприємство в галузі, що бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в колі лідерів. Для того щоб боротися, підприємство повинне мати певні переваги над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт, продавати продукт за більш низькою ціною і т.д.). У залежності від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей, ринковий претендент може досягати своїх цілей, використовуючи різні атаковi стратегії.

Ринковий послідовник - підприємство в галузі, що проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Однак це не говорить про те, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну політику, вiн може обирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, котра не викликає активної протидії з боку конкурентів.

Підприємства, що діють у ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, як i iншi підприємства-конкуренти, або не помітили, або не взяли до уваги. Ринкова ніша - це, по суті справи, сегмент у сегменті.

Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів заснована на поділі продуктів, що випускаються, на продукти даної групи і на продукти-замінники.

При вивченні конкурентноздатності продукції необхідно обрати параметри, на основі вивчення яких проводиться порівняння.

У ряді випадків вибір істотних параметрів здійснюється на основі факторного аналізу. Для цього респонденти ранжують товари досліджуваних марок за кожним параметром, використовуючи, скажiмо, шкалу Лайкерта. Потім розраховується кореляція між параметрами, і за допомогою факторного аналізу на основі виявлених кореляційних залежностей виробляється угруповання параметрів.

Наступним завданням після виключення зайвих параметрів є виявлення з їхнього числа найбільш значущих, визначальних в очах споживачів; конкурентну позицію продукції досліджуваної групи і їхній вибір при покупці.

Далі за допомогою обраних параметрів виявляються позиції товарів різних конкурентів (включаючи товари підприємства, що проводить дослідження). Визначається імідж різних конкурентів, що склався в споживачів. Важливим є визначення, які конкуренти сприймаються споживачами подібним або різним чином. Таке дослідження називається багатомірним шкалуванням.

Конкурентноздатним є підприємство, що успішно витримує конкуренцію на ринку, що покриває витрати виробництва за рахунок виторгу від реалізації продукції і отримує прибуток. Основні умови конкурентноздатності підприємства – випуск конкурентноздатної продукції.

Для забезпечення випуску конкурентноздатної продукції необхідні інвестиції, щоб постійно її удосконалювати й обновляти при зниженні витрат виробництва. Тому конкурентноздатність підприємства залежить від обсягів інвестицій і ефективності їх використання, тобто від ефективності інвестиційної діяльності.

Підприємство ДП «Завод ім. В.О. Малишева» придбало нову виробничу лінію, потужність якої 5,1 виробу в годину. Вартість цієї лінії склала 350000 грн. Додаткова виробнича лінія придбана через те, що існування попередніх трьох стало неможливим. Після придбання знизилися витрати на оплату праці робітників, зайнятих ручною працею.

Для підвищення ефективності діяльності підприємства – збільшення випуску продукції і як наслідок зростання прибутку – необхідно провести маркетингові дослідження. Спочатку вивчаються споживчі переваги шляхом опитування населення, або шляхом проведення анкетування.

Цінова політика на початковому етапі орієнтується на споживача, щоб забезпечити попит на продукцію підприємства ДП «Завод ім. В.О. Малишева», однак не варто забувати про покриття витрат виробництва.

Для забезпечення ефективних маркетингових заходів необхідна служба маркетингу, що повинна складатися з висококваліфікованих фахівців, здатних вчасно устежити за змінами на ринку.

Для проведення всіх цих заходів необхідно зробити наступні витрати: для придбання нової виробничої лінії – 350000 гін; матеріальні витрати складуть 15000 грн; витрати на рекламу – 3000 грн; витрати на зарплату працівників, що займаються маркетинговими дослідженнями – 11000 грн за винятком 4246 грн на соціальні відрахування, витрати на послуги інших організацій складуть 3000 грн. Загальна сума витрат складе 5380754 грн.

Оскільки ДП «Завод ім. В.О. Малишева» придбало нову лінію, що дозволяє автоматизувати виробництво і зменшити кількість робітників, зайнятих ручною працею, відбулася зміна чисельності робітників. Кількість же людин дослідження ринку, що займається, збільшилося. Для того, щоб мотивувати працюючих до праці, їхню заробітну плату збільшують на 0,5% у розрахунку на 1% одержання підприємством прибутку від випуску продукції.

Для реалізації запропонованих заходів ДП «Завод ім. В.О. Малишева» взяло в банку кредит на суму 450 тис. грн, при ставці відсотка за кредит складовий 20% з метою поліпшення діяльності підприємства.

Розглянемо способи збуту продукції при різних варіантах.

Аналізую варіант, що характеризується тим, що ніякі заходи не впровадилися, можна прогнозувати наступне. По-перше, випуск і обсяг за інших рівних умов залишаться незмінними. Попит на продукцію залишиться на тім же рівні, а можливо знизиться, якщо підприємство підвищить ціну з метою покрити витрати виробництва. По-друге, підприємство не зможе використовувати резерв збільшення прибутку за рахунок обсягу продажів.

При проведенні вдосконалення обладднання і технології можна проаналізувати наступне. По-перше, підприємство понесе витрати на придбання нової виробничої лінії. Однак ці витрати згодом окупляться. По-друге, автоматизація виробництва дозволяє випускати великий обсяг продукції, що дозволить збільшити прибуток за умови реалізації товару. Скоротяться витрати на виплату праці робітником, зайнятим ручною роботою. Заміна ручної праці машинною, дозволить поліпшити якість продукції і знизити відсоток браку. Однак при таких заходах не буде враховані потреби споживачів і не буде визначений оптимальний обсяг випуску.

При здійсненні одних тільки маркетингових заходів, служба маркетингу розробляє оптимальний обсяг, дизайн продукції, що випускається, попередньо вивчивши споживчий ринок. У результаті підвищиться попит на товари, що задовольнять повною мірою потреби споживачів, виходить, покращиться система збуту продукції.

Найбільш удалим варіантом є проведення заходів, по удосконаленню обладнання і технології виробництва, а також здійснення маркетингових операцій. Даний варіант включає у собі всі позитивні риси попередніх двох варіантів. Їх можна об'єднати таким чином, що, здобуваючи більш зроблене виробниче устаткування, ми можемо випускати продукцію високої якості, у такому обсязі, що був визначено службою маркетингу. Збут продукції зросте за рахунок збільшення попиту на неї. У свою чергу підприємство зможе одержати максимально можливий прибуток, при цьому знизити собівартість продукції, що дозволить зробити велику націнку.

Таким чином, будь-яке підприємство, у тому числі і ДП «Завод ім. В.О. Малишева» може підвищити ефективність своєї діяльності, за рахунок проведення визначених заходів. При цьому підприємство отримає вигоду, зокрема, його продукція стане затребуваною на ринковому сегменті, де є попит на товари даного профілю.

Розглянувши в розрізі свот-аналізу конкурентне середовище ДП «Завод ім. В.О. Малишева», оцінимо заходу щодо збільшення долі ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева», впроваджені й успішно працюючи останнім часом.

Метод, заснований на оцінці конкурентноздатності продукції. Конкурентноздатність окремого товару визначається як його перевага в порівнянні з іншим товаром (аналогічним по призначенню або його замінникові). Метод передбачає насамперед визначення технічного рівня виробів. Для цього спочатку вибираються аналоги, з якими порівнюються вироби за техніко-економічними показниками. Вибір показників і їх значимість для оцінки конкурентноздатності продукції повинні бути обґрунтованими, тобто необхідно підібрати показники, що найбільше повно характеризують її технічний рівень. Далі для оцінюваної продукції визначається комплексний або інтегральний показник конкурентноздатності.

Метод, заснований на оцінці конкурентноздатності продукції, є недостатнім для оцінки конкурентноздатності підприємства. Однак він найчастіше використовується для цих цілей. Конкурентноздатність організації – поняття комплексне й охоплює не тільки конкурентноздатність продукції, а розташування підприємства, традиції, фінансові ресурси і т.д. Цей метод є менш коштовним у порівнянні з методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.

Метод, заснований на конкурентній перевазі, останнім часом здобуває популярність. Його автором є американський учений М.Портер. Відповідно до цього методу, передумовою для завоювання підприємством міцних конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, що дозволяють забезпечити більш низькі витрати виробництва в порівнянні з конкурентами. Однак оцінка витрат виробництва не дозволяє адекватно оцінити конкурентні позиції підприємства, тому що витрати характеризують масштаб і ефективність виробництва за певних умов зовнішнього середовища, але не відбивають процесу взаємодії виробника продукції з ринком. Тому цей метод передбачає використання інших показників, до яких відносяться: величина і норма прибутку; обсяг продажу; доля ринку. Оцінка рівня конкурентноздатності підприємства здійснюється шляхом зіставлення рівнів показників даного підприємства з аналогічними показниками підприємства-конкурента. Указані показники не повною мірою відображають конкурентні позиції підприємств. Наприклад, зниження рентабельності при одночасному розширенні ринку збуту і масштабів виробництва, або при масових інвестиціях, пов'язаних із упровадженням нововведень, може свідчити про підвищення рівня конкурентноздатності підприємства.

Метод бенчмаркінгу. Є одним з нових і сучасних підходів до вивчення продукції підприємства. Він успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і вчених.

Бенчмаркінг – це метод сучасного менеджменту, за допомогою якого дана компанія проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити свою діяльність і підвищити її конкурентноздатність. До особливостей бенчмаркінга відносяться:

1) загальносистемний характер, тобто охоплення всіх аспектів діяльності компанії, включаючи її корінні зміни як системи в цілому;

2) чітка націленість на досягнення кращого рівня;

3) практична прикладна орієнтація, тобто перебування практичних рішень питання “Як здійснити необхідні поліпшення?”;

4) кращий рівень і прикладна орієнтація насамперед означають практичне досягнення конкурентних переваг.

Якщо порівняти бенчмаркінг і реінжинерінг, то принципових розходжень між ними немає. При застосуванні цих методів мають місце розходження тільки в орієнтирах: у реінжинерінгу – це акцент на процесний аспект рівня, у бенчмаркінгу – аспект на порівняння вихідного рівня компанії з рівнем лідерів.

При проведенні бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів.

1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються і вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлюється, наскільки глибоким повинний бути бенчмаркінг.

2. Вибір компанії для порівняння. Необхідно установити яким буде бенчмаркінг – зовнішнім або внутрішнім. Зовнішній бенчмаркінг припускає порівняння якості роботи даної компанії з її конкурентами на ринку. Внутрішній бенчмаркінг передбачає зіставлення характеру і якості роботи аналогічних підрозділів у межах компанії визначеного часу.

Далі проводиться пошук підприємств, що є еталонними; установлюються контакти з цими організаціями, формулюються критерії, по яких буде здійснюватися оцінка й аналіз.

Як об'єкт для порівняння може виступати як реальна компанія даної галузі (подгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і деяка гіпотетична компанія, що характеризується средньогалузевими показниками або кращими досягненнями галузі.

Більш точну картину дає зіставлення не з реальної, а з гіпотетичною компанією аналогічного галузевого профілю, побудованої на середньозважених даних про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. При зіставленні з реальною компанією можуть бути отримані не зовсім точні результати, тому що абсолютно однакових компаній не існує (завжди маються розходження в номенклатурі).

3. Аналіз. Необхідно зібрати інформацію про свою організацію й організацію партнерів по бенчмаркінгу. Інформація може бути отримана в результаті обміну передовим досвідом між компаніями, що мають взаємні вигоди від такого обміну, або в результаті використання даних комерційних і торговельних асоціацій; а також обстежень, проведених незалежними організаціями. Отримана інформація класифікується і систематизується. Вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення цілей і фактори, що визначають результат.

4. Впровадження. На цьому етапі необхідно розробити план впровадження, процедури контролю, оцінити й аналізувати процес впровадження; домагатися, щоб змінені процеси досягли найвищої ефективності.

5. Нова оцінка бенчмаркінга. Бенчмаркінг – це безперервний, систематичний пошук вивчення кращої практики конкурентів і організацій із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю. Тому на основі досягнутого здійснюється створення і підтримка системи безперервних поліпшень результатів бізнесу.

Бенчмаркінг є корисним інструментом у тому випадку, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії і визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі і раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області.

Бенчмаркінг дозволяє ефективніше керувати виробничими і маркетинговими функціями, упроваджувати кращі методи і технології ведучих підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зросту прибутковості виробництва, більш повному задоволенню потреб споживачів.

3.2 Розробка функціональних стратегій підприємства

Розглянемо пропозиції з підвищення конкурентноздатності ДП «Завод ім. В.О. Малишева». Головним заходом щодо підвищення рівня конкурентноздатності можна вважати чітку орієнтацію на свої порівняльні переваги в конкуренції, невтоленний їх пошук, як усередині підприємства, так і поза ним, визначення набору функцій, що виконується апаратом управляння провідних компаній, склад їхнього управлінського й інженерного підрозділів, підходи до розробки господарської стратегії.

Підвищення якості продукції (далі ПЯП), що випускається, можна розцінювати в даний час, як вирішальну умову для підвищення конкурентноздатності ДП «Завод ім. В.О. Малишева» на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Для підвищення якості продукції застосуємо наступні заходи:

створення й засвоєння нових високоякісних видів продукції;

своєчасна постановка на виробництво нової продукції;

зняття з виробництва морально застарілої продукції;

поліпшення показників якості продукції, що випускається, шляхом її удосконалювання і модернізації.

Особливе значення при цьому повинен відігравати один з найважливіших документів - комплексний план підвищення якості продукції (програма «Якість»).

Взаємодія здійснюється на п'ятьох рівнях:

Організація робіт з управління якістю продукції на рівні керівництва підприємства (директор, головний інженер, їхні заступники).

Організація робіт з керування якістю продукції на рівні головних фахівців, що забезпечують рішення завдань комплексної програми забезпечення якості продукції.

Організація робіт з ПЯП на рівні керівників цехів і відділів, що реалізують заходи щодо ПЯП у рамках своїх підрозділів.

Організація робіт з ПЯП на рівні керівників бюро, бригад, ділянок, що забезпечують організацію бездефектного виготовлення продукції і роботу виконавців по якості.

Організація робіт безпосередніх виконавців з забезпечення високої якості продукції, що у своїй діяльності здійснюють організацію особистої роботи неухильного виконання і дотримання вимог нормативно - технічної документації і високих показників, що забезпечують досягнення, якості продукції.

Система поліпшення якості продукції, що випускається, повинна функціонувати таким чином, щоб потенційний замовник або споживач продукції був упевнений у тому, що:

його вимоги до даної продукції будуть задоволені цілком і повністю;

проблеми, що виникають, будуть не тільки усунуті, але не зможуть виникнути в майбутньому в наслідок роботи ефективного механізму попередження їх появи;

продукція, у результаті її постійного удосконалювання з виникнуть вітчизняних і закордонних учених, а також накопиченого досвіду, буде й у майбутньому задовольняти зростаючі потреби.

Як подальші шляхи розвитку й удосконалення, застосуємо автоматизацію керування якістю, і на цій основі забезпечимо постійне спостереження за процесом керування якістю продукції з метою попередження можливості виникнення несприятливих, критичних або неприпустимих змін. І природним доповненням до комп'ютеризованої комплексної системи ПЯП може послужити розробка і впровадження на підприємстві загальфірмової системи забезпечення якості продукції.

Наступним заходом для підвищення рівня конкурентноздатності на ВАТ «Турбоатом» буде прагнення зробити свої виробничі системи "зовні нейтральними". Це означає, що підприємства повинні цілком відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами. Керівництво повинно прагнути максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у ведучих підприємств галузі і застосовувати іх у себе, закуповувати сировину і матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих семих джерел, що і їхні головні конкуренти.

Керівництво ДП «Завод ім. В.О. Малишева» повинно наслiдувати тім самім принципам і підходам, що й у керуванні якістю продукції, і в контролі за рівнем запасів, і внутрівиробничих заділів, установлювати такі самi за характером відносини з працівниками на своєму виробництві. Було б непогано спробувати запросити до себе на роботу, якщо знадобиться, управлінців і фахівців, особливо інженерно-технічних працівників, з інших компаній цієї ж галузі, покладаючись здебiльшого на їхню кваліфікацію і чисто професійні якості.

Варто побоюватися, що такий захід може і не додати конкурентноздатності, тому що у ДП «Завод ім. В.О. Малишева» можуть бути інші порівняльні переваги в конкуренції на ринку, нiж у їх основних суперників.

Наступним заходом щодо підвищення рівня конкурентноздатності можне стати принцип "нововведенчеського конвеєра". Суть цього принципу полягає в тім, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення усіх видів витрат на виробництво продукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.

Власне кажучи, ставиться завдання об'єднати в рамках господарчих комплексів нового типу гнучкість і адаптивність дрібносерійного виробництва з низькими витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Таке сполучення повинне дозволити забезпечити не тільки стабілізацію, але і зниження витрат на всіх ланках виробничо-збутового ланцюжка при постійному впровадженні в серійне виробництво нових виробів, розширенні номенклатури продукції, що випускається, і зміні асортименту, що і повинно в підсумку створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.

Щоб у найбільш короткий термін з мінімальними вкладеннями вийти на намічені рубежі, керівництво підприємства повинно зосередити зусилля на трьох головних напрямках, комплексній автоматизації виробничих процесів, удосконалюванні форм і методів управління включаючи організацію виробництва і розвиток техніко-економічної бази, розвиток кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності і лояльності кожного працівника.

Саме така конкуренція ресурсів є найбільш перспективною для того, щоб створити адаптивні виробничі системи нового покоління.

Щоб успішно конкурувати на внутрішніх і зовнішніх ринках, ДП «Завод ім. В.О. Малишева» повинно побудувати свою стратегію на пріоритеті інновацій, нарощуючи за рахунок цього свої конкурентні переваги. Джерелом цих інновацій і нарощування конкурентних переваг буде приплив капіталовкладень у матеріальні і нематеріальні активи. Мінлива природа конкуренції і зростаючий тиск глобалізації в наші дні роблять також і капіталовкладення вирішальним фактором досягнення конкурентної переваги.

Ціль такого заходу повинна полягати в створенні такої системи, у якій менеджери будуть інвестувати в проекти орієнтовані на цiлі компанії. Інтереси осіб, що надають капітал, необхідно привести у відповідність з інтересами підприємства, а інвесторам надати гарантовану надійну інформацію, що дозволяє приймати більш ефективні інвестиційні рішення. Вищі посадові особи підприємства повинні так організувати управляння своїми підприємствами, щоб капіталовкладення здійснювалися у формах, що сприяють підвищенню конкурентноздатності.

Менеджери можуть відігравати провідну роль у модернізації системи розподілу капіталу. Нижче перераховані найважливіші зміни, ініціаторами яких могли б стати менеджери.

1. Знайти довгострокових власників (стратегічних інвесторів) i надати їм прямий голос у управлінні компанією.

2. Допустити власників великих пакетів акцій, споживачів, постачальників, працівників компанії в раду директорів.

3. Уникати невиправданої диверсифікованості не пов'язаної (або мало пов'язаної) з попередньою діяльністю компанії, що веде до непродуктивних витрат капіталу і збільшує нерозположення керівництва компанії до довгострокових інвестицій.

4. Єдиний спосіб створити конкурентноздатну компанію — концентрація на декількох найважливіших напрямках і інтенсивні капіталовкладення саме в ці напрямки, що дозволить їй досягти стійких конкурентних переваг.

3.3 Аналіз ефективності стратегії та особливості впровадження

У проектному варіанті були запропоновані заходи щодо підвищення економічної ефективності.

Проведемо розрахунок економічної ефективності автоматизації управління якістю (далі АСКЯ).

Показники, ефективності впровадження АСКЯ наведені у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Показники, ефективності впровадження

Показники	Формула розрахунку	До впровадження	Після впровадження
- Середній час на 1 операцію, год.	Заг.час/Кiлькопер	1,7	0,5
- Середня кiл-ть операцій за рік, оп.	Кiлькопермес* 12	82	175
- Загальна трудомісткість за рік, чол/год.	Кіл_чол*8*260	6240	4160
- Кiл-ть працівників, чол.	-	3	2
- Середня заробітна плата, грн.	ФОПвiддiлу/Кiлчол	2400	2600
- Витрати на впровадження, uhy.	див. п. 6.5	-	2623

Нижче наведені формули і розрахунки показників економічної ефективності проекту:

1. Річна економія

(PE) - РЕ = Витрати до впровадження - Витрати після впровадження. РЕ: (26815,2 -18429,08)*12=8386,2 грн.

2. Річний економічний ефект (РЕЕ) -

РЕЕ = (Витрати на вир-во 1 од. продукції за старої технології - Витрати на вир-во 1 од. продукції за нової технології)

** Кiл-ть продукції в рік при новій технології.

Як витрати на виробництво одиниці продукції візьмемо витрати на 1 операцію (див. Таблицю 3.1):

РЕЕ: [(26815,2 * 12)/82-(18429,08 * 12)/175]* 175=465582,54 грн.

3. Коефіцієнт ефективності (КЕ) -КЕ = Річна економія/Видатки пiсля впровадження за рік.

КЕ = 8386,12 /(18429,08* 12)=0,0379.

4. Строк окупності поточних витрат (СОВ) –

СОВ = 1/КЕ. СОВ=1/0,0379=26,3852 мiс.

5. Строк окупності капітальних вкладень (СОВ) -СОВ = Витрати на введення нової технології/Економія витрат.

СОВ = 2623/(26815,2 -18429,08)=0,3 мiс. (без обліку амортизації ОС).

Далі розрахуємо економічну ефективність від залучення інвестицій.

Вихідні умови наступні:

привабива сума 20 тис.дол.

відсоток ставки б/кр 25% (з/с 20%) за схемою.

терміни використання кредиту 3 мiс.

плата за кредит розраховується в такий спосіб:

I т.р = P * i * h_,............. (3.1)

T * 100%

де I т.р.- плата за кредит;

Р - сума кредиту;

і - процентна ставка;

h - терміни користування кредитом;

Т - кількість днів.

Для позикових коштiв сума плати за кредит скоректована з обліком того, що вона виплачується за рахунок чистого прибутку підприємства

Тi= P * i * h_ * (1 + К п.п.), (3.2)

T * 100%

де Кп.п.- ставка податку на прибуток підприємства позичальника (ставка для позикового підприємства дорівнює 24%).

Дані розрахунки зводимо в таблицю 3:2

Таблиця 3.2. Дані розрахунків

Показники	Банківський кредит	Позикові кошти	Товарний вексель
Сума	20000	20000	20000
Процентна ставка	25%	20%	-
Терміни використання кредиту	3 мiс.	3 мiс.	3 мiс.
Плата за кредит	1,23 т.діл.	1 т.діл.	-

Економічний ефект при використанні товарних векселів виразиться в економії коштiв пов'язаних із залученням кредитних ресурсів.

Проведемо аналіз зміни фінансового становища після впровадження заходів, що підвищують конкурентноздатність підприємства (табл.3.3).

Скористаємося методом Creditmen(кредитору), розробленим у Франції Ж. Де Паляном, відповідно до якого фінансова ситуація підприємства може бути точно охарактеризована показником:

N=25R1+25R2+10R3+20R4+20R5, (3.3)

де Ri-розраховується таким методом:

R- показник підприємства

Ki (нормативний показник):

K1- коефіцієнт швидкої ліквідності;

K2- коефіцієнт кредитоспроможності;

K3- коефіцієнт іммобілізації власного капіталу;

K4- коефіцієнт оборотності запасів;

K5 - коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості.

Коефіцієнти рівняння (25, 25, 10, 20, 20) виражають питома вагу впливу кожного показника.

Таблиця 3.3. Показники економічної ефективності базового і проектного варіантів

Показники	Базовий	Проектний
Коефіцієнти швидкої ліквідності	1,76	1,56
Коефіцієнт кредитоспроможності	5,03	5,15
Коефіцієнт іммобілізації власного капіталу	0,62	0,92
Коефіцієнт оборотності запасів	3,16	3,89
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	4,2	4,4

Базовий варіант – 323,15

Проектний варіант – 342,75

Економічна ефективність добра, тому що показник більше 100

Показник проектного варіанта вище базового на 19,6, що говорить про доцільність упровадження про заходів.

3.4 Застосування економіко-математичних методів та моделей для обгрунтування стратегічних управлінських рішень на підприємстві

Представлені в роботі методи оцінки конкурентоспроможності продукції і вживання їх при виробництві виробів, на ДП «Завод ім. В.О. Малишева» свідчать про те, що вони не досконалі і створюють певні труднощі в практичній роботі фахівців. У зв'язку запропонуємо економіко-математичний метод визначення інтегральної конкурентоспроможності продукції підприємства, який дозволить виключити експертні оцінки в результаті проведення розрахунків і приведе до інтерпретації інтегрального показника конкурентоспроможності.

В цілому по сукупності діяльності на всіх ринках або по окремих ринках і їх секторів критерії конкурентоспроможності можна згрупувати по окремих елементах комплексу маркетингу: продукт, ціна, доведення виробу до споживача, просування виробу (маркетингові комунікації). Для розрахунку зведеного показника конкурентоспроможності використовуємо кількісні показники, систему показників ділової активності і ефективностідіяльності виробництва.

Коефіцієнт ринкової долі (КРД) складе:

, (3.4)

де ОП – об'єм продажів товару підприємством;

ЗОПР – загальний об'єм продажу даного товару на ринку.

Цей коефіцієнт показує долю, яку займає підприємство на ринку.

Коефіцієнт передпродажної підготовки (КПП):

, (3.5)

де ВПП – сума витрат виробу на передпродажну підготовку;

ВВОП – сума витрат на виробництво виробу і організацію його продажу.

Цей показник характеризує зусилля підприємства по зростанню конкурентоспроможності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки виробу. У випадку, якщо виріб не вимагає передпродажної підготовки в звітний період, то приймається коефіцієнт рівний 1, тобто КПП = 1.

Коефіцієнт зміни об'єму продажів (КЗОП):

, (3.6)

де ОПкін – об'єм продажів виробу на кінець звітного періоду;

ОПпоч – об'єм продажів виробу на початок звітного періоду.

Цей коефіцієнт показує зростання або зниження конкурентоспроможності виробу за рахунок зростання об'єму продажу.

Коефіцієнт рівня цін (КРЦ):

, (3.7)

де Цmax – максимальна ціна виробу на ринку;

Цmin – мінімальна ціна виробу на ринку;

Цпр – ціна виробу, встановлена підприємством.

Цей показник показує зростання або зниження конкурентоспроможності виробу за рахунок динаміки цін.

Коефіцієнт постачання виробу споживачеві (КП)

, (3.8)

де КЗОП – див. формулу (3.6);

ЗБкін – сума витрат по виробу на функціонування системи збуту на кінець звітного періоду;

ЗБпоч – те ж на початок звітного періоду.

Даний показник показує прагнення підприємства по підвищенню конкурентоспроможності виробу за рахунок поліпшення збутової діяльності.

Коефіцієнт рекламної діяльності (Крек.д):

, (3.9)

де ВРДкін – витрати на рекламну діяльність виробу на кінець звітного періоду;

ВРДпоч – те ж на початок звітного періоду.

Коефіцієнт рекламної діяльності характеризує прагнення підприємства до зростання конкурентоспроможності своєї продукції за рахунок поліпшення рекламної діяльності.

Коефіцієнт використання персонального продажу (КВПП):

, (3.10)

де ВПТАкін – сума витрат на оплату праці торгівельних агентів, що доводяться на виріб, на кінець звітного періоду;

ВПТАпоч – те ж на початок звітного періоду.

Даний коефіцієнт показує прагнення підприємства до зростання конкурентоспроможності за рахунок зростання персонального продажу виробу із залученням торгівельних агентів.

Коефіцієнт використання зв'язків з громадськістю (КВЗГ):

, (3.11)

де ВЗкін – витрати на зв'язку з громадськістю для виробу, на кінець звітного періоду;

ВЗпоч – те ж на початок звітного періоду.

Цей коефіцієнт показує прагнення підприємства до збільшення конкурентоспроможності продукції за рахунок поліпшення зв'язків з громадськістю. Підсумовуючи підраховані вище коефіцієнти і визначивши середньоарифметичну величину, отримуємо підсумковий умовний показник конкурентоспроможності виробу (УПК):

УПК = (КРД+КПП+КЗОП+КРЦ+КП+ +КВПП+КВЗГ)/L (3.12)

де L – загальне число показників в чисельнику. В даному випадку L = 8. Використовуючи показники по виробу, що вивчається, – двигуну для приводу бурових установок, що випускає ДП «Завод ім. В.О. Малишева» в 2006 році, визначаємо наступні коефіцієнти (таблиця. 3.4):

Таблиця 3.4. Розрахунок коефіцієнтів кількісних показників по двигуну для приводу бурових установок

№ п/п	Показники	Розрахунок	Примечания
1	Коефіцієнт ринкової долі		ОП – 5709 т. грн; ЗОПР – 8997 т. грн
2	Коефіцієнт передпродажної підготовки		ВПП – 9,4 т. грн; ВВОП – 12,8 т. грн
3	Коефіцієнт зміни об'єму продажів		ОПкін – 5709 т. грн; ОПпоч – 4904,9 т. грн
4	Коефіцієнт рівня цін		Цmax – 110,4 т. грн; Цmin – 38,0 т. грн; Цпр. – 100,0 т. грн
5	Коефіцієнт постачання виробу споживачеві		ЗБкін – 7,8 т. грн; ЗБпоч. – 6,9 т. грн
6	Коефіцієнт рекламної діяльності		ВРДкін – 0,51 т. грн; ВРДпоч. – 0,49 т. грн
7	Коефіцієнт використання персонального продажу		ВПТАкін – 31,8 т.грн; ВПТАпоч – 28,1 т. грн.
8	Коефіцієнт використання зв'язків з громадськістю		ВЗкін – 13,4 т. грн; ВЗпоч. – 15,1 т. грн

На підставі отриманих коефіцієнтів отримуємо інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності українського двигуна для приводу бурових установок (3.12):

I = (0,635 + 0,734 + 1,164 + 0,362 + 1,316 + 1,211 + 1,675 + 1,033):8 = 1,016.

В порівнянні з отриманим інтегральним коефіцієнтом, розрахованим з врахуванням експертних оцінок (1,37), отриманий коефіцієнт можна вважати точнішим і доступнішим при проведенні аналогічних розрахунків на промислових підприємствах.

Відмічені недоліки методики оцінки конкурентоспроможності продукції на підприємстві визначають необхідність побудови системи рівня конкурентоспроможності технічних виробів на принципах системного підходу, усуваючу роз'єднаність і неузгодженість окремих підходів до цієї проблеми. Найважливішим з недоліків відомих підходів до оцінки рівня конкурентоспроможності, є відсутність системного підходу до проблеми оцінки конкурентоспроможності виробу. Це означає, що не встановлені зв'язки між технічним рівнем, собівартістю, ціною, економічністю і ефективністю засобів виробництва, але визначений чіткий перелік чинників економічності і конкурентоспроможності, що ускладнює управління конкурентоспроможністю. Пропонована концепція оцінки рівня економічності і конкурентоспроможності технічного виробу побудована на наступних принципах:

показники технічного рівня, кількість яких має бути мінімальною, зумовлюють одиничні, узагальнювальні і інтегральний економічні показники;

як інтегральний показник економічності пропонується застосувати питому ціну споживання (ЦС, витрати на одиницю корисної роботи);

технічні і економічні показники розташовані відповідно до причинно-наслідкових зв'язків між ними, тобто є системою розрахунків з обгрунтованою структурою. Оскільки ціна технічного виробу в ринкових умовах розглядається як ціна споживання, то передбачуваний критерій економічності техніки можна представити у вигляді мінімуму питомої ціни споживання:

(ЦСпит= ЦС / Робота)  мінімум. (3.13)

Економічний виріб повинен забезпечувати мінімум ціни споживання з врахуванням чинника часу і інфляції, визначеної в одиницю роботи, виконаної засобом праці за його життєвий цикл (розрахунковий період). Економічність виробу вимірюється такими інтегральними показниками, як «економічний ефект» і «ціна споживання». Їх відмінність полягає в тому, що перший показник вимірює результати споживання засобів виробництва, а другий – витрати споживача. Для визначення різниці цін споживання по двом оцінюваним варіантам використовується оцінний показник економічної ефективності виробу грошового потоку (ГП):

, (3.14)

де – чистий прибуток;

А – амортизаційні відрахування;

К – капіталовкладення.

Формула ціни споживання:

, (3.15)

де К – капіталовкладення споживача;

– сумарні, за строк служби Т витрати на експлуатацію.

Спрощена формула розрахунку ЦС заснована на припущенні постійності експлуатаційних витрат протягом розрахункового періоду Т:

, (3.16)

Використовуючи приведені формули, визначимо грошовий потік і ціну споживання двигуна для приводу бурових установок, заводу, що випускається ДП «Завод ім. В.О. Малишева» з врахуванням чинника часу (дисконту) і інфляції (таблиця. 3.5).

Таблиця 3.5. Визначення сумарного грошового потоку і ціни вжитку на двигун для приводу бурових установок з врахуванням чинника часу за 2002–2006 роки

№ п/п	Показники	Роки
2002	2003	2004	2005	2006
1	Капіталовкладення тис. грн	30,6(6,12 в рік)	–	–	–	–
2	Амортизаційні відрахування тис. грн. (нормат. строк – 7,5 років)	–	13,3	11,6	10,0	8,7
3	Чистий прибуток, тис. грн	–	33,6	32,4	42,2	79,6
4	Грошовий потік,	–30,6	46,9	44,0	52,2	88,3
5	Коефіцієнт дисконтування та інфляції	1	0,8	0,64	0,51	0,41
6	Експлуатаційні витрати, тис. грн	49,8	55,1	56,9	50,2	48,7
7	Зростання дисконт.грошового потоку тис. грн, (ряд.4 х ряд.5)	–30,6	37,52	28,16	25,6	36,2
8	Зростання ДГП накопиченим підсумком ΣДГП, тис. грн	–30,6	6,92	35,08	60,68	96,88
9	Дисконтовані експлуатаціні витрати, тис. грн, (ряд.6 х ряд.5)	49,8	44,08	36,42	25,6	19,97
10	Ціна споживання з урахуванням фактору часу, тис. грн, (ряд.1 + ряд.9)	55,92	50,2	42,54	31,72	26,09

Результати розрахунку показують, що двигун, що випускається, досить ефективний: економічний ефект, вимірюваний чистим грошовим потоком, складає 96,9 тис. грн., а термін окупності додаткових капітальних вкладень у розмірі 30,6 тис. грн. на виріб, визначений з врахуванням чинника часу по показнику накопиченого дисконтованого грошового потоку складає 1 рік. Структура ціни споживання даного двигуна складає на 2006 г.:тобто витрати по експлуатації з врахуванням чинника часу перевищують капіталовкладення споживача в 3,3 разу (76,5: 23,5); а без врахування часу (за витратами виробництва) – в 8,0 разів (48,7: 6,12). Звідси витікає, що на ціну споживання впливають показники економічності виробу, його надійності і довговічності ресурсів, що витрачаються на ремонт і обслуговування, але найбільшою мірою – ставка дисконту і середньорічна інфляція. Таким чином, ціна споживання машин може служити оціночним показником економічності і ефективності виробу, а її різниця по порівнюваних варіантах – основою для коректування ціни виробу, що реалізовується. Представлені алгоритми розрахунку показників рівня економічності з врахуванням чинника часу дають можливість отримати науково обгрунтовану оцінку і вибір конкурентоздатної техніки (виробу) по критерію її економічності.

Висновки

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Виходячи з цього, можна сформулювати загальні принципи, на основі яких має будуватись стратегічна діяльність підприємств.

1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі.

2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання..

3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять втілення у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників, а також у системі стратегії їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”.

4. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічні підсистеми, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та корегування заходів щодо формування середовища та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.

5. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

6. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.

Методи стратегічного управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Стратегічне управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи стратегічного управління діяльністю підприємств.

Результати SWOT-аналізу дають змогу зробити висновки щодо досить скрутного становища підприємства. Але враховуючи можливості розвитку а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв’язків.

Результати PEST-аналізу дають змогу зробити висновки, що серед можливостей позитивно оцінюється вступ до СОТ та рівень економічного розвитку країн-імпортерів від чого безпосередньо залежить збільшння обсгів виробництва продукції ДП «завод ім. В.О. Малишева». Найбільш загрозливими є посилення позицій фірми General Electric, як одного з найголовніших конкурентів особливо в сфері станкобудування та збільшення конкуренції на внутрішньому ринку, перш за все, в сфері ВПК.

Аналізуючи результати діяльності ДП «Завод ім. В.О. Малишева» можна зробити наступні висновки про зміни фінансового стану:

- протягом 2007 року відбулися зміни в структурі активу балансу: зменшилась питома вага основних засобів на 2%, однак збільшилась питома вага оборотних активів на 2%;

- у структурі пасиву відбулися наступні зміни: зменшилась питома вага власного капіталу на 1,3%, довгострокові зобов'язання теж зменшилися, а короткострокові кредити збільшилися.

Коефіцієнт покриття показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення коефіцієнта має тенденцію до зменшення з 1,439 в 2005 р. до 1,273 в 2007 році, однак все ж вище нормативного значення, що дорівнює 1.

Коефіцієнт швидкої ліквідності характеризує можливість підприємства оплачувати поточні зобов'язання за умови своєчасних розрахунків з дебіторами. Значення показника по ДП «Завод ім. В.О. Малишева» в 2007 році – 0,345, що критично нижче нормативного значення від 0,6 до 0,8.

У 2007 році дещо зменшилася рентабельність активів (-0,009) та рентабельність продукції порівняно з 2005 роком (-0,084). Це можна пояснити нестабільністю діяльності підприємства у світлі санації та плануємої реструктуризації активів.

Загалом, рентабельність діяльності підприємства зросла порівняно з попередніми роками та склала на 2007 рік 36,3%.

Список використаних джерел

Азаренкова Г.М., Журавель Т.М., Михайленко Р.М. Фінанси підприємств. Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни (рек. МОН України).- 2-е вид. К. Знання-Прес 2006,- 287 ст.

Андрєєва Л. Погляд на системну конкурентноздатність як домінанту стійкого розвитку економіки / Андрєєва Л., Миргородська Е. // Економіст. - 2004. - N 1. - С.81-88.

Аранчій В.І., Чумак В.Д., Смолянська О.Ю., Черненко Л.В. Фінансова діяльність підприємств. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) К. Професіонал 2004, - 240 ст.

Ахматова М. Теоретичні моделі конкурентноздатності / М.Ахматова, Е.Попов // Маркетинг. - 2003. - N 4. - С.39-48.

Бандурка О.М., Коробов М.Я., Орлов П.І., Петров К.Я. Фінансова діяльність підприємства. Підручник для ВНЗ (затв. МОН України).- 2-е вид. К. Либідь 2002 384 ст.

Білик М.Д., Бабяк Н.Д., Семенюк О.Б. Фінанси підприємств: завдання для практичних занять з методичними вказівками. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) К. Методика-інформ 2003,- 210 ст.

Бланк А. Обмінний курс і конкурентноздатність галузей російської економіки / А.Бланк, Е. Гурвіч, А.Улюкаєв // Питання економіки. - 2006. - N 6. - С.4-24.

Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємства: Навч. посібник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів 1– 4 рівнів акредитації. Друге видання, виправлене і доповнене. – К.: «Каравела»; Львів: «Новий світ – 2000», 2001. – 298 с.

Бородін К.Г. Оцінка конкурентноздатності продукції в умовах сучасної торгівлі // Пробл. прогнозування. - 2006. - N 3. - С.84-95.

Войцеховська І. Конкурентноздатність як інтегральний показник ефективності підприємств // Проблеми теорії і практики управл. - 2006. - N 3. - С.108-113.

Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.

Веснин В.Р. Стратегическое управление. М: "ТК-Велби", 2006.

Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - К.: Знание, 2002.-159 с.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

Даулинг Г. Репутація фірми: створення, керування й оцінка ефективності: Пер. с англ. – М.: Консалтингова група «Імідж-контакт»: ИНФРА-М, 2003. – 368 с.

Дворянкин A.M., Половинкин А.И., Соболев А.Н. Методы синтеза технологических решений. – М.: Наука, 1977. – 103 с.

Воронов А. Моделювання конкурентноздатності продукції підприємства // Маркетинг. - 2003. - N 4. - С.86-94.

Воронов А.А. Оцінка і менеджмент конкурентноздатності продукції. — Краснодар, 2003.

Воронов Ю.П. Бенчмаркінг у конкурентній боротьбі // ЕКО. - 2005. - N 4. - С.2-18.

Воронова Т. Інвестиційний фактор і зріст конкурентноздатності Росії на світовому ринку // Маркетинг. - 2003. - N 5. - С.3-11.

Гапоненко А. Конкурентноздатність господарських організацій як основа соціально-економічного росту // Влада. - 2007. - N 1. - С.33-36.

Гельвановський М.И. Конкурентноздатність національної економіки і задачі державної статистики // Питання статистики. - 2006. - N 3. - С.3-13.

Гельвановський М.И. Конкурентноздатність національної економіки: проблеми статистичного супроводу // Вопр. статистики. - 2004. - N 7. - С.3-15.

Гельвановський М.И. Національна стратегія конкурентноздатності як основа промислової політики Росії // Росія і сучас. світ. - 2006. - N 3. - С.118-128.

Грузінцева Н.А. Проектування виробничої конкурентноздатності споживчої продукції / Н.А.Грузінцева, М.А.Сташева, Б.Н.Гусєв // Методи менеджменту і якості. - 2006. - N 10. - С.16-19.

Дайан А., Бухерель Ф., Ланкар Р., Олл`е Р. І ін. Академія ринку. Маркетинг. М.: Економіка, 2003.

Денисенко М.П. Основи інвестиційної діяльності. Підручник для ВНЗ (рек. МОН України) К. Алерта 2003 338 ст.

Дерябіна М. Конкурентноздатність економіки в умовах глобалізації / Дерябіна М., Колчін С. // Влада. - 2005. - N 2. - С.12-20.

Економічний аналіз: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 “Облік і аудит”, за ред. Проф. Ф. Ф. Бутинця. – Житомир: ПП “Рута”, 2003. – 680 с.

Економічний аналіз: Навч. посіб./ М. А. Болюх, В. З. Бурчевський, М. І. Горбаток; за ред. акад. НАНУ, проф. М. Г. Чумаченко. – К.: КНЕУ, 2001. – 540 с.

Економічний аналіз господарської діяльності./ Іващенко В. І., Болюх М. А., - К.: ЗАТ “НІЧЛАВА”, 2001. – 204 с.

Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: Знання, 2006. – 366 с.

Ковальов А. И., Войленко В. В. Маркетинговий аналіз. - М., 2001.

Кондрат`єв В. Макроекономічні проблеми конкурентноздатності Росії // Світова економіка і междунар. відносини. - 2001. - N 3. - С.54-60.

Кормнов Ю. Про підвищення конкурентноздатності економіки // Економіст. - 2006. - N 8. - С.13-20.

Крайник О. П., Є. С. Барвінська. Економіка підприємства. Навчальний посібник/ За редакцією Крайник. — 2-ге вид. оновлене і доповнене — Львів: „Інтелект-Захід“, 2005. О.П. – 296 с.

Крамаренко В.І., Холод Б.І., Воробйов Ю.М., Дудар А.П., Логвіна О.В., Воробйова Ю.М., Холо (ред.) Управління ресурсами підприємств. Навчальний посібник (рек. МОН України) К. ЦУЛ 2004 288 ст.

Лебедєв О.Т., Філіппова Т.Ю. Основи маркетингу. Спб., 2002.

Мельник Л.Г., Карінцева О.І. Економіка підприємства: курс лекцій. Навчальний посібник (рек. МОН України) Сумы. Ун-тская книга 2004 412 ст.

Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. - 366 с.

Мних. Є. В. Економічний аналіз: Підручник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2003. – 412 с.

Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. стратегічний менеджмент. – К.: ТОВ “УВПК” “Екс Об”, 2001. - 559 с.

Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: Кондор, 2003. - 196 с.

Примак Т.О. Економіка підприємства. Навчальний посібник для економічних спеціальностей ВНЗ (рек. МОН України).- 4-е вид. К. Вікар 2006 219 ст.

Рижиков В.С., Ровенська В.В., Підгора Є.О. Економіка підприємства: практикум. Навчальний посібник (рек. МОН України) К. Слово 2004 160 ст.

Семернікова І. Економіка підприємства: курс лекцій. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) Херсон. Олді-плюс 2003,- 312 ст.

Семенов Г.А., Панкова М.О., Семенов А.Г. Економіка підприємства. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України).- 2-е вид. К. ЦУЛ 2005 328 ст.

Сідун В.А., Пономарьова Ю.В. Економіка підприємства. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) К. ЦУЛ 2003 436 ст.

Турило А.М., Кравчук Ю.Б., Турило А.А. Управління витратами підприємства. Навчальний посібник для ВНЗ (рек. МОН України) К. ЦУЛ 2006 120 ст

Томпсон Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М: "Диалектика", 2003. - 928 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник 6-е изд. М: "Дело", 2004. - 448 с.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник. -К.: КНЕУ, 1999.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Ратушний Ю.М. Стратегічне управління.: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни.-К.:КНЕУ, 2001.-232 с.

Зкономическая стратегия фирмьі: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова - СПб.: Спец, лит-ра, 1995.