Удосконалення існуючих та розробка нових форм мотивації праці

3

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Харківський національний економічний університет

Кафедра УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

КОМПЛЕКСНА КУРСОВА РОБОТА

з навчальної дисципліни

«МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ»

на тему:

Удосконалення існуючих та розробка нових форм мотивації праці

Харків, 2010 рік

АНОТАЦІЯ

Тема: “Удосконалення існуючих та розробка нових форм мотивації праці“

Вітчизняні та закордонні вчені, які займаються дослідженням даної проблеми: широко вивчаються закономірності дії мотивацій і побудови методів та механізмів реалізації мотивації, щодо підвищення продуктивності трудової діяльності в працях економістів-класиків А.Сміта, Ф.Гілбрета, А.Маслоу, Ф.Герцберга, А.Афоніна, Р.Оуена, Д.Мак Грегора, А.Врума, що поряд із публікаціями в періодичних виданнях України і Росії використовуються в курсовій роботі як джерельна база.

Актуальність теми дослідження у межах визначеної проблеми.

В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

Об’єктом дослідження виступає існуюча система мотивації на підприємстві.

Предмет дослідження є система мотивації персоналу на підприємстві ТОВ СРЗ.

Мета дослідження: буде визначення потреб своїх працівників для того, щоб збудувати грамотну мотиваційну систему.

База дослідження: підприємство ТОВ СРЗ.

Методи, які використовуються при здійсненні дослідження: порівняння, аналізу, синтезу, порівняння та ін.

Запропоновані заходи: розробка системи участі працівників в прибутках підприємства та діагностика системи мотивації персоналу на підприємстві

Економічна ефективність : 396 тис. грн.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ЯК НЕВІД`ЄМНОЇ СКЛАДОВОЇ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність та основні аспекти мотивації, її роль в управлінні персоналом

1.2 Сучасні теорії мотивації

1.3 Проблеми мотивації праці на українських підприємствах та напрямки їх вирішення

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОЦІНКА МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ТОВ СРЗ

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Економічна діагностика діяльності підприємства

2.2 Аналіз трудових показників і системи мотивації праці

2.2.1 Аналіз кількісного та якісного складу персоналу ТОВ СРЗ

2.2.2 Аналіз використання робочого часу та продуктивності праці на ТОВ СРЗ

2.3 Аналіз системи оплати праці та додаткових стимулів на підприємстві

2.4 Визначення рівня мотивації і привабливості праці

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТОВ СРЗ

3.1 Розробка системи участі працівників в прибутках підприємства

3.2 Діагностика ефективності системи мотивації підприємства ТОВ СРЗ

3.3 Розрахунок ефективності пропонованих заходів

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Предметом дослідження є система мотивації персоналу на підприємстві ТОВ СРЗ.

"Мотивація персоналу" є багатофункціональною інформаційною системою, що забезпечує сучасний рівень організації менеджменту в компаніях будь-яких напрямів діяльності.

Розрахунок нарахувань виробляється по наступних типах мотиваційних показників

Як об'єкт дослідження виступає існуюча система мотивації на підприємстві.

Метою курсового проекту буде визначення потреб своїх працівників для того, щоб збудувати грамотну мотиваційну систему. Це одне з важких питань. Адже кожна людина індивідуальна і до кожного повинен бути свій підхід. Це твердження йде врозріз з прийнятими на більшості білоруських підприємств системами загальних преміальних перед великими святами.

Актуальність теми дослідження. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

Нерідко від менеджера можна почути: «Ми намагалися мотивувати співробітників, але це нічого не дає». Після діагностики ситуації з'ясовується, що картина упровадження мотивації виглядала приблизно так: тобі гречка (хоча працівник ненавидить гречку), тобі – масло і сир (а цей не переносить жирного), тобі яблука (хоча на них алергія). Помилка у тому, що перш ніж роздати обід, слід запитати, хто що любить.

Співробітників кожної організації можна розділити на три групи:

80 % – середньостатистичні співробітники, що добре виконують свої обов'язки і лише.

10 % – так званий баланс, тобто ті, кого прийнято називати ледарями, або ж ті, хто не достатньо компетентний.

10 % – «перлини» – володіють ключовими компетенціями, впливають на конкурентоспроможність фірми. Як правило, це люди амбітні, що вимагають визнання, посадового зростання, особливого статусу (службовий автомобіль, оплачуваний фірмою мобільний телефон і т.д.).

Дана класифікація підкреслює складність проблеми вибору важелів мотивації до конкретного співробітника, визначаючи щонайменше три напрями. На практиці їх буде значно більше.

До кожного співробітника (або до групи співробітників) потрібен індивідуальний підхід, заснований на мотиваційному циклі. Для цього необхідно:

Вивчити потреби.

Визначити важелі мотивації.

Сумістити систему мотивації працівника із загальною мотиваційною системою організації (дуже часто цей етап упускається, і це може служити причиною збоїв).

Відстежити і проаналізувати результат.

Зробити висновки і коректування.

Не дивлячись на індивідуальність кожного працівника, система мотивації повинна бути системою, що працює для всієї організації. Причому вона повинна враховувати як індивідуальність кожного працівника, так і унікальність підприємства. Отже, мотиваційна система кожної організації повинна шикуватися відповідно до її потреб.

Ще раз хочеться акцентувати увагу на тому, що мотиваційна система – це не тільки нормативні акти, прийняті в організації. Мотивацією до плідної праці може служити обличчя керівника, відношення керівництва до співробітників, сприятливий психологічний клімат, можливість самоудосконалення і розвитку усередині організації. Мотивація, як пахощі, повинна широко розповсюджуватися по організації, просочуючи собою кожного співробітника: від прибиральниці до директора. При цьому завжди слід пом'ятати про те, що немає нічого постійного. Як говорив Друкер, немає нічого більш постійного, ніж зміни. Це слідує враховувати під час формування стратегії мотивації співробітників фірми. У питаннях мотивації керівництво повинне бути максимально гнучким.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ЯК НЕВІД`ЄМНОЇ СКЛАДОВОЇ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність та основні аспекти мотивації, її роль в управлінні персоналом

Одна з головних задач для підприємств різних форм власності – пошук ефективних засобів управління працею, які забезпечують активізацію людського чинника. Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей є їх мотивація.

В теоретичному плані мотивація поведінки людини – дуже складний і багато в чому не вивчений феномен. Існує безліч визначень мотивації.

Кібанов А.Я. розглядає мотивацію як процес свідомого вибору особою того або іншого типу поведінки, яка визначається комплексною дією зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників [29].

Віханський О.С. пропонує наступне визначення: «Мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, які спонукають людину до здійснення певних дій» [15].

На думку Весніна В.Р., мотивація включає внутрішній стан людини, і те, що знаходиться зовні нього, визначене як стимул або задача [14].

Цвєтаєв В.М. розглядає мотивацію як процес активізації мотивів працівників і створення стимулів для спонукання їх до ефективної праці [59].

В роботі Мескона М., мотивація визначається як процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації [41].

Таким чином, узагальнюючи різні підходи, можна визначити, що мотивація є процесом спонукання людини до діяльності за допомогою комплексної дії зовнішніх і внутрішніх чинників для досягнення мети організації.

Мотивація, яка розглядається як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести стадій.

Перша стадія – виникнення потреб. Потреба з`являється внаслідок браку в чомусь об'єктивно необхідному для підтримки життєдіяльності і розвитку організму, особистості і соціальної групи. Потреби можна розбити на дві групи: матеріальні (біологічні) і духовні (соціальні).

Друга стадія – пошук шляхів усунення потреби. На даному етапі проводиться розробка стратегії і пошук шляхів задоволення потреб.

Третя стадія – визначення мети (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого добитися що отримати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язка чотирьох моментів:

що я повинен отримати, щоб усунути потребу;

що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;

якою мірою я можу добитися того, чого бажаю;

наскільки те, що я можу отримати, може усунути потребу.

Четверта стадія – здійснення дії. На цій стадії людина затрачує зусилля на здійснення дій, які повинні надати йому можливість усунути потребу. Оскільки процес роботи може зворотно впливати на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування мети.

П'ята стадія – отримання винагороди за здійснення дії. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. Залежно від цього відбувається або ослаблення, або збереження, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія – усунення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, що визиває усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби [24].

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників які класифікують за декількома ознаками (рис. 1.1):

		Мотивація
		Класифікаційна ознака
Основна група потреб		Способи, що використовуються		Джерела виникнення		Спрямованість на досягнення мети
матеріальна трудова статусна		нормативна примусова стимулююча		внутрішня зовнішня		позитивна негативна

Рис. 1.1 Класифікація мотивації

Матеріальна мотивація є прагненням до достатку, більш високого рівня життя і залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів і дієвість матеріальних стимулів, вживаних на підприємстві.

Трудова мотивація породжується на підприємстві безпосередньо роботою, її змістом, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність її внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою як такою. При цьому працівник має потребу в змістовній, цікавій, корисній роботі, зацікавлений у визначеності перспектив посадового зростання, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. В цілому трудова мотивація пов'язана, з одного боку, із змістовністю, корисністю безпосередньо праці, а з іншого, – з самовираженням, самореалізацією працівника.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, пов'язаної з його прагненням посісти більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах підприємства. Крім того, людині може бути властиве прагнення до лідерства в колективі, більш високого неофіційного статусу, а також прагнення стати визнаним фахівцем, користуватися авторитетом.

Нормативна мотивація виражається у спонуканні людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічної дії: переконання, інформування, психологічного зараження і так далі.

Примусова мотивація грунтується на використовуванні влади і загрозі незадоволення потреб працівника у разі невиконання їм відповідних вимог.

Стимулювання визначається як дія не на особистість як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ-стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

Перші два види мотивації – прямі, оскільки припускають безпосередню дію на підлеглих, третій – непрямий, оскільки в його основі лежить дія зовнішніх чинників.

Внутрішня мотивація виявляється тоді, коли людина, вирішуючи задачу, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх. На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше, вони добросовісніше виконують роботу, затрачують менше сил, краще розуміють завдання і опановують знаннями.

Внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб, що змінюються, тому керівник для здійснення мотивації повинен визначити ці потреби і знайти способи їх задоволення.

При зовнішній мотивації дія на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки і так далі.

Внутрішня і зовнішня мотивація не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як за внутрішніми, так і за зовнішніми причинами. Керівникам дуже важливо знати про наявність цих двох видів мотивації, оскільки ефективно управляти можна тільки спираючись на зовнішню мотивацію, але при цьому брати до уваги і можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.

До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді премій та персональних надбавок до окладів, доручення особливо важливої роботи, яка підвищує авторитет працівника і довіру до нього в колективі та ін.

Негативна мотивація – це, перш за все, матеріальні стягнення, зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, пониження на посаді. Система штрафних санкцій повинна бути зрозумілою і доводитися до всіх працівників [17].Процес мотивації складний і неоднозначний. Існує достатньо велика кількість різних теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цьому явищу.

1.2 Сучасні теорії мотивації

Сучасні теорії мотивації складалися виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки людей і застосування простих стимулів примусу, матеріального і морального заохочення. Найбільш відома і застосовувана дотепер є політика «батога і пряника». Вона доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена, і навряд чи придатна для виконання складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю учасників.

В табл. 1.1 наведено основні теорії мотивації, що зустрічаються в сучасних дослідженнях.

Таблиця 1.1

Основні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації
1	2
А. Маслоу	Розвиваючи теорію мотивації особистості, А. Маслоу класифікував потреби людини на первинні і вторинні, розташувавши їх у вигляді п'ятирівневої ієрархічної структури.
Ф. Герцберг	Запропонував модель двох груп факторів розподілу потреб: "гігієнічні фактори", пов'язані із запобіганням незадоволеності роботою (заробітна плата, умови праці і безпека на робочому місці, відношення керівника, міжособові відносини і т.д.); "мотивуючі фактори", пов'язані з характером і сутністю роботи. До них відносяться досягнення мети, можливість успіху і визнання, цікавий зміст праці, професійне зростання, можливість особистої самореалізації і т.д.
Д. Макгрегор	Сформулював "ХY-теорію", яка включає дві протилежні теорії - "Х" і "Y". Теорія "Х" розглядає людину як безініціативного працівника, що пояснює необхідність примушення як основного мотивуючого стимулу і матеріального заохочення як допоміжного. Теорія „Y” припускає, що в мотивах людей переважають соціальні потреби і бажання добре працювати. Модель теорії "Y" описує передову, творчо активну частину суспільства. Її порядок наступний: самоутвердження, моральне і матеріальне заохочення, примушення.
У. Оучи	На основі японського досвіду управління, на додаток до теорій "Х" і "Y", розробив теорію "Z", згідно якої мотивація працівників повинна виходити з цінностей "виробничого плану", тобто підприємства. Стимули теорії "Z" ефективні в такій послідовності: матеріальне заохочення, моральне заохочення.
Д. Макклелланд	Не заперечуючи значності попередніх теорій, виявив найважливіші "вторинні потреби", які актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості: участь у власті, досягнення, визнання.
К. Альдерфер	Автор теорії ERG (Existence, Related-ness, Growth). Це спроба уточнення і творчого розвитку теорії. А.Маслоу. Він виділяє три класи потреб: потреби існування, потреби зв'язку і потреби зростання.
Процесуальні теорії мотивації
В. Врум	Теорія очікування базується на взаємозв'язку витрат праці, результатів праці, винагороди і цінності винагороди.
Дж. Адамс	Теорія справедливості стверджує, що працівники оцінюють винагороду за результати своєї діяльності, порівнюючи його з оцінкою аналогічних дій по роботі.
Л. Портер Е. Лоулер	Комплексна процесуальна теорія, що містить елементи теорії очікування і теорії справедливості. Мотивуючими чинниками є: витрати праці, винагорода, рівень задоволеності.
Дж. Аткинсон	Теорія результативної валентності, яка стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежать від бажання індивіда досягти успіху або уникнути негативної оцінки.
Б. Скіннера	Теорія посилення мотивації, що відображає залежність від минулого досвіду людей. Схематичний механізм поведінки згідно цієї теорії: стимул поведінка наслідки майбутня поведінка.

Взаємозв`язок змістовних теорій мотивації наведено на рис. 1.2.

ТЕОРІЯ
А. Маслоу		К. Альдерфера		Ф. Герцберга		Д.МакКлелланда
Потреба самоствердження						Потреба досягнення
	Потреби зростання		Мотивуючі фактори:
Потреба:				досягнення		Потреба володарювання
Самовираження				визнання
Визнання		Потреби зв'язку		процес роботи
			відповідальність
Потреби приналежності і причетності			просування
			Підтримуючі фактори:		Потреба співучасті
Потреба безпеки:				політика і управління
Колективної				технічне керівництво
Індивідуальної		Потреби зростання
			оплата праці
Фізіологічні потреби			взаємовідносини з керівництвом
				умови роботи

Рис. 1.2. Взаємозв'язок основних змістовних теорій мотивації

Маслоу А. і Альдерфером К. висунуті теорії ієрархії потреб. По Маслоу потреби, що знаходяться на нижньому рівні, вимагають першорядного задоволення, а рух потреб йде від низу до верху. Альдерфер, на відміну від Маслоу, вважає, що рух потреб йде знизу і зверху вниз. Рух вгору по рівнях він визначив процесом задоволення потреб, а рух вниз – фрустрацією – процесом поразки в прагненні задовольнити потребу.

У МакКлелланда потреби не розташовані ієрархічно і не виключають один одного. Він розглядає потреби як придбані під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання, а вплив цих потреб на поведінку людини багато в чому залежить від їх взаємовпливу.

Герцберг Ф. виділяє дві групи потреб, залежно від того, з яким процесом вони корелюють, при цьому задоволеність і незадоволеність є не двома полюсами одного процесу, а двома різними процесами. Чинники, які викликають незадоволеність, при їх усуненні не обов'язково приводять до задоволеності, і навпаки, з того, що який-небудь чинник сприяє задоволеності, ніяк не витікає, що при ослабленні його впливу зростатиме незадоволеність. На процес "задоволеність – відсутність задоволеності" впливають внутрішні, мотивуючі чинники, а на процес "незадоволеність відсутність незадоволеності" – зовнішні чинники.

Теорія мотивації Герцберга Ф. має багато спільного з теорією Маслоу А.. Чинники здоров'я Герцберга Ф. відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і упевненості в майбутньому, а його мотиваційні чинники можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу А.: в пошані і самовираженні.

Модель мотивації, що включає елементи раніше розглянутих процесуальних теорій мотивації, розробили Портер Л. і Лоулер Е. (рис. 1.3). Згідно їх теорії, мотивація є функцією потреб, очікування і справедливості винагороди. Результативність праці залежить від оцінки цінності винагороди, докладених зусиль, оцінки вірогідності зв'язку "зусилля – винагорода", від характерних особливостей і потенційних можливостей працівника і самооцінки останнього своєї ролі. Вони розрізняють зовнішню і внутрішню винагороди, а також винагороду, сприйману справедливо [10].

Цінність винагороди

Здібності та характер

Внутрішня винагорода

Задоволеність

Зусилля

Результат

Зовнішня винагорода

Оцінка вірогідностізвязку"зусилля – винагорода"

Оцінка ролі робітника

Винагорода, яка сприймається як справедлива

змінні теорії очікування

додаткові змінні теорії справедливості

Рис. 1.3. Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера показує, що мотивація не є простим елементом в ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків; вона об'єднує в рамках взаємопов'язаної єдиної системи такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, сприймана як справедливість, задоволеність як результат зовнішньої і внутрішньої винагороди з урахуванням їх справедливості. Люди відповідно до теорії справедливості завжди суб'єктивно оцінюють свою винагороду і порівнюють її з тим, що отримали інші працівники за аналогічну роботу. Один з найважливіших висновків цієї теорії полягає в тому, що результативна праця завжди веде до задоволення працівника.

Існують і інші теорії, але так чи інакше переважна більшість авторів (Адамас, Лоуренс, Врум, Гріффін, Хакмен, Олдхем і інші) приходить до висновку, що мотивуючі чинники, потреби і очікування існують паралельно і не суперечать один одному, та взаємно доповнюють один одного, причому для кожного індивідуума поєднання чинників мотивації і потреб унікально [29].

Таким чином, змістовні теорії висловлюють певний погляд на мотивацію, підтверджений емпіричними дослідженнями і основну увагу надають аналізу чинників, що лежать в основі мотивації, і практично не надають уваги аналізу процесу мотивації, що є основним недоліком всіх змістовних теорій мотивації. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначаються не тільки ними.

1.3 Проблеми мотивації праці на українських підприємствах та напрямки їх вирішення

Соціально-економічні перетворення, викликані трансформаційними процесами в Україні, супроводяться порушенням балансу товарно-грошового ринку, високими обсягами кредиторської і дебіторської заборгованості підприємств і падінням життєвого рівня населення. Надмірне захоплення перетворенням форм власності в нашій країні знизило увагу до питань мотивації праці на багатьох підприємствах, особливо державної форми власності. Це привело до загальної трудової пасивності персоналу на цих підприємствах. Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення кваліфікації і професійної майстерності, оскільки робота на таких підприємствах перестала бути соціально значущою. Працівники, не бачивши реальних можливостей отримання благ за рахунок чесної праці, вважають за краще обмежити свої потреби. Це у свою чергу робить персонал мало сприйнятливим до стимулювання праці, що приводить до падіння виробничої дисципліни, зниження якості продукції, що випускається, високого травматизму.

З метою оцінки сучасного стану оплати праці, як однієї з головних форм матеріального заохочення, важливо проаналізувати економічний інструментарій державного регулювання оплати праці, який складається з законодавчого встановлення мінімальної заробітної плати, податкового регулювання коштів, які направлені на оплату праці установами, а також доходів фізичних осіб, встановлення коефіцієнтів та процентних надбавок, встановлення державних гарантій з оплати праці [12].

Серед основних проблем формування і функціонування механізму мотивації праці на підприємстві особлива за значенням роль належить мінімальній заробітній платі – порядку її визначення, затвердження і застосування на практиці. Як свідчить світовий і вітчизняний досвід, ці питання є доволі складними і конфліктними. Встановлення мінімальної заробітної плати у країнах з ринковою економікою має важливе соціально-єкономічне значення, оскільки впливає на: рівень бідності, стимулювання підвищення рівня життя населення, вирівнювання умов конкуренції суб`єктів господарювання, створення оптимальної структури і диференціації заробітної плати. Мінімальна заробітна плата має виконувати ті самі функції, що й заробітна плата взагалі – відтворювальну, регулюючу, стимулюючу і соціальну. Внаслідок невиконання мінімальною заробітною платою регулюючої функції виникла несприятлива міжкваліфікаційна і міжпосадова диференціація зарплати. Так, співвідношення в рівнях заробітної плати 10 % високооплачуваних категорій персоналу і 10 % низькооплачуваних (децильний коефіцієнт) в промисловості України підвищилося з 1 : 6 в 1990 р. до 1 : 15 в 2001 р. Це в декілька разів перевищує відповідні показники в розвинених країнах світу. Доцільним є також суттєве підвищення ефективності використання мінімальної заробітної плати як матеріального стимулу і економічного регулятора зростання вітчизняного виробництва. Поряд із захисною соціальною функцією мінімальна зарплата повинна виконувати і стимулюючу функцію [27].

Слід погодитися з думкою українського економіста Кулікова Г., що „будь-яка зарплата, навіть мінімальна повинна нести сімейне навантаження". При цьому на дитину мають бути передбачені раціональні умови споживання, які суттєво перевищують мінімальні. Протягом перехідного періоду мінімальна заробітна плата та прожитковий мінімум досить часто змінювались (рис. 1.4).

Необхідно зазначити, що особливої уваги потребують проблеми мотивації праці на підприємствах науково-технічної сфери, що обумовлюється низкою проблем, пов`язаних зі зниженням престижу науково-технічної діяльності, рівня мотивації та творчої активності працівників. Головними причинами такого становища є вкрай низька частка бюджетних витрат на наукові дослідження, узгодженості регулювання проблем науки чинним законодавством, та однією з головних причин низької ефективності стала відсутність матеріальної зацікавленості працівників у покращенні використання свого потенціалу [56].

Чинна система оплати праці в науково-технічній сфері України має серйозні недоліки, зокрема – суттєву різницю в рівнях заробітної плати порівняно з недержавним сектором та позабюджетними галузями економіки; відсутність належної диференціації посадових окладів; невпорядкованість застосування надбавок і доплат; недосконалість системи преміальних виплат; обмеження сфери застосування та предмету контрактної системи організації праці. Через слабку взаємозалежність рівня оплати праці працівників наукової сфери з результатами трудової діяльності та незначну диференціацію посадових окладів працівників різної кваліфікації заробітна плата втратила стимулюючу роль [13].

Серед проблем підприємства, пов'язаних з низькою мотивацією персоналу, можна виділити наступні: висока плинність кадрів; висока конфліктність; низький рівень дисципліни; неякісна праця; слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення; відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників; низька ефективність дії керівників на підлеглих; збої у виробничому процесі; слабка перспектива кар'єрного зростання; низький професійний рівень персоналу; організаційні недоліки; недостатня увага до навчання і стажування резерву; нерозвиненість соціально-культурного побуту підприємства; небажання працівників підвищувати рівень своєї кваліфікації;

Таким чином, процес ринкових перетворень зумовив низку негативних тенденцій в оплаті праці працівників всіх галузей економіки, зокрема науково-технічної сфери, до яких належать: зниження реальної заробітної плати, зменшення її купівельної спроможності; деформацію структури заробітної плати; втрату її стимулюючої функції.

Причини недосконалості чинної системи оплати праці певною мірою відображають кризовий стан вітчизняної економіки та пов`язані з відсутністю дієвого механізму мотивації та стимулювання ефективної праці.

Враховуючи всі недоліки організації оплати праці потрібно визначити шляхи виходу з кризи заробітної плати. Необхідне відновлення заробітної плати як реальної ефективно діючої економічної категорії ринкової економіки, відновлення її основних функцій: відтворювальної, стимулюючої і регулюючої.

Перша задача полягає в підвищенні реальної зарплати до вартості робочої сили. Витрати на відшкодування вартості робочої сили не можуть не передбачати, окрім витрат на харчування, одяг, також витрат на утримання житла, медичне обслуговування, освіту, соціальні потреби працівника. Звідси висновок: рішення питань рівня мінімальної і середньої заробітної плати необхідно орієнтувати на мінімальний споживчий бюджет, обчислений диференційовано стосовно категорії працівників, видів виробництв. Соціальна політика держави повинна мати орієнтир: мінімум заробітної плати поступово зближувати до вартості споживчого кошику та прожиткового мінімуму. Тому найважливішим напрямком вдосконалення системи мотивації праці необхідно визнати періодичний перегляд мінімальної заробітної плати на основі обґрунтованого розрахунку.

З погляду захисту інтересів найманих працівників заслуговує уваги перехід на гарантований погодинний розмір мінімуму оплати праці. Законом України „Про оплату праці” визначено, що мінімальна заробітна плата може встановлюватися в місячному або в погодинному обчисленні. Погодинна мінімальна заробітна плата найбільш повно виконує економічну та стимулюючу роль. Введення і практичне використання погодинної мінімальної заробітної плати полягає у зміцненні позицій роботодавців. Це викликає необхідність активізувати роль соціальних партнерів і державних органів у здійсненні адекватних заходів щодо соціального захисту найманих працівників.

Усунення великої диференціації в області праці по категоріях працівників, підприємства – другий крок на шляху подолання кризи заробітної платні і відновлення другої її найважливішої функції – стимулювання (ефективності використання) робочої сили. Необхідно подолати диференціацію в оплаті праці за допомогою встановлення та підтримки раціональних пропорцій у відповідності до оплати простої та складної праці, праці, яка потребує рівня кваліфікації.

Особливе місце в системі державного регулювання зарплати займають проблеми її територіальної диференціації, в основі якій повинні бути економічні, природно-кліматичні чинники, які обумовлюють відмінності в рівнях вартості робочої сили. Істотний вплив на територіальну диференціацію зарплати надають рівень зайнятості населення, відмінності, що історично склалися, в рівнях оплати по регіонах. Оскільки ціни товарів і послуг ростуть по регіонах нерівномірно, одна і та ж величина номінальної заробітної платні виражає в різних географічних зонах різний обсяг життєвих засобів, які вона може реалізувати на ринку.

Однією з важливих функцій держави повинна залишатися розробка рекомендацій, що мають силу (статус) законів і підзаконних актів, про умови регулювання доходів в нерозривній єдності з регулюванням цін; принципах формування системи мінімальних споживчих бюджетів; створенням форм соціальної підтримки і адаптації населення. Рішенню цих завдань повинно бути підлегле централізоване регулювання організації і диференціації оплати праці.

Розглянувши напрямки вдосконалення оплати праці на рівні держави, необхідно відмітити, що не менш актуальними є напрямки вдосконалення оплати праці, які застосовуються та регулюються безпосередньо на підприємстві.

Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в "глобальні зусилля" по пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. В той же час в багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на український грунт.

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру одержуваної їм зарплати використовується система "Pay for Performance" – "платня за виконання" (далі, для зручності – PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, одержана працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати. Існує безліч типів гнучких схем оплати праці.

1. Комісійні. Суть їх в тому, що співробітник (перш за все це відноситься до агентів з продажу) одержує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти при покупці у нього товарів. Комісійні можуть використовуватися як в поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього, повністю складаючи заробітну платню співробітника.

2. Грошові виплати за виконання поставленої мети. Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) в цілому здійснюються при відповідності працівника деяким наперед встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власну мету такого роду, і іноді вони бувають вельми незвичайними.

3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, які виплачуються співробітникам за володіння навиками, гостронеобхідними компанії зараз. По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які одержують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, звільнення яких небажано для компанії. По-третє, це можуть премії "зіркам" компанії.

4. Програми розподілу прибутку. При такій схемі співробітники одержують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і у такому разі при доброму виконанні своєї роботи співробітник одержує наперед обумовлений відсоток прибутку. З іншого, підприємство може встановити схему розділення прибутку для всіх співробітників (або для окремо взятого підрозділу): у такому разі це не спосіб винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

5. Акції і опціони на їх покупку. При такій схемі формально співробітник ніяких виплат у формі "живих грошей" не одержує. Натомість рада директорів компанії ухвалює рішення про надання співробітнику у власність певної кількості акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Тісний зв'язок винагороди, яку одержує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику і компанії. За деякими даними, типова PFP – програма підвищує організаційну продуктивність на 5 – 49 %, а доходи співробітників – на 3 – 29 %. Працівник дістає можливість заробити більшу кількість грошей, а також орієнтири для оцінки своєї ефективності. Компанія ж одержує мотивованих співробітників: люди прагнуть зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною філософією.

Існують також нефінансові винагороди, які в останній час набувають особливої актуальності. Це способи винагороди співробітників, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи і складанні враження про нього. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі всі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за добру роботу і підвищення їх мотивації і прихильності до фірми.

Існує величезна безліч різних нематеріальних винагород. Загальновизнаної класифікації нефінансових винагород не існує і перераховані системи є найпоширенішими.

По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Перш за все це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні і відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпустки. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І популярної останнім часом є система "банка неробочих днів". Співробітнику надається деяка кількість днів в році, які він може не працювати (ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він дістає можливість скористатися неробочими днями на свій розсуд.

По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. В цей блок входять всі матеріальні стимули, які використовує компанія. Перш за все це подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Крім того, сюди ж відносяться різні фінансові "послаблення" співробітникам. Це в першу чергу оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою і знижки на придбання продукції компанії.

По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішньофірмові свята, присвячені значущим подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції і т.д.).

По-четверте, винагороди, пов'язані із зміною статусу співробітника. В цей блок входить не тільки підвищення на посаді, але і навчання співробітника за рахунок фірми; пропозиція брати участь в більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання устаткування компанії для реалізації власних проектів.

По-п`яте, винагороди, пов'язані із зміною робочого місця. В цей блок входять всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника і його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля.

Останнім часом ясно обкреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Багато в чому це відбувається під тиском профспілок, багато в чому – через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників і привертати нових виконавців. Ця тенденція привела до виникнення системи "пакету послуг". При її використанні співробітник дістає можливість вибору з деякої кількості різних винагород те, в чому він максимально зацікавлений зараз [34].

Таким чином, вдосконалення систем оплати праці повинно здійснюватися як на державному рівні, так і на рівні підприємства. До шляхів вдосконалення системи оплати праці на державному рівні потрібно віднести наступні:

підвищення реальної заробітної плати до вартості робочої сили за допомогою наближення рівня мінімальної та середньої заробітної плати до споживчого кошику та прожиткового мінімуму;

доцільно розробити та реалізувати науково-обгрунтований механізм державного регулювання оплати праці стимулюючого типу, для чого потрібно вдосконалити методику визначення погодинної заробітної плати і законодавчо закріпити процедуру і механізм її перегляду;

усунення великої диференціації в області праці по категоріям працівників;

розробка рекомендацій, що мають силу (статус) законів і підзаконних актів, про умови регулювання доходів в нерозривній єдності з регулюванням цін; принципах формування системи мінімальних споживчих бюджетів;

створення форм соціальної підтримки і адаптації населення.

Що стосується вдосконалення діючих систем оплати праці на рівні підприємства, то доцільно звернутися до іноземного досвіду, де мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення і можуть бути з успіхом перенесені на український грунт.

РОЗДІЛ 2

ДОСЛІДЖЕННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОЦІНКА МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ТОВ СРЗ

2.1 Загальна характеристика підприємства

ТОВ СРЗ є сучасне високотехнологічне підприємство, здатне ремонтувати, модернізувати і будувати найсучасніші судна практично будь-якого типу і призначення. З недавніх пір судоремонтники почали перевалювати вантажі через свої причали, оперувати власним флотом як судновласник. Наш завод — один із старих в місті і області, і свою історію починав в 1886 році як механічні майстерні Маріупольського порту. Тепер завод виріс в найбільше на Азовському морі багатопрофільне судоремонтне підприємство XXI століття. Розширилася і географія ремонтованого флоту. Це судна з держав СНД, а також Греції, Болгарії, Румунії, Туреччини і інших країн. Безпосередня близькість найбільших металлопроизводителей України зумовила використання причальних потужностей заводу для перевалки металопродукції і вантажів негабаритів на експорт. А з 2000 року підприємство розвивається і як судноплавна компанія. ТОВ «СРЗ» має 4 судна — 2 танкери і 2 сухогрузи. Замість списання на металобрухт, теплоходи були відновлені і тепер успішно працюють, приносячи стабільний прибуток заводу. Для задоволення вимог замовників до якості продукції, що випускається, і послуг, що надаються, на заводі реалізуються програми по модернізації свого технічного потенціалу і технологічних можливостей. Проведені днопоглиблювальні роботи в акваторії заводу і котловану дока, що дозволяють проводити обробку судів з осіданням до 8 метрів. Виконані реконструкція газорезательных машин і капітальний ремонт дока. Кожне технічне нововведення, що вводиться на заводі, розширює номенклатуру пропонованих послуг і дозволяє запропонувати клієнтам найрізноманітніший асортимент продукції. Не дивлячись на проблеми, супутні національному, європейському і загальносвітовому судноремонту, керівництво ТОВ «СРЗ» настроєне оптимістично, оскільки завод володіє величезним потенціалом і всім необхідним для ведення великих об'ємів робіт. Важливе для нас і клієнтів напрям — зниження внутрішніх витрат і собівартості продукції при оптимізації використання енергоносіїв. Ми проводимо активну маркетингову політику, вивчаємо ринок, беремо участь в міжнародних виставках, доводимо клієнтам переваги судноремонту в Маріуполі. Багатий досвід маріупольських судоремонтников – застава високої продуктивності і найвигідніших умов роботи.

2.2 Економічна діагностика діяльності підприємства

Комплексну характеристику господарської діяльності підприємства можна здійснити за допомогою основних показників, які наведені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Основні показники господарської діяльності підприємства

№ п\п	Назва показника	2008 р.	2009 р.	Відхилення
абс., тис. грн.	відн., %
1	2	3	4	5	6
1.	Обсяг промислової продукції у діючих цінах, тис. грн.	7258	5961	-1297	-18
2.	Обсяг промислової продукції у порівняльних цінах, тис. грн.	6764	5961	-803	-12
3.	Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	26	30	4	15,4
4.	Витрати на виробництво в діючих цінах, тис. грн.	6697	6107	-590	-9
4.1	в т. ч. на оплату праці	2821	2781	-40	-1,4
4.2	амортизаційні відрахування	494	451	-43	-9
5.	Виручка від реалізації без ПДВ – всього, тис. грн.	5986	2889	-3097	-52
6.	Середньооблікова чисельність, осіб	567	521	-46	-8
7.	Продуктивність праці, тис. грн.	12	11,4	-0,6	-5
8.	Фонд оплати праці, тис. грн.	2821	2781	-40	-1,5
9.	Середня заробітна плата працівників, грн.	415	445	30	7,2
10	Витрати на одну гривню продукції, грн. / грн.	0,92	1,02	0,1	11

Таким чином, розраховані показники свідчать про погіршення господарської діяльності підприємства, що обумовлене падінням обсягів виробництва – на 18 %, у зв`язку з чим зменшились витрати на виробництво – на 9 %, знизилась чисельність працівників – на 8 %, продуктивності праці – на 5 %, фонд оплати праці зменшився на 1,5 %. Також значно зменшилась виручка від реалізації продукції – на 53 %. Всі ці проблеми мають негативний вплив на мотивацію праці. Обсяг виробництва та реалізації продукції – найважливіші показники, які характеризують виробничо-господарську діяльність підприємства. Більш реальну картину відображає обсяг виробництва у вартісному виразі (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Динаміка обсягів виробництва ТОВ СРЗ у вартісному виразі

	2003 р.	2004 р.	2005 р.	2006 р.	2007 р.	2008 р.	2009 р.
Обсяг (тис.грн.)	6231	6012	6204	6070	6263	6764	5961

Розглядаючи динаміку обсягів виробництва у вартісному виразі, можна зробити висновок, що з 2003 р. по 2008 р. не відбувалося значного коливання в обсягах виробництва. Однак, в 2009 р. показники як в вартісному, так і в натуральному виразі є доволі низькими. Кінцеві результати діяльності підприємства залежать від технічного стану основних засобів. Проаналізуємо технічний стан та рух основних засобів на ТОВ СРЗ (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Вихідні дані про наявність і рух основних засобів на ТОВ СРЗ

Показник	2008 р.	2009 р.	Відхилення
абс., грн.	відн., %
Надійшло ОЗ, грн.	11483	4533	-6950	-61
Вибуло ОЗ, грн.	138901	3652	-135249	-97
Вартість ОЗ на початок періоду, грн.	29986771	29859496	-127275	-0,4

Розрахунки, проведені в табл. 2.3, свідчать про зменшення вартості основних виробничих фондів на 127275 грн., або на 0,4 %. Значно зменшилось вибуття основних засобів – на 97 %. Кількість основних засобів, які надійшли також зменшилась – на 61 %. Аналіз структури основних виробничих фондів наведено в табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Структура основних виробничих фондів на ТОВ СРЗ

№ п\п	Склад основних фондів	2008 р.	2009 р.	Відхилення
середня вартість, грн.	питома вага, %	середня вартість, грн.	питома вага, %	абс., грн.	відн., %
1.	Будівлі та споруди	10620272	35,54	10620272	35,56	-	-
2.	Машини та обладнання	18813181	62,97	18792613	62,93	-20568	-0,1
3.	Транспортні засоби	152059	0,52	152059	0,51	-	-
4.	Інструменти, прилади, інвентар	233246	0,78	234141	0,78	895	0,4
5.	Інші ОВФ	23125	0,07	23438	0,08	313	1,4
6.	Бібліотечні фонди	16736	0,06	17998	0,06	1262	7,5
7.	Малоцінні необоротні матеріальні активи	18997	0,06	21452	0,07	2455	13
8.	Усього середня вартість ОВФ	29877596	100	29861973	100	-15623	-0,05

Таким чином, структура ОВФ в період з 2008–2009 р. р. практично не змінилась. Найбільшу питому вагу займають машини та обладнання, майже 63 %, будівлі та споруди – 36 %. Зменшення середньої вартості ОВФ сталося за рахунок зменшення вартості машин та обладнання – на 0,1 % (або на20568 грн.). На збільшення середньої вартості ОВФ вплинуло збільшення вартості інструментів, приладів та інвентарю – на 0,4 % (або на 895 грн.), інших ОВФ – на 1,4 % (або 313 грн.), малоцінних необоротних матеріальних активів – на 13 % (або на 2455 грн.) та бібліотечних фондів – на 7,5 % (або на 1262 грн.).

Для характеристики технічного стану основних засобів використовують коефіцієнти зносу (К_>зн>) та придатності (К_>прид>), а для характеристики руху основних засобів використовують коефіцієнти оновлення (К_>онов>) та вибуття (К_>виб>). Зробимо розрахунок даних показників за даними, наведеними у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Показники стану основних засобів ХКБД

Показник	Значення показника, %	Відхилення, %
2008 р.	2009 р.
К>зн.>	76	77	1
К>прид>	24	23	-1
К>онов.>	0,04	0,02	-0,02
К>виб.>	0,5	0,01	-0,49

З розрахунків видно, що знос основних фондів на підприємстві є високим і складає 76 % у 2008 р. і має тенденцію до збільшення в 2009 р. на 1 %, відповідно до цього, знижується і їх придатність – на 1 %.

2.2 Аналіз трудових показників і системи мотивації праці

2.2.1 Аналіз кількісного та якісного складу персоналу ТОВ СРЗ

Оцінка кількісного та якісного складу персоналу проводиться на основі форми № 6-ПВ „Звіт про кількість працівників, їх якісний склад та професій -не навчання”.

Аналізуючи використання трудових ресурсів на підприємстві, необхідно розглянути структуру працюючих по категоріях в динаміці (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Структура працівників на ТОВ СРЗ

Категорії працівників	2008 р., осіб	Питома вага, %	2009 р., осіб	Питома вага, %	Відхилення
абс., осіб	відн., %
1	2	3	4	5	6	7
Керівники	18	1,19	18	1,16	-	-
Спеціалісти	876	57,82	859	5,.49	-17	-2
Службовці	93	6,14	90	5,82	-3	-3
Робітники всього	528	34,85	581	37,53	53	10
в тому числі робітники, що займаються виробництвом продукції	348	22,97	405	26,16	57	16
обслуговуючі робітники	180	11,88	176	11,37	-4	-2
Загальна чисельність працівників	1515	100	1548	100	33	2

Розглядаючи структуру працівників підприємства, необхідно відзначити, що найбільшу питому вагу в загальній чисельності займають робітники і спеціалісти – 93,02 % (спостерігається тенденція до росту), що на 16 % менше, ніж питома вага робочих. Це обумовлюється специфікою роботи даного підприємства – промислова галузь, де основна маса працівників – спеціалісти, робітники і обслуговуючі робітники, що займаються виготовленням продукції та наданням послуг. В 2009 р. загальна чисельність працівників на підприємстві збільшилась на 33 особи або на 2 %. Збільшення кількості працівників на підприємстві є позитивним явищем та обумовлюється відсутністю мотивації до праці.

Для визначення на підприємстві балансу між чоловіками і жінками, а також їх віковий склад, необхідно розглянути статево-вікову структуру, яка представлена в табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Статево-вікова структура

Вік, років	2008 р.	2009 р.
всього, осіб	питома вага, %	чоловіків, осіб	жінок, осіб	всього, осіб	питома вага, %	чоловіків, осіб	жінок, осіб
15 -24	167	11,02	131	36	67	4,33	49	18
25-34	251	16,57	186	65	207	13,37	141	66
35 -54	199	13,14	114	85	180	11,63	91	89
55 – 59	189	12,48	123	66	157	10,14	99	58
Св. 59	709	46,79	482	227	937	60,53	690	247
Загальна чисельність	1515	100	1036	479	1548	100	1070	478

На підставі даних табл. 2.7., можна визначити середній вік працівників, що склав в 2008 р. – 59 р. і в 2009 р. – 59 р.

Аналізуючи структуру кадрів за віком, можна зробити висновок, що на підприємстві працівники в основному перед пенсійного та пенсійного віку, тому що найбільша питома вага – 60,53 % у загальній чисельності працівників у віці понад 59 р. Молодь до 35 р. складає в 2008 р.-16,57 %, а в 2009 р.-13,37 %. Що стосується середнього віку, то він збільшується й у 2009 р. склав 40 р. Ці дані говорять про те, що підприємству необхідно звернути увагу на залучення молодих спеціалістів. У співвідношенні чоловіків і жінок на підприємстві переважають чоловіки – 69 %, відповідно жінки – 31 % це говорить про те, що на підприємстві СРЗ більшу частину робіт складає тяжка праця.

Розрахуємо показники руху кадрів на ТОВ СРЗ у період з 2008 по 2009 р. р. виходячи з даних табл. 2.8.

Таблиця 2.8

Вихідні дані для аналізу руху кадрів на ТОВ СРЗ

Назва показників	2008 р.	2008 р.	2009 р.	2009 р.	Відхилення
абс., осіб	відн., %
всього, осіб	з них жінки, осіб	всього, осіб	з них жінки, осіб
Прийнято робітників	370	72	320	42	-50	-13
Вибуло робітників, всього	436	108	418	92	-18	-4
з них: за скороченням штату	10	5	6	2	-4	-40
за власним бажанням, за прогули та інші порушення трудової дисципліни, не відповідність обіймає мій посаді	426	103	412	90	-14	-3
Облікова чисельність працівників	1515	180	1548	32	-195	-24

Розрахуємо коефіцієнт загального обороту (К_>зо>):

К_{>зо 200}>_>8>_>р.> = (370 + 436) / 1515 = 0,53 або 53 %;

К_{>зо 200}>_>9>_{> р.}> = (320 + 418) / 1548 = 0,48або 48%.

Розрахуємо коефіцієнт обороту по прийому (К_>оп>):

К_>оп> _>200>_>8>_{> р.}> = (370 / 1515) × 100 % = 24,42 %;

К_>оп>_{> 2009 р.}> = (320 / 1548) ×100 % = 20,67 %.

Коефіцієнт обороту по вибуттю (К_>ов>) складе:

К_>ов> _>200>_>8>_{> р.}> = (436 / 1515) × 100 % = 28,78 %;

К_>ов> _{>2009 р.}> = (418/ 1548) × 100 % = 27,00 %.

Показники, що характеризують рух кадрів, доповнюються показником стабільності, або сталості кадрів (К_>ст>):

К_{>ст 200}>_>8>_{> р.}> = 1515 / 1506 = 1,01 або 101%;

К_{>ст 200}>_>9>_{> р.}>= 1548 / 1506 = 1,01 або 102 %.

Розрахуємо плинність кадрів (К_>пл>):

К_{>пл 200}>_>8>_>р.> = 426 / 1515= 0,28 або 28 %;

К_{>пл 200}>_>9>_{> р.} >= 412/ 1548 = 0,27 або 27 %.

Зведемо розраховані показники руху кадрів у табл. 2.9

Таблиця 2.9

Показники руху кадрів на СРЗ

Показники, %	2008р.	2009р.	Відхилення
К>зо>	53	48	-5
К>оп>	24,42	20,67	-3,75
К>ов>	28,78	27,00	-1,78
К>ст>	101	102	1
К>пл>	28	27	-1

Аналізуючи рух кадрів на підприємстві СРЗ, необхідно зазначити, що коефіцієнт обороту по вибуттю за весь аналізований період майже в 1,3 рази перевищує коефіцієнт обороту по прийому, що свідчить про неухильне зниження чисельності працівників на підприємстві. Коефіцієнт обороту по прийому зменшився у 2009 р. на 3,75 %, також зменшився коефіцієнт обороту по вибуттю – на 1,75 %, що підтверджується зниженням коефіцієнту сталості кадрів на 1 % та значного збільшення плинності кадрів, хоча даний показник має високий рівень. Причинами плинності в основному є незадоволеність заробітною платою, звільнення за прогули й інші порушення трудової дисципліни. Плинність кадрів спостерігається в основному серед робітників.

2.2.2 Аналіз використання робочого часу та продуктивності праці на СРЗ

Аналіз використання робочого часу має своєю метою виявлення невиправданих втрат робочого часу, а також невиробничих витрат робочого часу, встановлення конкретної причини і місця виникнення втрат. Аналіз робочого часу виконується на основі форми № 3-ПВ „Звіт про використання робочого часу” та наведений у табл. 2.10.

Таблиця 2.10

Баланс робочого часу 2008–2009 р.р.

Назва показника	Кількість люд.-год.	Питома вага, %	Відхилення
абс., люд.-год.	відн., %
2008 р.	2009 р.	2008р.	2009р.
Фонд робочого часу	3274973	2982960	95,24	95,24	-2913	-8,92
Календарний фонд робочого часу	3438721	3132108	100	100	-306613	-8,92
Відпрацьовано всього	2819509	2551934	81,99	81,48	-267575	-9,49
з них понадурочно	-	-	-	-	-	-
Невідпрацьовано всього	455464	431026	13,25	13,76	-24438	-5,37
в тому числі: щорічні відпустки	242552	213205	7,05	6,81	-29347	-12,09
тимчасова непрацездатність	161568	150330	4,70	4,80	-11238	-6,96
учбові відпустки	21752	18941	0,63	0,60	-2811	-12,92
неявки з дозволу адміністрації	12536	33920	0,37	1,08	-21384	170,58
прогули	17056	14630	0,50	0,47	-2426	-14,22

Таким чином, в 2009 р. фонд робочого часу та календарний фонд робочого часу зменшився на 8,92 %. Це відбулося за рахунок зменшення відпрацьованого часу – на 9,49 % (або 267575 люд.-год.). Позитивним можна назвати те, що зменшилася кількість невідпрацьованого часу – на 5,37 %, тимчасова непрацездатність – на 6,96 % та кількість прогулів – на 14,22 %.

Для аналізу використання робочого часу розрахуємо наступні показники: використання календарного фонду робочого часу (В_>КФ>), використання табельного фонду робочого часу (В_>ТФ>) та використання максимально можливого фонду робочого часу (В_>МФ>).

Розрахуємо табельний фонд робочого часу (ТФ):

ТФ_>200>_>8>_> >_>р. >= 3438721 – 163748 = 3274973 (люд.-год.);

ТФ_>200>_>9>_>р. >= 3132108 – 149148 = 2982960 (люд.-год.).

Розрахуємо максимально можливий фонд робочого часу (МФ):

МФ_>200>_>8>_{> р.} >= 3274973 – 242552 = 3032421 (люд.-год.);

МФ_>200>_>9>_{> р.} >= 2982960 – 213205 = 2769755 (люд.-год.).

Тепер обчислимо використання календарного, табельного и максимально можливого фонду часу шляхом ділення кількості відпрацьованих всього люд.-год. на відповідний фонд робочого часу:

В_>КФ>_>200>_>8>_{> р.}> = (2819509 / 3438721) – 100 % = 81,99 %;

В_>КФ>_>200>_>9>_{> р.} >= (2551934 / 3132108) – 100 % = 81,48 %;

В_>ТФ>_>200>_>8>_{> р.}> = (2819509 / 3274973) – 100 % = 86,09 %;

В_>Тф200>_>9 >_>р.> = (2551934 / 2982960) – 100 % = 85,55 %;

В_>МФ200>_>8>_{> р.}> = (2819509 / 3032421) – 100 % = 92,98 %;

В_>МФ200>_>9>_{> р.}> = (2551934 / 2769755) – 100 % = 92,14 %.

Резерв часу (Р), який може бути використаний для збільшення випуску продукції, розраховується як різниця між максимально можливим фондом робочого часу та кількістю всього відпрацьованого часу:

Р_>200>_>8> _>р>_>.> = 3032421 – 2819509 = 212912 (люд.-год.);

Р_>200>_>9>_{> р.} >= 2769755 – 2551934 = 217821 (люд.-год.).

Зведемо розраховані показники використання робочого часу в табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Показники використання робочого часу

Показники, %	2008 р.	2009 р.	Відхилення
В>КФ>	81,99	81,48	-0,51
В>ТФ>	86,09	85,55	-0,54
В>МФ>	92,98	92,14	-0,84
Р, люд.-год.	212912	217821	3

Розраховані показники свідчать про зменшення показників використання робочого часу: календарного фонду – на 0,51 %; табельного – на 0,54 % та максимально можливого – на 0,84 %.

Для збільшення обсягів виробництва та покращення діяльності необхідно звернути увагу на резерв часу, який в 2009 р. склав 217821 люд.-год., що на 3 % менше ніж у 2008 р. Для цього необхідно вдосконалити організацію праці, звернути увагу на умови праці робітників. Для ущільнення робочого дня необхідно прийняти міри щодо покращення трудової дисципліни.

В системі узагальнюючих показників ефективності виробництва особлива роль належить продуктивності праці (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Динаміка продуктивності праці на ТОВ СРЗ

Показник	2008 р.	Відхилення	2009 р.	Відхилення
план	факт	абс.	відн., %	план	факт	абс.	відн., %
Продуктивність праці (ПТ), тис.грн. / осіб	15,5	15	-0,5	-3,23	22,2	22	-0,2	-0,90
Обсяг виробництва (Q), тис. грн.	23560	22967,7	-592,3	-2,51	33960	33596,7	-363,3	-1,07
Чисельність (Ч), осіб	1520	1515	-5	-0,33	1550	1548	-2	-0,13

Таким чином, відбулося зниження фактичної продуктивності праці – на 0,9 % в 2009 р., що пояснюється зниженням обсягів виробництва на 1,07 % в порівнянні з планом, а також зменшенням чисельності персоналу – на 0,13 %. Якщо порівнювати фактичні показники, то в 2009 р. продуктивність праці зменшилась на %, обсяг виробництва зменшився – на 18 % та чисельність зменшилась на 8 %.

Доцільно визначити вплив продуктивності праці на змін обсягів виробництва в 2009 р. за допомогою факторного аналізу. Для цього розраховуються питома вага приросту продуктивності праці за рахунок зміни чисельності та продуктивності праці за планом та фактично.

Визначимо вплив факторів на величину відхилення фактичного обсягу виробництва від планового.

Вплив змінення чисельності на відхилення обсягів виробництва становить:

∆Q_>(ч) >= Ч_>ф >× ПТ_>пл> – Ч_>пл >× ПТ_>пл>, (2.1)

∆Q_>(ч)> = 1548 × 22,2 – 1550 ×22,2 = – 44,4(тис. грн.).

Вплив змінення продуктивності праці на відхилення обсягів виробництва становить:

∆Q_>(пт) >= Ч_>ф >× ПТ_>ф >– Ч_>ф >× ПТ_>пл>, (2.2)

∆Q_>(пл) >= 1548 × 22 – 1548 × 22,2 = – 309,6 (тис. грн.).

Сукупний вплив всіх факторів на відхилення фактичного обсягу виробництва від планового складе:

∑∆Q_>і >= ∆Q_>(ч) >+ ∆Q_>(пт)>, (2.3)

∑∆Q_>і> = – 44,4– 309,6= – 354(тис. грн.).

Що відповідає розрахованій раніше величині загального відхилення фактичного відхилення обсягу виробництва від планового.

Визначимо відносний вплив чинників на відхилення обсягів виробництва:

∆Q_>(ч)> % = (∆Q_>(ч)> / Q_>(пл)>) × 100 %, (2.4)

∆Q_>(ч)> % = – (44,4 / 33960) × 100 % = – 0,13%;

∆Q_>(пт) >% = (∆Q_>(пт)> / Q_>(пл)>) × 100 %,(2.5)

∆Q_>(пт)> % = – (309,6 / 33960) × 100% = –0,91 %.

Сукупний відносний вплив чинників складе:

∑∆Q_>і >% = ∆Q_>(ч)> % + ∆Q_>(пт)> %, (2.6)

∑∆Q_>і >% = – 0,13 – 0,91 = – 1,04 %.

З розрахунків видно, що загальне відхилення фактичного обсягу виробництва від планового становило – 1,04 %. Негативно вплинув на величину обсягів виробництва як чинник чисельності, так і чинник продуктивності праці. Більш негативно вплинув чинник продуктивності праці, в результаті дії якого обсяг виробництва зменшився на 0,91 %. В результаті дії впливу чинника чисельності, обсяг виробництва знизився на 0,13 %.

Велике економічне значення має співвідношення правильних пропорцій між ростом продуктивності праці і ростом середньої заробітної плати. Для забезпечення розширеного відтворення необхідно, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту його оплати. Для того, щоб охарактерізувати дане співвідношення, розраховують коефіцієнт випередження (К_>вип>) за наступною формулою :

К_>вип >= (ПТ_>ф> : ПТ_>пл>) / (З_>ф> : З_>пл>), (2.7)

де ПТ_>ф> та ПТ_>пл> – продуктивність праці фактично і за планом, (тис. грн. / осіб);

З_>ф>, З_>пл> – середня заробітна плата фактично і за планом, грн.

Коефіцієнт випередження складе:

К_>вип> = (22 : 22,2) / ( : 450) = 0,92.

Таким чином, на ТОВ СРЗ темпи росту продуктивності праці менше, ніж темпи росту заробітної плати, що є негативною тенденцією, тому що правильної відповідності не дотримується. Однак даний показник не відбиває реальної картини і дана невідповідність обумовлюється специфікою роботи підприємства. Тобто незалежно від того, отримало підприємство замовлення чи ні, працюючі отримують заробітну плату щомісяця.

2.3.3 Аналіз системи оплати праці та додаткових стимулів на підприємстві

Трудові доходи кожного працівника визначаються його особистим трудовим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства. На підприємстві існує Положення про оплату праці, метою якого є встановлення прямої залежності розміру заробітної плати від складності й умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці і господарської діяльності підприємства.

На ТОВ СРЗ діє погодинна та погодинно-преміальна системи оплати праці. При погодинно-преміальній системі оплати заробіток нараховується робітнику не тільки за відпрацьований час, але і за досягнення визначених кількісних і якісних показників.

Оплата праці робітників здійснюється з фонду оплати праці, структура і динаміка якого представлені в табл. 2.13. Дані для аналізу стану ФОП, представлені у формі № 1–ПВ «Звіт з праці».

Таблиця 2.13

Структура і динаміка ФОП

Назва показників	2008 р.	2009 р.	Відхилення
всього, тис. грн.	питома вага, %	всього, тис.грн.	питома вага, %	абс. тис.грн.	відн., %
1	2	3	4	5	6	7
Фонд оплати праці, всього	2821	100	2781	100	-40	-1,4
в тому числі: 1. Фонд основної заробітної плати	1637	58	1832	65	195	12
2. Фонд додаткової заробітної плати	1020	36	876	32	-144	-14
в тому числі: надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів	164	6	166	6	2	1,2
оплата за невідпрацьований час	239	8	262	9	23	9,6
3. Заохочувальні виплати, всього	164	6	73	3	-91	-55
з них: матеріальна допомога	143	5	49	2	-94	-66
соціальні пільги, індивідуального характеру	21	0,7	24	0,8	3	14

Як видно з табл. 2.13, найбільшу питому вагу в структурі ФОТ займає фонд основної заробітної плати, і він має тенденцію до збільшення в 2008 р.– на 7 %. Зниження ФОП на 1,4 % відбулося за рахунок зниження питомої ваги фонду додаткової заробітної плати і заохочувальних виплат, на 14 % та 55 % відповідно. Виплати матеріальної допомоги також зменшилися на 66 %. На збільшення ФОП вплинули наступні чинники: збільшився фонд основної заробітної плати – на 12 %, надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів – на 1,2 %, оплата за невідпрацьований час – на 9,6 %. Співвідношення постійної та змінної частини зарплати є оптимальним:65 % : 35 %. Доцільно також здійснити аналіз використання фонду оплати праці в розрізі окремих категорій персоналу (табл. 2.14).

Таблиця 2.14

Аналіз використання ФОП по категоріям персоналу

№ п/п	Показники	2008 р.	2009р.	Відхилення
абс., тис. грн	відн.,%
1	2	3	4	5	6
1.	Фонд оплати праці всього, тис. грн.	2821	2781	-40	-1,4
1.1.	в т. ч. робітники, що займаються виробництвом продукції	1130	1068	-62	-6
1.2.	керівники	314	336	22	7
1.3.	спеціалісти	1265	1271	6	0,5
1.4.	службовці	115	107	-8	-7
2.	Фонд основної зарплати всього, тис. грн.	1637	1832	195	12
2.1.	в т. ч. робітники, що займаються виробництвом продукції	592	624	32	5,4
2.2.	керівники	205	254	49	24
2.3.	спеціалісти	794	875	81	10
2.4.	службовці	56	75	19	34
3.	Фонд додаткової зарплати всього, тис. грн.	1184	949	-235	-20
3.1.	в т. ч. робітники, що займаються виробництвом продукції	426	326	-10	-23
3.2.	керівники	148	128	-20	-13
3.3.	спеціалісти	573	460	-113	-20
3.4.	службовці	41	35	-6	-15
4.	Середньомісячна заробітна плата, грн.	415	445	30	7
4.1.	в т. ч. робітники, що займаються виробництвом продукції	375	400	25	7
4.2.	керівники	467	517	50	11
4.3.	спеціалісти	450	467	17	3
4.4.	службовці	360	393	33	9

Таким чином, ФОП зменшився на 1,4 % за рахунок зменшення ФОП робітників, що займаються виробництвом продукції на 6%, службовців – на7 %. ФОП керівників та спеціалістів, навпаки, вплинув на збільшення ФОП на 7 % та 0,5 % відповідно. Також на зміну ФОП вплинуло зменшення фонду додаткової заробітної плати – на 20 %, а фонд основної заробітної плати збільшився на 12 %. Що стосується середньомісячної заробітної плати, то вона збільшилась на 7 %.

Варто помітити, що показник середньої заробітної плати протягом всього аналізованого періоду хоч і незначно, але перевищував рівень мінімальної заробітної плати і прожитковий мінімум.

Так у 2009 р. середня заробітна плата склала 445 грн., що перевищує мінімальну зарплату на 240 грн., а прожитковий мінімум на 103 грн.

Для забезпечення стимулюючої ролі заробітної плати в підвищенні рівня кваліфікації і продуктивності праці необхідні обґрунтовані співвідношення між мінімальною і середньою заробітною платою. За кордоном мінімальна заробітна плата складає близько 45 – 50 % середньої, на ХКБД у даний час – 46 %, що в межах норми. Однак, з огляду на сформовану в країні ситуацію, можна сказати, що даний рівень середньої заробітної плати не є достатнім для підтримки нормальної життєдіяльності працівника.

Проаналізуємо структуру додаткової заробітної плати керівників та спеціалістів, а також робітників, що займаються виробництвом продукції (табл. 2.15).

Таблиця 2.15

Cтруктура додаткової заробітної плати на ТОВ СРЗ

Найменування нарахувань	Керівники та спеціалісти	Робітники, що займаються виробництвом продукції	Всього
кількість люд-міс	оклад, грн.	сума, грн.	кількість люд-міс	оклад, грн.	сума, грн.	грн.	в % до осн. зарпл.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Додаткова зарплата, всього	-	-	439766	-	-	169697	609459	30,5
Надбавка за шкідливі умови праці	276	49,7	13728	876	52,84	46287,8	60016	3
Кандидатська надбавка	108	62	6715	-	-	-	6715,2	0,3
Надбавка в умовах режимних обмежень	1800	41,4	105951	-	-	-	74613,6	4
Винагорода за вислугу років	3324	40,1	133292	1615	41	66215	199507	10
Оплата чергових відпусток	3324	44	146256	1615	45	72675	218931	11
Витрати на підготовку та перепідготовку кадрів	600	41,4	24871	360	44	15852	40724	2
Надбавка за стаж роботи у науковій сфері	108	82,9	8953,3	-	-	-	8953,3	0,4
Основна зарплата, грн.	3324	401	1332924	1615	410	662150	1995074	-
Осн. та дод., всього	-	-	-	-	-	-	2604534	-

Таким чином, на ТОВ СРЗ достатньо диференційована додаткова заробітна плата. Разом середньомісячна додаткова заробітна плата спеціалістів, службовців та робітників, що займаються виробництвом продукції складає 30,5 %. Витрати на оплату чергових відпусток та винагород за вислугу років є найбільшими і складають 11 % та 10 % відповідно, це пов`язано з тим, що їх одержують всі працюючі. Найбільшою ж за розміром надбавкою є надбавка за стаж роботи в науковій сфері – 82,9 грн., яку одержують 9 осіб, що складає 0,4 % витрат. Розміри надбавок та винагород залежать також від ставки проценту.

Аналіз оплати праці показав, що на підприємстві достатньо висока заробітна плата, що підтверджується також оптимальним співвідношенням основної і додаткової заробітної плати 65 % : 35 % і диференційованою додатковою заробітною платою. Однак дана система мотивації не змінювалась впродовж десяти років, а будь-які зміни в оплаті праці з метою підвищення його ефективності, у тому числі підвищення заробітної плати, стають для персоналу недійовими вже через два місяці після введення, оскільки працює ефект звикання до доходу [29]. Це підтверджується також низькою продуктивністю праці на підприємстві.

Важливим компонентом системи мотивації на підприємстві є матеріальна допомога, яка безпосередньо не пов’язана із заробітною платою, але містить додаткові матеріальні і, головним чином, моральні стимули. Доцільно виділити такі складові матеріальної допомоги: матеріальні виплати і пільги, спрямовані на підвищення життєвого рівня та поліпшення умов життєдіяльності; додаткові види матеріального і морального заохочення, спрямовані на формування сприятливого психологічного клімату в колективі та розвиток організаційної культури підприємства.

Витрати на матеріальні виплати та пільги складають (табл. 2.16):

Таблиця 2.16

Витрати на матеріальні виплати та пільги

Витрати	2008р., тис. грн.	2009 р., тис. грн.	Відхилення
абс., тис. грн.	відн., %
Виплати з причини вагітності та пологів	18	10,8	-7,2	-40
Виплати при народженні дитини, а також по піклуванню за дитиною до досягнення їм трьох років	16	10	-16	-37,5
Виплати на поховання	7	1,2	-5,8	-83
Реалізація путівок санаторно-курортного лікування	98	45	-53	-54
Інші виплати	25	6	-19	-76
Всього виплат	164	73	-91	-55

З даних табл. 2.16 видно, що витрати на матеріальні виплати та пільги значно поменшились – на 55 % за рахунок зменшення всіх виплат, що пов`язано з погіршенням ефективності діяльності підприємства.

Робітники на підприємстві забезпечуються спецодягом та взуттям, а також засобами індивідуального захисту, які в процесі зношування заміняються новими. Робітникам також видається мило та миючі засоби, забезпечується безкоштовна видача спец харчування (молоко, або рівноцінні харчі). На підприємстві існує кімната гігієни жінки.

В цілому аналіз додаткових стимулів показав соціальну спрямованість підприємства, що задовольняє працівників не тільки з матеріальні, але й моральні стимули.

Однак необхідно відмітити, що на підприємстві не простежується спрямованість оплати праці на підвищення якості продукції, що підтверджується низькою конкурентоспроможністю продукції народногосподарської сфери.

За допомогою багатофакторної регресійної моделі, визначимо чинники, від яких залежить якість продукції. Для автоматизованого вирішення задачі побудови багатофакторної моделі зростання якості продукції використовуються пакети прикладних програм (ППП). В нашому випадку буде використаний ППП “STATGRAPH” під операційну систему WINDOWS. Його переваги – простота використання, висока аналітичність вихідної інформації, якість графічного матеріалу. Недоліком можна рахувати англомовний інтерфейс.

Проведемо аналіз залежності якості продукції (У) від різних чинників, тим або іншим чином пов'язаних з чинником, який аналізується.

Серед аргументів-чинників (Хі) були відібрані: заробітна плата (Х1); середній стаж (Х2); середня кваліфікація (Х3); рівень автоматизації (Х4).

Перш за все в процедурі відбору чинників для моделі ми визначилися з тими, які по запропонованих критеріях (коефіцієнту детерміації і статистиці Малловса) є значущими. В даному випадку це всі чинники. Коефіцієнт детерміації достатньо високий і дорівнює 98,8722 %.

Як видно з машинограми при коефіцієнті детермінації з чотирма чинниками краще ніж у інших варіантах спостережень чинників, та й середній квадрат помилок у моделі з чотирма чинниками суттєво менший.

Рівняння моделі виглядає таким чином:

Y = –9626,3 + 35,8935 × X1 + 5,53365 × X2 – 238,491 × X3 + 653,13 ×X4

Позитивно на функцію вплинули такі чинники, як: заробітна плата, середній стаж та рівень автоматизації, негативно – рівень кваліфікації.

В цілому модель є значущою (F-Ratio = 416,44, це більше, ніж 4). Таким чином, маємо модель залежності якості продукції від заробітної плати (Х1); середнього стажу (Х2); середньої кваліфікації (Х3); рівеня автоматизації (Х4), причому пропонована модель описує 98,8722 % генеральній сукупності результативного чинника. Виходячи з критерію Стьюдента, найбільший внесок у модель вносить Х1, тобто на підвищення якості продукції найбільше впливає підвищення рівня заробітної плати.

Таким чином, на підприємстві можна впровадити гнучку і стимулюючу оплату праці, що дозволяє також задовольнити матеріальну зацікавленість працівників.

2.3.4 Визначення рівня мотивації і привабливості праці

Критерієм оптимальної мотивації є прагнення до того, щоб керівництво і співробітники були задоволені. Мотивацію можна розділити на матеріальну, трудову і статусну.

Рівень ефективності господарювання в більшому ступені обумовлюється відповідністю виконуваної роботи мотивам і потребам працівників, тобто привабливістю їхньої праці. Для оцінки привабливості на ХКБД використаємо визначену сукупність соціально-економічних показників, що відповідають матеріальній, трудовій і статусній мотивації. Найчастіше застосовуються такі: 1) визнання і схвалення роботи (трудова мотивація); 2) високий рівень відповідальності (статусна мотивація); 3) гарний заробіток (матеріальна мотивація); 4) гарні шанси просування по службі (статусна мотивація); 5) оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація); 6) робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація); 7) робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація); 8) ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення) – (трудова мотивація); 9) складна і важка робота (трудова мотивація); 10) цікава робота (трудова мотивація).

Основним методом оцінки мотивації і привабливості праці на підприємстві служить анкетне опитування по приведеним вище оціночним показникам привабливості і мотивації праці. Опитування проводилося з тими ж респондентами, що й у першому випадку. Респондентам запропоновано виділити в першу чергу показники, яких їм не дістає для привабливості праці.

Розрахунок проводиться методом суми місць (табл. 2.17).

Таблиця 2.17

Результати проведеного опитування

Соціально-економічні показники	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сума місць	266	694	234	361	278	495	541	740	557	789
Середн. арифм.	2,8	7,3	2,46	3,8	2,93	5,2	5,69	7,79	5,86	8,31
Зайняте місце	2	8	1	4	3	5	6	9	7	10

Проведені розрахунки дають можливість проранжувати показники в такий спосіб:

1 місце – гарний заробіток (матеріальна мотивація);

2 місце – визнання і схвалення роботи (трудова мотивація);

3 місце – оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація);

4 місце – гарні шанси просування по службі (статусна мотивація);

5 місце – робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація);

6 місце – робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація);

7 місце – складна і важка робота (трудова мотивація);

8 місце – високий рівень відповідальності (статусна мотивація);

9 місце – ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення та інше) (трудова мотивація);

10 місце – цікава робота (трудова мотивація).

За результатами анкетування можна зробити висновок, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість, тобто вони готові докладати додаткових зусиль, заради одержання додаткового доходу і підвищення свого матеріального добробуту. На другому місці в більшості працівників – визнання і схвалення роботи (трудова мотивація), тобто працівникам не вистачає морального впливу з боку керівництва. По-перше, вони бажають бути обізнаними про те, наскільки конкурентоспроможні їх проекти і розробки, а по-друге, визнання і схвалення повинне виражатися як особисто так і привселюдно (інформування про досягнення працівників на спеціальних стендах, «дошках пошани», нагородження почесними грамотами). На третьому місці в більшості працівників переважає оплата праці в залежності від результатів, що також виражає матеріальну зацікавленість працівників. Такі показники як складна і важка робота, цікава робота, робота, що дозволяє розвити свої можливості, не є для працівників основними. Це обумовлюється тим, що їхня робота пов'язана з науковою діяльністю, що є творчою, потребуючою інноваційного мислення.

У результаті оцінки діючої системи мотивації і стимулювання персоналу на ТОВ СРЗ, можна зробити висновок, що на підприємстві досить висока заробітна плата. Однак результати проведеного опитування по виявленню показників, що бракують працівникам для привабливості праці, показали, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість. Отже, той факт, що мотиваційна система на підприємстві не мінялася порядку десяти років, привело до звикання до стабільного заробітку і зниження продуктивності. Що стосується морально-психологічного клімату в колективі, то за результатами проведеного опитування, можна зробити висновок про високий рівень ціннісної орієнтаційної єдності колективу. Таким чином, для задоволення матеріальної зацікавленості працівників, необхідно удосконалити систему мотивації персоналу на ТОВ СРЗ.

РОЗДІЛ 3

РОЗРОБКА МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТОВ СРЗ

3.1 Розробка системи участі працівників в прибутках підприємства

Підвищенню гнучкості оплати праці може сприяти впровадження механізму участі працівників у прибутках підприємства, під якою розуміється розподіл між ними і підприємством того додаткового прибутку, що був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці.

Найбільш складним є механізм визначення участі в прибутку працівників, що одержують погодинну заробітну плату: робітників погодинників і службовців, індивідуальні зусилля яких не завжди прямо пов'язані з кінцевим результатом.

На заході широке поширення одержала система мотивування саме такої категорії працівників – система Скенлона, що заснована на розподілі між працівниками і підприємством економії витрат на заробітну плату в результаті підвищення продуктивності праці.

Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції, (показники беруться за визначений базовий період часу або планові) по формулі [36]:

Д_>о> = ФОП_>о >/ О_>о>, (3.1)

де Д_>о> – питома вага фонду оплати праці у вартості обсягу реалізованої продукції;

О_>о> – базовий обсяг реалізованої продукції;

ФОП_>о> – базовий фонд оплати праці.

У випадку зниження даного показника за визначений період часу, коли частка фактичного фонду оплати праці у вартості продукції (К_>1 >= ФОП_>1 >/ О_>1>) буде менше Д_>о>, тобто К_>1 >< К_>о>, сума економії (Е), що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом оплати праці, обчисленому по первісному нормативу від фактичного обсягу реалізованої продукції (О_>1>), і фактичним фондом оплати праці по формулі:

Е = К_>о >× О_>1 >– ФОП_>1> (3.2)

Отримана економія (Е) розподіляється в пропорції 1 : 3 між підприємством і працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а інша частина розподіляється між працівниками в залежності від їхнього трудового внеску на збільшення обсягу реалізованої продукції.

Проведемо апробацію даної методики для ТОВ СРЗ і розрахуємо економію, що підлягає розподілу на 2010 р.

При цьому обсяг виробництва у вартісному виразі складе в 2009 р. 8286,2 тис. грн., що перевищить показник попереднього року на 2325,2 тис. грн. Для цього необхідно збільшення конкурентоспроможності двигунів народногосподарської сфери (питома вага яких складає 67 %) шляхом поліпшення їх якості. Для здійснення даних проектів необхідно мотивувати працівників, що займається безпосередньо створенням розробок і дослідних зразків, тобто конструкторів, дослідників за допомогою методики Скенлона.

Для здійснення розрахунків за даною методикою, необхідно спочатку запланувати чисельність працівників, які виконують повний цикл робіт, пов`язаних зі створенням розробок та дослідних зразків, наступним чином:

Ч_>п> = Ч_>б> × ∆Т_>ро> / 100 ± Ч_>е>, (3.3)

де Ч_>п> – планова чисельність персоналу, осіб;

∆Т_>ро> – темп росту обсягів виробництва, %;

Ч_>е> – економія чисельності, осіб.

Більш ефективне використання робочого часу дозволить зекономити чисельність на 182 особи. Таким чином, планова чисельність персоналу становитиме: Ч_>п> = 521 × 1,39 – 182 = 542 особи.

Тому необхідно збільшити чисельність персоналу на 21 особу: робітників, що займаються виробництвом продукції – на 4 особи, обслуговуючого персоналу – на 2 особи, конструкторів – на 7 осіб, дослідників – на 5 осіб, технологів – на 2 особи, та інженерів – на 1 особу. Необхідно відмітити, що потенціал та технічне оснащення підприємства дає можливість збільшувати випуск науково-технічної продукції у середньому на 35 %.

Планова чисельність працівників та розрахунок темпів росту продуктивності праці в плановому періоді наведено у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Планова чисельність працівників та темпи росту продуктивності праці

Назва показника	2009 р.	План	Абс. відх.	Темпи росту, %
1	2	3	4	5
Обсяг виробництва у вартісному виразі, тис. грн.	5961	8286,2	2325,2	139
Чисельність працівників, всього:	521	542	21	104
в т.ч. спеціалістів	238	253	15	106
Продуктивність праці, тис. грн. / осіб одного працівника одного спеціалиста	11,4 24,9	15,3 32,6	3,9 7,7	134 131

Здійснимо планування фонду оплати праці на підприємстві наступним чином:

ФОТ_>п> = ФОТ_>б> + ФОТ_>б> × К × Н, (3.4)

ФОТ_>б>, ФОТ _>п> – базовий та плановий фонд оплати праці, тис. грн.;

К – приріст обсягів виробництва;

Н – нормативний приріст заробітної плати від 0,3 – 0,9.

Тоді ФОТ_>п >становитиме: 2781 + 2781 × 0,3 × 0,39 = 3106 (тис. грн.).

Розрахунок середньомісячної заробітної плати в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Планування ФОП та середньомісячної заробітної плати

Назва показника	2009 р.	План	Відхилення
абс.	відн., %
Фонд оплати праці, всього тис грн. в т.ч.:	2781	3106	325	11
робітників, що займаються виробництвом продукції	1068	1184	116	11
керівників	336	377	41	12
спеціалістів	1271	1427	156	12
службовців	107	118	11	10
Середньомісячна заробітна плата, грн.	445	470	25	6

Співвідношення темпів росту продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати складе: 134 / 106 = 1,26, тому спостерігається правильність співвідношення.

Використовуючи показники, наведені вище, застосуємо методику Скенлона на ТОВ СРЗ, показники згрупуємо в табл. 3.5.

Проведені розрахунки показали, що в результаті впровадження методики Скенлона у 2010 р., буде отримана загальна економія в розмірі 396 тис. грн. Це означає, що третя частина від даної суми – 132 тис. грн., залишається в розпорядженні підприємства. Частина, що розподіляється між працівниками, склала 211,2 тис. грн. Це свідчить про те, що кожен працівник, може одержати збільшення до заробітної платні в середньому в розмірі 70 грн. на місяць. Сума надбавки до заробітної плати залежитиме від рівня кваліфікації працівників і складності виконуваних робіт, величини корисного ефекту. Якщо враховувати, що обсяги виробництва будуть зростати й у 2011 р., відповідно до плану-графіка, складеному на підприємстві, то економія, що підлягає розподілу, також зросте, що дозволить збільшити премію працівникам у середньому до 100 грн. на місяць.

3.2 Діагностика ефективності системи мотивації підприємства ТОВ СРЗ

Система управління персоналом в компанії виконує ключову роль в розвитку бізнесу. Це гнучка, динамічна область, яка повинна постійно коректуватися, змінюватися, шикуватися відповідно до цілей, етапу розвитку компанії, ситуацією на зовнішньому ринку і багатьма іншими чинниками. Система мотивації персоналу – ключова, пов'язана зі всіма іншими аспектами управління область, яка заслуговує найпильнішої уваги керівника. Управління персоналом – це сфера, в якій явно закладений ряд принципових суперечностей між цілями бізнесу, цілями власників бізнесу, керівників і персоналу. Саме мотиваційний фон компанії відображає, наскільки яскраво виявляються ці суперечності в даний період. Регулярна діагностика мотиваційного фону дозволяє керівнику «тримати руку на пульсі» і своєчасно робити необхідні кроки для корекції системи мотивації, а значить, для підвищення ефективності роботи персоналу.

Перш, ніж приступати до процесу діагностики мотиваційної системи компанії необхідно визначитися з метою цього кроку. Діагностика, вже сама по собі, актуалізує в свідомості людей (у нашому випадку співробітників) ті питання, яких вона торкається і формує очікування поліпшення ситуації. Якщо керівник з чистої цікавості поцікавився, що не задовольняє співробітників, він сформував очікування поліпшення ситуації, а оскільки змінювати нічого не планував, то очікування залишаться незадоволеними. Такий підхід значно ускладнює ситуацію в компанії.

Отже, процес діагностики ступеня мотиваційної системи повинен починатися з визначення цілей і задач системи мотивації компанії. Навіть якщо цілі і задачі вже визначені і прописані, необхідно регулярно повертатися до цього питання і коректувати формулювання, залежно від етапу розвитку бізнесу, стратегічних і оперативних цілей компанії. Іншими словами, в кожен момент часу ми повинні чітко розуміти, на що ми мотивуємо співробітників в даний момент часу, що чекаємо від команди, яка покликана досягати результати, що стоять перед бізнесом. Мотивація персоналу на етапі упровадження нового продукту або освоєння нових ринків значно відрізняється від системи мотивації компанії на етапі стабілізації.

Далі, якщо ми говоримо про діагностику системи стимулювання персоналу, необхідно визначитися з метою і задачами планованої процедури (розстановка цільових орієнтирів, пріоритетів). Тут дуже важливо зрозуміти, чим викликана потреба в даній процедурі і визначитися з метою діагностики. Це залежить від ситуації, що склалася в даний момент в компанії. Необхідність діагностики мотиваційної системи – наявність прихованих процесів в підрозділах компанії (саботаж, слабка трудова активність, зниження робочих показників). В більшості випадків, діагностика системи мотивації персоналу буде складником глибшої роботи, пов'язаної з корекцією системи управління персоналом.

Ще однією причиною даної процедури може бути вихід компанії на новий етап свого розвитку, зміна пріоритетів бізнесу, коли необхідно змінювати систему стимулювання відповідно до нових цілей компанії.

Вибираючи інструменти і методики, за допомогою яких ми хочемо одержати об'єктивну оцінку групової мотивації, корисно пам'ятати основні джерела задоволеності працею для співробітників, щоб включити максимальну кількість аспектів цього питання в діагностичні матеріали. Важливо пам'ятати про такі чинники, як :

Можливість самореалізації підвищує ступінь задоволеності працею для співробітників з достіжітельной мотивацією. При цьому важливо пам'ятати, що самореалізація носить різний характер для співробітників з різним типом мотивації. Для когось самореалізація пов'язана із ступенем відповідальності, який він готовий на себе узяти, для когось цей професійний розвиток і т.д.

Творчий характер роботи. Одноманітна робота викликає незадоволеність у співробітників з яскраво вираженою мотивацією досягнення.

Ступінь закінченості робочого завдання. Важливо пам'ятати, що можливість досягнення кінцевого результату, його визначеність позитивно впливає на ступінь задоволеності працівника його працею.

Система стимулювання праці повинна бути максимально тісно пов'язана з результатами роботи співробітника, і відображати ступінь його відповідальності за результати. Оклад важливий для співробітника в період адаптації в компанії, для ухвалення остаточного рішення. Виплати, залежні від результатів роботи можна розглядати як матеріальний стимул.

Можливості навчання і розвитку важливі для багатьох співробітників.

Таким чином у працівникам аналізуємого підприємства є три варіанти виконання роботи, які вимагають витрат:

1. великих зусиль; 2) середніх зусиль; 3) низьких зусиль.

Використовуючи дані приведені в табл. 3.3. визначимо мотиваційну силу для кожного з можливих варіантів поведінки працівника.

Таблиця 3.3

Варіант	Результати першого рівня і їх очікування	Результати другого рівня і їх очікування	Валентність результатів другого рівня
1	2	3	4	5
Витрати великих зусиль	Високий результат 2,03	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	2,13 1,43 1,93 1,68	3 4 1 3
Середній результат 1,68	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,93 1,43 1,68 1,58	3 4 1 3
	Низький результат 1,53	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,63 1,43 1,53 1,43	3 4 1 3
Середні витрати зусиль	Високий результат 1,68	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,68 1,83 1,83 1,53	3 4 1 3
Середній результат 2,08	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,58 1,83 1,53 1,43	3 4 1 3
Низький результат 1,53	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,43 1,83 1,43 1,43	3 4 1 3
Витрати низьких зусиль	Високий результат 1,53	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,53 2,28 1,53 1,43	3 4 1 3
Середній результат 1,63	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,43 2,03 1,53 1,43	3 4 1 3
Низький результат 2,08	Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі	1,43 2,03 1,43 1,43	3 4 1 3

Рішення

Визначимо мотиваційну силу для витрат великих зусиль:

2,03*(2,13*3+1,43*4+1,93*1+1,68*3)+1,68*(1,93*3+1,43*4+1,68*1+1,58*3)+1,53*(1,63*3+1,43*4+1,53*1+1,43*3) = 93,98

Визначимо мотиваційну силу для витрат середніх зусиль:

1,68*(1,68*3+1,83*4+1,83*1+1,53*3)+2,08*(1,58*3+1,83*4+1,53*1+1,43*3)+1,53*(1,43*3+1,83*4+1,43*1+1,43*3) = 92,68

Визначимо мотиваційну силу для витрат низьких зусиль:

1,53*(1,53*3+2,28*4+1,53*1+1,43*3)+1,63*(1,43*3+2,03*4+1,53*1+1,43*3)+2,08*(1,43*3+2,03*4+1,43*1+1,43*3) = 97,3

Як висновок для працівників найбільш мотиваційна сила при витратах як найменших зусиль.

Існують ще проблем, які постійно вирішує керівник, це забезпечення підприємства фінансами і збільшення ефективності роботи персоналу. Фінанси це проблема, яка буде завжди, багато грошей не буває. А ось для того, що б їх було більше потрібен ефективно працюючий персонал і технологія управління персоналом.

Найцікавіше, що купити ефективність персоналу неможливо. Із зростанням заробітної платні, дохід, як правило, не завжди росте, а часто зменшується.

3.3 Розрахунок ефективності пропонованих заходів

Беручи до уваги приведені вище розрахунки економії за методикою Скенлона, розрахуємо ефективність від впровадження даної методики на підприємстві. Так розрахуємо ЧДД, чистий грошовий потік при цьому буде складати різницю між загальною економією та витратами, пов’язаними з виплатою додаткової заробітної плати працівникам. Ставку дисконтування приймемо на рівні 10 %.

_{> Т}>_>n> _>Т>_>n>

ЧДД = ∑ П_>n> / (1 + і) – ∑ К_>n> / (1 + і), (3.5)

_> >_>n>_{> = 1}>_>n>_{> = 1}>

де ЧДД – сума чистого дисконтованого доходу по інвестиційному проекту;

_>n>

П_>n> / (1 + і) – дисконтований розмір прибутку, отриманого в n-му році;

_>n>

К_>n> / (1 + і) – дисконтований розмір вкладень, здійснених в n-му році;

n – номер року розрахунку.

ЧДД = (396-211,2) / 1,1 + (598-319,2) / 1,1² + (1089,4-581) / 1,1³ + (1449-772,8) / 1,1 + (1595,5-851) / 1,1 = 1614 (тис. грн.).

Таким чином, дана мотиваційна система, є вагомим важелем, що повинен дозволити здійснити не тільки поставлені цілі і задачі, але і поліпшити соціальний стан працівників, визволити додаткові ресурси, що можуть бути задіяні на розвиток підприємства.

Згідно з класифікацією видів ефектів, ефект від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці є соціальним. Принципи оцінки даного виду ефективності характеризуються покращенням соціального середовища, внаслідок чого – підвищення якості трудового життя працівників та якості життя взагалі, яке оцінюється по: рівню життя, образу життя, здоров`ю та тривалістю життя людей.

Соціальна оцінка заходів може бути двох видів: оцінка соціально-цільової спрямованості та оцінка соціальних наслідків проекту. Для проведення оцінки ефекту від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці доцільно використовувати оцінку соціальних наслідків, яка є вторинною, латентною, та виникає у результаті реалізації запропонованих заходів.

Так, запропонована методика комплексної оцінки мотивації праці, яка спрямована на виявлення рівня мотивації персоналу та ідентифікацію профілю мотивації працівників, дозволить підвищити ефективність роботи підприємства за рахунок: мінімізації стресів на роботі; мінімізації порушень трудової дисципліни; мінімізації плинності кадрів; покращення згуртованості колективу; покращення якості праці; підвищення продуктивності праці; росту економічного благополуччя працівників.

Всі ці зміни безумовно сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності продукції, отже і покращенню результатів діяльності підприємства.

Основні показники господарської діяльності підприємства на плановий період наведено у табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Основні планові показники господарської діяльності підприємства

№ п\п	Назва показника	2009 р.	План на 2010 р.	Відхилення
абс., тис. грн.	відн., %
1.	Обсяг промислової продукції у діючих цінах, тис.грн.	5961	8286,2	2325,2	39
3.	Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	30	695	665	2216
4.	Витрати на виробництво та реалізацію продукції, тис. грн.	6107	7292	1192	19
5.	Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг) всього, тис. грн.	2889	8286,2	5397,2	187
6.	Середньооблікова чисельність, осіб	521	542	21	104
7.	Продуктивність праці, тис. грн.	11,4	15,3	3,9	134
8.	Фонд оплати праці, тис. грн.	2781	3106	325	11
9.	Середня заробітна плата працівників, грн.	445	470	25	6
10	Витрати на одну гривню продукції, грн. / грн.	1,02	0,88	-0,14	-14
11.	Коефіціент рентабельності продукції	0,05	0,14	0,09	180

Таким чином, планові показники господарської діяльності підприємства значно покращились: збільшились обсяги виробництва – на 39 %, продуктивність праці – на 34 %, середня заробітна плата працівників – на 6 %, зменшились витрати на одну гривню продукції – на 14%, що свідчить про збільшення рентабельності продукції підприємства. Чистий прибуток у плановому періоді також зросте – на 665 тис. грн.

Таблиця 3.5

Розрахунок частки прибутку, що підлягає розподілу по методу Скенлона

Показники	Роки
2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Обсяг реалізації, тис. грн.	6263	7258	5961	8286,2	10785,8	13461	16185,1	17852,1
ФОП, тис. грн.	1372	1356	1271	1427	1775	1872	2112	2332
Чисельність спеціалістів, осіб	315	254	238	253	290	300	320	335
Доля ФОП в обсязі реалізації (К)	0,22	0,186	0,21	0,17	0,16	0,14	0,13	0,129
Динаміка коефіцієнта К(К1-Ко)	-	-0,03	0,024	-0,04	-0,01	-0,02	-0,01	-0,001
Економія, яка підлягає розподілу (Е), тис. грн.	-	240,76	-	396	598	1089,4	1449	1595,5
Частина, яка залишається в розпорядженні підприємства, тис. грн.	-	80,3	-	132	199	363	483	532
Частина, яка направляється в резервний фонд, тис. грн.	-	32,11	-	52,8	79,8	145	193,2	212,5
Частина, яка розподіляється між робітниками, тис. грн.	-	128,37	-	211,2	319,2	581	772,8	851

ВИСНОВКИ

Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємостосунки в колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників.

Жодна система управління не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив в цілому до досягнення особистої і колективної мети.

Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їх застосування, і це природний процес, оскільки в теорії і практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації вельми різні по своїй спрямованості і ефективності.

Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють з психологічної точки зору чітко визначити, що ж спонукає людину до праці. Вивчення людини і його поведінки в процесі праці дає тільки деякі загальні пояснення мотивації, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.

Ефективність тієї або іншої мотиваційної системи в практичній діяльності багато в чому залежить від органів управління, хоча за останні роки зроблені певні кроки до підвищення ролі самих підприємств до розробки власних систем мотивації, які на конкретному відрізку часу дозволяють запроваджувати в життя цілі, що стоять перед підприємствами, і задачі в умовах ринкових відносин.

Зараз навряд треба кого-небудь переконувати, що мотивація є основоположним чинником спонуки працівників до високопродуктивної праці. У свою чергу функціонування систем мотивації, їх розробка переважно залежать від працівників апарату управління, від їх кваліфікації, ділових якостей і інших якісних характеристик.

Разом з тим як в період до переходу України до ринкових відносин, так і в даний час, проблема мотивації залишається найактуальнішою і, на жаль, самою недозволеною в практичному плані проблемою

Рішення цієї проблеми головним чином залежить від нас самих. Ми самі несемо відповідальність за своє життя і мотивацію до роботи. Чим швидше ми сприймемо таку точку зору, тим швидше почнемо здійснювати правильні заходи. Проте представляється, що багато хто з нас витрачає дуже багато часу, перш ніж насмілюються прийняти на себе головну відповідальність за зміст свого життя і бажання працювати.

Ми звикли шукати причини своїх життєвих і робочих проблем спочатку поза нами. Причини знаходяться швидко: це - найближчі колеги по роботі, начальники, підлеглі, розподіл праці, атмосфера, спосіб управління, а поза своїм підприємством - економічна кон'юнктура, безрозсудна політика уряду і безліч інших чинників, що лежать навіть за межами нашої країни. Багато хто з нас витрачає так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи або небажання працювати, що протягом цього часу при його правильному використовуванні можна було б досягти значно вищої мотивації, як власного, так і найближчого оточення.

Наявність різноманітних програм по мотивації персоналу дає нам можливість об’єднувати локальні проблеми по персоналу та вирішувати за допомогою їх зростання продуктивності оплати праці.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України. – Харків: Рубікон, 1999. – 64 с.

2. Закон України “Про оплату праці” // Закон України, том 1, с. 310-331.

1. Кодекс Законов о труде Украины. – Харьков: Одиссей, 1999. – 160 с.

4. Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Белобжедский И.А., Белобородова В.А. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 156 с.

5. Артеминко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. – М.: ДИС, НГАЭиУ, 1999. – 240 с.

6. Афанасьев Н.В., Кожанова Е.Ф. Экономика предприятия. Конспект лекций. - Харьков: РИО ХГЭУ, 1999. - 88 с.

7. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 360. С.

8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гарда-рика, 1999. – 528 с.

9. Генкин Б. М. Основы управления персоналом. – М.: Высш. Шк., 1999.– 307с.

10. Герасимчук В. Г. Маркетинг: Теория и практика: Учебное пособие. – К.: Высш.шк., 1999. – 327 с.

12. Гончаров В. И., Северинов А. В. Охрана труда. Конспект лекций. – Харьков: РИО ХГЭУ, 2000. – 84 с.

13. Горфинкель В. Я., Купрякова Е. М. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 244 с.

14. Гоц В.Я. Кодекс закона о труде Украины. Закон Украины “О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)” (по состоянию на 1 февраля 1999 года) – X.: “Одиссей”, 1999. – 160 с.

15. Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб.: Социальная литература, 2000. – 124 с.

16. Дмитриенко Г.А., Ширипитова А.Е., Максименко Т.М.. Мотивация и оценка персонала. К.: Издательство Киев, 2002. – 248 с.

17. Ефимова О.В. Анализ финансовых результатов и эффективности использования имущества // Бухгалтерский учет. – 1999. – №1. – С. 22.

18. Жарковская Е. П., Романова К. Г. Анализ хозяйственной деятельности строительных организаций. – М.: Стройиздат, 1999. – 256 с.

19. Жигирь А. Влияние мотивационных моделей на формирование механизма заработной платы // Предпринимательство, хозяйство и право. – 2000. –№2. – С. 51-53.

20. Ильянкова С.Д., Ильянкова Е.Д. Факторный индексный анализ финансовых показателей фирмы // Финансы. – 1998. – №7. – С. 56.

21. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: Навч. посіб. –– 2-е вид. –– К.: Знання –– Прес, 2001. –– 206 с.

22. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка: Учеб. пособие.- 4-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 312 с.

23. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). Издательство Киев 2001. – 312 с.

24. Карась Л. Ю., Рубахов А. И. Повышение надёжности поставок материалов и деталей. – М.: Стройиздат, 1999. – 154 с.

25. Карлш М. Стимулювання праці в перехідній економиці – К.: Вища школа, 2001. – 300 с.

26. Кожанова Е.Ф., Отенко И.П. Экономический анализ: Учебное пособие для самостоятельного изучения дисциплины. – Х.: ИД "ИНЖЕК", 2003. – 208 с.

27. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2000. –– 424 с.

28. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 202 с.

29. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К.:КНЕУ, 2002. – 337 с.

30. Колот А. Оплата труда на предприятии. – М.: Высш. Шк., 1997. –

153 с.

31. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підп-риємств: Навч. посіб. –– К.: Т-во "Знання", КОО, 2000. –– 378 с.

32. Котлер.Ф. Основы маркетинга / Пер с.англ – М : Прогресс, 1998. – 732 с.

33. Лагунов Л.Ф. борьба с шумом в машиностроении. – М.: Машиностроение, 2000 – 150с.

34. Мансурова З.Г. Управление экономическим развитием предприятий различных форм собственности. – М.: Инфа-М, 2000. – 132с.

35. Методы снижения издержек производства / Под ред. А. В. Баклан. – М.: Экономика, 1999. – 221 с.

36. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивации персоналом: Учебно-практ. Пособие. – М.: ИКЦ март 2003. – 224 с.

37. Морозова Т.В. Методы оценки имущества предприятия // Бухгалтерский учет. – 1999. – №3. – С. 46.

38. Научная организация и нормирование труда в машиностроении / Под ред. Семенова. – М.: Машиностроение, 1998. – 240 с.

39. Основы государства и права Украины / Под ред. Академика АННПр. Украины, профессора Пахомова И.Н. - Х.: ООО «Одиссей»,2002.-328с.

40. Пилипенко М.С., Пилипенко А.А. Економіка праці. Навчальний посібник. - Х.: ХДЕУ, 2001. – 228 с.

41. Прыкин Б. В. Экономический анализ предприятия: Учебник для ВУЗов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 360 с.

42. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. – 54 с.

43. Рофе А. И. Экономика и социология труда. – М.: МИК, 2001. – 166 с.

44. Рябикин В.И., Куприенко А.Н. Оценка и учет имущества приватизируемых предприятий в условиях инфляции // Бухгалтерский учет. – 2000. – №7. – С. 8.

45. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Экоперспектива, 1999. – 224 с.

46. Сивый В. Б. Мотивация труда в условиях рынка // Бизнес информ. – 1999. –№16. – С. 43-45.

47. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Издво “Питер”, 2000. – 416 с.

48. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия: Методическое пособие – М: Инфра-М, 1998. – 224 с.

49. Стукалов П.М., Скворцов Н.Н. Экономическая эффективность инженерных и плановых решений. – Киев: Высш.шк., 2000. – 371 с.

50. Сунмола Р. Мотивация труда // Бизнес информ. – 1999. – №4. –С. 52 – 54.

51. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. / С.А. Кулиш, О.В. Коростышев. – Харьков: ХГЭУ, 1999. – 64 с.

52. Тимонин А.М., Маркетинг: Учебное пособие к курсу “Маркетинг” Харьков: ХГУЭ, 2000. – 214 с.53. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2001. –202 с.

54. Формирование системы мотивации труда на предприятии в условии перехода к рыночной экономике. / Под ред. В.М. Гончарова. – К.:Техника, 2001. – 112с.

55. Шарапова И.В. Влияние физического и морального износа на эффективность производства. – М.: МИСИ, 2001. – 301 с.

56. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с.

57. Экономика предприятия. / Под ред. О.И. Волкова. – М.:Инфра-М, 2000. – 520 с.

58. Экономика предприятия: Учебник. – В 2-х т. Т1 / Под ред. С. Ф. Покропивного. – К.: Изд-во “Хвиля-прес”, 1999. – 400 с.

59. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристь, 2000. – 584 с.

60. Экономика труда / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: “Экзамен”, 2002. – 736 с.

61. Экономика фирмы / Под ред. А.Томпсона, пер. с англ. – М.: ЗАО “Изд-во БИНОМ”, 2000. – 554 с.

ДОДАТОК А

Конфіденційність статистичної інформації забезпечується

статтею 21 Закону України "Про державну статистику"

Порушення порядку подання або використання даних державних статистичних

спостережень тягне за собою відповідальність, яка встановлена статтею 1863

Кодексу України про адміністративні правопорушення

ЗВІТ З ПРАЦІ

за січень - ______________ 2008__ року

Подають:

Терміни подання

Форма № 1-ПВ

підприємства, установи, організації, їх структурні підрозділи, визначені за переліком органів державної статистики - органу державної статистики за місцем знаходження

не пізніше7-го числа після звітного періоду

ЗАТВЕРДЖЕНО наказом Держкомстату України від 11.08.2004 р. № 472

Термінова-місячна

Найменування організації - складача інформації

Поштова адреса

Коди організації - складача

за ЄДРПОУ

території (КОАТУУ)

виду економічної діяльності (КВЕД)

форми власності (КФВ)

організаційно-правової форми господарювання (КОПФГ)

міністерства, іншого центрального органу, якому підпорядкована організація-складач інформації (КОДУ)*

1

2

3

4

5

6

7

_______________

* Тільки для підприємств державного сектору.

Розділ І. Кількість працівників та фонд оплати праці

Назва показників

Код рядка

За звітний місяць

За період з початку року

А

Б

1

2

Середньооблікова кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб

1010

1520

Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.

1020

2821

Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників, тис. грн.

1030

Середньооблікова кількість штатних працівників, осіб

1040

1515

Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам (крім тимчасової непрацездатності) всього, людино-годин

1050

3274973

з нього відпрацьовано

1060

Фонд оплати праці штатних працівників, тис. грн.

1070

2821

1080

1090

Примітки:

1. Показники кількості працівників та робочого часу заповнюються в цілих одиницях, вартісні показники - з одним десятковим знаком.

2. Склад фонду оплати праці визначається згідно Інструкції зі статистики заробітної плати, затвердженої наказом Держкомстату № 5 від 13.01.2004 р. та зареєстрованої в Мін'юсті 27.01.2004 р. за № 114/8713.

ДОДАТОК Б

Конфіденційність статистичної інформації забезпечується

статтею 21 Закону України "Про державну статистику"

Порушення порядку подання або використання даних державних статистичних

спостережень тягне за собою відповідальність, яка встановлена статтею 1863

Кодексу України про адміністративні правопорушення

ЗВІТ З ПРАЦІ

за січень - ______________ 2009__ року

Подають:

Терміни подання

Форма № 1-ПВ

підприємства, установи, організації, їх структурні підрозділи, визначені за переліком органів державної статистики - органу державної статистики за місцем знаходження

не пізніше7-го числа після звітного періоду

ЗАТВЕРДЖЕНО наказом Держкомстату України від 11.08.2004 р. № 472

Термінова-місячна

Найменування організації - складача інформації

Поштова адреса

Коди організації - складача

за ЄДРПОУ

території (КОАТУУ)

виду економічної діяльності (КВЕД)

форми власності (КФВ)

організаційно-правової форми господарювання (КОПФГ)

міністерства, іншого центрального органу, якому підпорядкована організація-складач інформації (КОДУ)*

1

2

3

4

5

6

7

_______________

* Тільки для підприємств державного сектору.

Розділ І. Кількість працівників та фонд оплати праці

Назва показників

Код рядка

За звітний місяць

За період з початку року

А

Б

1

2

Середньооблікова кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб

1010

1550

Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.

1020

2781

Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників, тис. грн.

1030

Середньооблікова кількість штатних працівників, осіб

1040

1548

Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам (крім тимчасової непрацездатності) всього, людино-годин

1050

2982960

з нього відпрацьовано

1060

Фонд оплати праці штатних працівників, тис. грн.

1070

2781

1080

1090

Примітки:

1. Показники кількості працівників та робочого часу заповнюються в цілих одиницях, вартісні показники - з одним десятковим знаком.

2. Склад фонду оплати праці визначається згідно Інструкції зі статистики заробітної плати, затвердженої наказом Держкомстату № 5 від 13.01.2004 р. та зареєстрованої в Мін'юсті 27.01.2004 р. за № 114/8713.

ДОДАТОК В

Конфіденційність статистичної інформації забезпечується статтею 21 Закону України "Про державну статистику"

Порушення порядку подання або використання даних державних статистичних спостережень тягне за собою відповідальність, яка встановлена статтею 186-3 Кодексу України про адміністративні правопорушення

Звіт про використання робочого часу

за січень - _______________________ 2008 ___ року

(заповнюється за I квартал, I півріччя, 9 місяців, рік)

Подають:

Терміни подання

Форма № 3-ПВЗАТВЕРДЖЕНОнаказом Держкомстату України від 21 липня 2003 р. № 224

підприємства, установи, організації, визначені за переліком органів державної статистики- органу державної статистики за місцем знаходження

не пізніше 7-го числа після звітного періоду

Термінова - квартальна

Телеграфом дані передаються у випадку, якщо звіт не може бути переданий іншими засобами зв'язку у встановлений термін

Найменування організації-складача інформації

Поштова адреса

Коди організації-складача

за ЄДРПОУ

території (КОАТУУ)

виду економічної діяльності (КВЕД)

форми власності (КФВ)

організаційно-правової форми господарювання (КОПФГ)

міністерства, іншого центрального органу, якому підпорядкована організація - складач інформації (КОДУ)*

1

2

3

4

5

6

7

Розділ I.Використання робочого часу

Назва показників

Код рядка

За період з початку року

людино-години

працівники, осіб

А

Б

1

2

Фонд робочого часу, всього (рядки 3020 + 3040)

3010

3274973

X

Відпрацьовано, всього **

3020

X

з них надурочно

3030

2819509

X

Невідпрацьовано, всього (сума рядків з 3050 по 3160, за винятком 3110)

3040

455464

X

в тому числі :

щорічні відпустки (основні та додаткові)

3050

242552

тимчасова непрацездатність

3060

161568

навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством

3070

21752

X

неявки у зв’язку з тимчасовим переведенням для роботи на іншому підприємстві

3080

X

неявки з дозволу адміністрації

3090

12536

X

відпустки за ініціативою адміністрації

3100

з них тривалістю понад 3 місяці підряд

3110

неявки у зв’язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень

3120

простої

3130

X

масові невиходи на роботу (страйки)

3140

X

прогули

3150

17056

X

неявки у зв’язку з міжсезонням***

3160

X

Довідково: середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу

3170

X

3180

*Тільки для підприємств державного сектору.

**Із форми № 1-ПВ (термінова) місячна, рядок 1060, гр.2 за відповідний період.

***Заповнюють сільськогосподарські підприємства на працівників, зайнятих в основній діяльності.

ДОДАТОК Г

Конфіденційність статистичної інформації забезпечується статтею 21 Закону України "Про державну статистику"

Порушення порядку подання або використання даних державних статистичних спостережень тягне за собою відповідальність, яка встановлена статтею 186-3 Кодексу України про адміністративні правопорушення

Звіт про використання робочого часу

за січень - _______________________ 2009 ___ року

(заповнюється за I квартал, I півріччя, 9 місяців, рік)

Подають:

Терміни подання

Форма № 3-ПВЗАТВЕРДЖЕНОнаказом Держкомстату України від 21 липня 2003 р. № 224

підприємства, установи, організації, визначені за переліком органів державної статистики - органу державної статистики за місцем знаходження

не пізніше 7-го числа після звітного періоду

Термінова - квартальна

Телеграфом дані передаються у випадку, якщо звіт не може бути переданий іншими засобами зв'язку у встановлений термін

Найменування організації-складача інформації

Поштова адреса

Коди організації-складача

за ЄДРПОУ

території (КОАТУУ)

виду економічної діяльності (КВЕД)

форми власності (КФВ)

організаційно-правової форми господарювання (КОПФГ)

міністерства, іншого центрального органу, якому підпорядкована організація - складач інформації (КОДУ)*

1

2

3

4

5

6

7

Розділ I.Використання робочого часу

Назва показників

Код рядка

За період з початку року

людино-години

працівники, осіб

А

Б

1

2

Фонд робочого часу, всього (рядки 3020 + 3040)

3010

2982960

X

Відпрацьовано, всього **

3020

2551934

X

з них надурочно

3030

X

Невідпрацьовано, всього (сума рядків з 3050 по 3160, за винятком 3110)

3040

431026

X

в тому числі :

щорічні відпустки (основні та додаткові)

3050

213205

тимчасова непрацездатність

3060

150330

навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством

3070

18941

X

неявки у зв’язку з тимчасовим переведенням для роботи на іншому підприємстві

3080

X

неявки з дозволу адміністрації

3090

33920

X

відпустки за ініціативою адміністрації

3100

з них тривалістю понад 3 місяці підряд

3110

неявки у зв’язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень

3120

простої

3130

X

масові невиходи на роботу (страйки)

3140

X

прогули

3150

14630

X

неявки у зв’язку з міжсезонням***

3160

X

Довідково: середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу

3170

X

3180

*Тільки для підприємств державного сектору.

**Із форми № 1-ПВ (термінова) місячна, рядок 1060, гр.2 за відповідний період.

***Заповнюють сільськогосподарські підприємства на працівників, зайнятих в основній діяльності.