Типи керівництва

Зміст

Вступ

1. Стиль керівництва: поняття і чинники формування

1.1 Поняття стилю керівництва

1.2 Чинники формування стилів

2. Класифікація стилів керівництва

2.1 Одновимірні стилі керівництва

2.2 Багатомірні стилі керівництва

2.3 Додаткові стилі керівництва

Розрахункова частина курсової роботи

Висновок

Список використовуваних джерел

Вступ

В умовах ринкової економіки менеджмент, як управління, є найважливішою функцією у всіляких сферах життєдіяльності.

Менеджмент – специфічний орган функціонуючого підприємства. Це вигляд оперативного мистецтва з його повсякденними рішеннями, що відносяться до проведення політики, до забезпечення прибутку, до мінімізації втрат.

Однією з найважливіших проблем менеджменту є лідерство, як стиль діяльності менеджера.

Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначає успіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництво залежить мотивація працівників, їх відношення до праці, взаємини і багато що інше. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення в управлінні і, на мій погляд, обов'язкова і корисна для вивчення.

Метою роботи є аналіз стилів керівництва, і виявлення найбільш оптимального варіанту поєднання методів дії на працівників.

Завданнями роботи є:

Розглянути, що є поведінковим і ситуаційним підходами стилям керівництва.
Розглянути різні класифікації і моделі стилів керівництва, їх достоїнства і недоліки.

1. Стиль керівництва: поняття і чинники формування

1.1 Поняття стилю керівництва

Кожен керівник в процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому лише йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукав колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здібності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяючу розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.

Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означало стержень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні "почерку". Звідси можна вважати, що стиль керівництва – свого роду "почерк" в діях менеджера. Стиль керівництва типовий вигляд поведінки керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети. Однією із складових функцій управління є лідерство (керівництво). Стиль керівництва – індивідуально-типові характеристики стійкої системи методів, способів, прийомів дії керівника на колектив з метою виконання організаційних завдань і управлінських функцій. Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, аби зробити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все про виконання завдання – все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому вживанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний здолати, здавалося б, непереборні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особи не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу. Об'єктивно, який би стиль не був вибраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Окрім цього існують і інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, що пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, пів, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін.); рівень ієрархії управління; способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні доданки стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничій функції і функції регулювання взаємин в колективі, характер традицій, що склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.

Існують два походи до вивчення стилю керівництва.

1. Поведінкові теорії, що розглядають проблему з позиції поведінки керівника, прагнучого ефективно організувати діяльність підлеглих йому працівників.

2. Ситуаційні теорії, що досліджують стиль керівництва в контексті ряду ситуаційних чинників. До таких чинників відносяться ясність і характер завдання, об'єм інформації, що є у керівника, особисті якості підлеглих, наявність профспілки і тому подібне.

Дані теорії будуть розглянуті нами в другій главі.

1.2 Чинники формування стилів

Головною характеристикою ефективності керівництва є стиль управління, який застосовує в своїй роботі менеджер. Вивчення стилю керівництва ведеться психологами вже більш за півстоліття. Дослідники накопили до теперішнього часу чималий матеріал з даної проблеми.

Об'єктивно, який би стиль не був вибраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Окрім цього існують і інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, що пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, пів, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін.); рівень ієрархії управління; способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні доданки стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничій функції і функції регулювання взаємин в колективі, характер традицій, що склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.

Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу. Керівник, перш ніж прийняти яке - або рішення спочатку в думках продумує всі можливі способи дії на підлеглих і вибирає залежно від ситуації найбільш на його думку доцільні. І, не дивлячись на те, що обов'язки керівника наказують посадовою інструкцією, стиль роботи має відбиток неповторної особи керівника. Саме у стилі керівника виявляються його особисті якості, які декілька змінюються залежно від особливостей і потреб колективу. Сильну дію на стиль надають інтелект і культура керівника, рівень професійної і політичної підготовки, особливості характеру і темперамент, етичні цінності керівника, уміння уважно відноситься до підлеглих, здатність вести за собою колектив, створювати атмосферу захопленості роботою, нетерпимості до недоліків і байдужості.

Отже, в стилі керівництво виділяє, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, а з іншого боку, властиві даному керівникові способи і прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особи керівника. Але якщо в стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, то жодні, навіть найпрекрасніші, якості керівника не здатні забезпечити успіх діяльності організації.

Можна виділити основні чинники, що характеризують стиль керівництва:

Вимоги, що пред'являються до керівників відносно їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту і пр.;

Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;

Виробниче довкілля - технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами і тому подібне

Особливості керованого колективу - його структура і рівень підготовленості, характер взаємин, що склалися в нім, його традиції і цінності.

Стиль роботи визначає не лише діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих.

Таким чином, кожна організація є унікальною комбінацією індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особа, що володіє рядом здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, який він застосовує на практиці. Але при цьому він враховує безліч об'єктивних і суб'єктивних умов і обставин, в залежності, від яких стиль отримує свій конкретний вміст. Стиль є соціальним явищем, оскільки в нім відбиті світогляд і переконання керівника, а так само він багато в чому визначає результати діяльності всієї системи.

2. Класифікація стилів керівництва

2.1 Одновимірні стилі керівництва

До "одновимірних" тобто обумовленим одним якимсь фактором, стилям управління відносяться: авторитарний, демократичний і ліберальне потурання.

Концептуальною основою авторитарного стилю управління і його "експлуататорського" і "доброзичливого" різновидів являєтся "Теорія X і В " Дугласа Мак-Грегора, яка представлена на схемі 1.

"Теорія Х"

Люди спочатку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи.

"Теорія Y"

Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, то люди прагнутимуть узяти на себе відповідальність за роботу.

У людей немає честолюбства, вони бояться відповідальності і вважають за краще, аби ними керували. Більш всього люди хочуть захищеності.

Якщо люди усвідомили цілі, то вони використовуватимуть самоврядність і самоконтроль. Залучення є функцією винагородою, зв'язаного з досягненням мети.

Аби змусити людей трудиться, необхідні примушення, контроль і загроза покарання.

Здібність до творчого рішенню проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Схема 1. "Теорія X і В " Дугласа Мак-Грегора

"Експлуататорський" авторитарний стиль зводиться до того, що керівник, не довіряючи підпорядкованим і не запитуючи їх думки і порад, сам вирішує всі питання і берет на себе відповідальність за все, даючи виконавцям лише вказівки, що, як і коли робити, а як основна форма стимулювання використовує покарання.

Співробітники в основному відносяться до нав'язаних керівником рішень байдуже або негативно, радіють будь-якій його помилці, знаходячи в ній підтвердження своєї правоти. В цілому в результаті цього в організації або підрозділі формується неблагосприятливий морально-психологічний клімат і створюється грунт для розвитку виробничих конфліктів.

При м'якшому "доброзичливому" різновиді авторитарного стилю керівник відноситься до підлеглих снисходительно, по-батьківськи, цікавиться при ухваленні рішень їх думкою, хоча, не дивлячись на його обгрунтованість, може поступити по-своєму, і якщо це робиться демонстративно, психологічний клімат погіршується, надає підпорядкованим певну самостоятільність, нехай навіть в обмежених межах. Мотивування страхом покарання тут має місце, але воно мінімальне.

Ще до Макгрегора об'ємнішу одновимірну систематизацію стилів керівництва запропонував До. Льовін. У його класифікації як крайні полюси були поставлені автократичне і потурання (у вихідній термінології — ліберальне) керівництво, а демократичний стиль виступав як компромісний і найбільш прийнятний варіант. Континуум стилів управління по К. Льовіну представлений на рис. 1.

Рис 1. Стилі керівництва по К. Льовіну

Дослідники звернули також увагу на те, що діяльність автократичного керівника підпорядкована перш за все виробничим завданням і що люди. Для нього мають другорядне значення. І навпаки, для демократичного лідера на першому місці виявляються люди, працівники, чия взаємодія він перш за все і прагне організувати. Ці характеристики також вимірюються шкалою, полюсами якої є, з одного боку, орієнтація керівника на роботу, з іншою, —на людей і відношення в трудовій групі.

Організації, в яких домінує демократичний стиль управління, характеризуються високою мірою децентралізації повноважень, активною участю співробітників в прийнятті рішень, створенням таких умов, при яких виконання службових обов'язків виявляється для них привабливо, а досягнення при цьому успіху служить винагородою.

На практиці виділяють два різновиди демократичного стилю: "консультативну" і "партисипативну". В умовах "консультативної" керівник значною мірою довіряє підпорядкованим, консультується з ними, прагне використовувати все краще, що вони пропонують. Серед стимулюючих мерів преобладает заохочення, а покарання використовується лише в исключительних випадках. Співробітники в цілому задоволені такій системою керівництво, не дивлячись на те, що більшість рішень фактично підказуються їм зверху, і зазвичай стараються показати своєму начальникові посильну допомогу і підтримати морально в необхідних випадку.

Нарешті, "партисипативная" різновид демократичного стилю управління передбачає, що керівники повністю довіряють підпорядкованим у всіх питаннях, завжди їх вислуховують і використовують всі конструктивні пропозиції, організовують широкий обмін всесторонньою інформацією, залучають підлеглих до постановки цілей і контролю за їх виконання.

Зазвичай демократичний стиль управління застосовується у тому випадку, коли виконавці добре, деколи краще керівника, знаються на тонкощах роботи і можуть внести до неї новизну і творчість.

Спеціальні дослідження показали, що хоча в умовах авторитарного стилю керівництва можна виконати в кількісному відношенні в два рази більший об'єм роботи, чим в умовах демократичного, але якість роботи, оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть на такий же порядок нижче. З цього можна зробити вивід, що авторитарний стиль предпочтительнее для керівництва простими видами діяльності, оріентованими на кількісні результати, а демократичний для керівництва складними, де на першому місці виступає якість.

Там же, де йдеться про необхідності стимулювання творчого підходу виконавців до вирішення поставлених завдань, найбільш переважний ліберальний стиль управління. Його суть полягає в тому, що керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні організаційні умови для їх роботи, визначає її правила, задає кордони рішення, а сам відходить на другий план. За собою він залишає функції консультанта, арбітра, експерта, що оцінює отримані результати.

При цьому заохочення і покарання відступають на другий план в порівнянні з внутрішнім задоволенням, отримуваним підлеглими від можливості реалізувати свої потенції і творчі здібності. Підлеглі позбавлені від настирливого контролю, "самостійно" приймають рішення і шукають в рамках пред’явлених повноважень дороги їх реалізації, не підозрюючи, що керівник часто все вже заздалегідь продумав і створив для цього процесу необхідні умови, що багато в чому зумовлюють кінцевий результат. Така робота приносить їм задоволення і формує сприятливий морально-психологічний клімат в колективі.

Вживання цього стилю знаходить все більше поширення у зв'язку із зростаючими масштабами науково-технічної діяльності і дослідно-конструкторських розробок, здійснюваних руками висококласних фахівців, не приймаючих тиску, дріб'язкової опіки і ін. Його ефективність обумовлена реальним прагненням підлеглих до цього, чітким формулюванням керівником завдань і умов їх діяльності, його справедливістю відносно оцінки результатів і винагороди.

В той же час такий стиль легко може трансформуватися в бюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ, передаючи їх до рук "висуванців", які від його імені керують колективом, застосовуючи при цьому все більш і більш авторитарні методи. Сам же він лише вдає, що влада знаходиться в його руках, а насправді все більше і більше стає залежним від своїх добровільних помічників.

Авторитарний, демократичний і ліберальний стилі керування не мають між собою якогось непереборного бар'єру, і на ділі плавно переходять один в одного, утворюючи безперервну цепочку, що добре видно на схемі 2.

Авторитарний стиль керівництва	Демократичний стиль керівництва	Ліберальний стиль керівництва
эксплуататор-ский	благожела-тельний	консульта-тівний	партиси-пативний	либераль-ний	демократич-ний

Схема 2. Авторитарний, демократичний, ліберальний стилі управління

В цілому в рамках перерахованих стилів управління можливі наступні варіанти взаємодії керівника і підлеглих:

керівник приймає рішення і дає підпорядкованим команду його виконати;
керівник приймає рішення і роз'яснює його підпорядкованим;
керівник приймає рішення, радячись з підлеглими;
керівник пропонує рішення, яке може бути скорректировано після консультації з підлеглими;
керівник викладає проблему, отримує поради і рекомендації підлеглих, на основі яких приймає рішення;
керівник приймає рішення спільно з підлеглими;
керівник встановлює рамки, в яких підлеглі самі приймають рішення.

Для оцінки ефективності кожного із стилів управління американський учений Р. Лайкерт запропонував розраховувати так званий ліберально-авторитарний коефіцієнт (ЛАК) як відношення визначуваних на основі експертизи сум ліберальних і авторитарних елементів в поведінці керівника. На його думку, в сучасних умовах оптимальна величина цього коефіцієнта складає 1,9. Іншими словами, сьогодні для отримання ефективних результатів керівники повинні застосовувати в два рази більше елементів переконання, чим примуси.

На закінчення приведемо звідну таблицю характеристик "одновимірних" стилів керівництва, запропоновану вітчизняним дослідником Э. Старобінським.

Потрібно мати на увазі, що у кожному конкретному випадку між авторитарним, демократичним і ліберальним стилями існує певний баланс і збільшення долі елементів одного з них наводитиме до зменшення інших.

	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Спосіб ухвалення рішень	Едінолічний з підлеглими	На основі консультацій зверху або думки групи	На основі вказівок
Спосіб доведення рішень до виконавця	Наказ, розпорядження, команда	Пропозиція	Прохання, упрошування
Розподіл відповідальності	Повністю в руках керівника	Відповідно до повноважень	Повністю в руках виконавця
Відношення до ініціативи підлеглих	допускається	Заохочується і використовується	Повністю передається підпорядкованим
Принципи підбору кадрів	Позбавлення від сильних конкурентів	Орієнтація на ділових, знаючих співробітників і допомогу ним в кар'єрі	-
Відношення до знань	Вважає, що все сам знає	Постійно вчиться і вимагає того ж від підлеглих	Байдуже
Відношення до спілкування	Негативне, дотримує дистанцію	Позитивне, активно йде на контакти	Ініціативи не проявляє
Відношення до підлеглих	По настрою, нерівне	Рівне, доброзичливе, вимогливою	М'яке, невимогливе
Відношення до дисципліни	Жорстке, формальне	Розумне	М'яке, формальне
Відношення до стимулювання	Покарання з рідким заохоченням	Заохочення з рідким покаранням	Немає чіткої орієнтації

Таблиця 1. таблиця характеристик "одновимірних" стилів керівництва

2.2 Багатомірні стилі керівництва

У сучасних умовах успіх справи зумовлюється не тільки характером стосунків між керівником і підлеглими і мірою свободи, яка їм надається, але і рядом других обставин. Віддзеркаленням цього є "багатовимірні" стилі управління, що є комплексом взаимодоповнюючих, підходів, що переплітаються, кожен з яких незалежний від інших, тому може реалізовуватися разом з ними.

Спочатку склалася ідея "двовимірного" стилю керування, що грунтується на двох підходах, один з яких оріентується на створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людських відносин, а інший — на створення належних організаційних і технічних умов, при яких чоловік достатні повно зможе розкрити свої здібності.

Найбільш просте поєднання цих підходів демонструють так звані "управлінські грати" Р. Блейка і М Муттона, змальована на схемі 3. Вона є таблицею, що складається з 9 рядків і 9 стовпців, пересічення яких утворить 81 поле. Якщо таку таблицю накласти на правий верхній квадрант, утворений осями абсцис і ординат, то на них можна відображувати величину експертних оцінок підходів, яких дотримується той або інший конкретний керівник, і визначить займане ним поле на "гратах", характеризуюче застосовуваний ним на практиці стиль управління.

В результаті керівник, орієнтація якого в кожному напрямку оцінюється одним балом, потрапляє на полі 1.1., пребивание на якому свідчить про те, що він в рівній мірі не приділяє уваги ні першому, ні другому підходам. Зрозуміло, що при такому відношенні до справи він довго на своєму посту продержаться не зможе.

Керівник, що займає поле 1.9., головна увага приділяє людям, створенню і зміцненню колективу, сприятливого морально-психологічного клімату і творчого настрою в нім, вважаючи, що в такий спосіб можна досягти високих результатів навіть за відсутності уваги до організаційно-технічних умов. Частенько такий підхід зовсім не є ознакою однобокості, Оскільки в багатьох організаціях, наприклад, в наукових колективах, основа успіху полягає саме в цьому.

Схема 3. "Грати управління" Р.Блейка і М.Муттона

Керівник з поля 9.1., навпаки, основна увага приділяє организационно- технічній стороні справи, мало уваги звертаючи на окремих людей і колектив в цілому. Але і тут в основі такого стилю можуть лежати об'єктивні обставини, наприклад, технологічні процеси, в яких роль взаємовідносин працівників і їх колективних дій мінімальна.

Керівник, що знаходиться на полі 5.5. приблизно порівну ділить свої "прихильності" між людьми і організаційно-технічними чинниками виробництва. Він твердо стоїть на ногах у всіх сферах управлінської діяльності, проте не хапає з піднебіння зірок.

І, нарешті, керівник, позиції якого характеризуються балами 9.9. створює команду однодумців, здатних на будь-які справи. Тут спільно визначаються цілі діяльності, сумісно створюються сприятливі умови для їх здійснення і самореалізації людей.

Користуючись "управлінськими гратами", можна заздалегідь визначити комбінацію оцінок, відповідних вимогам до тієї або іншої посади, передбаченої штатним розкладом організації, і, порівнявши з ними експертні оцінки якостей претендентів, визначити їх придатність до її заміщення.

У сучасних управлінських концепціях західних спеціалістів робиться спроба здійснити інші комбінації підходів, що формують стиль управління. Так, вважається, що авторитарні методи керівництво, що містить в собі небезпеку культу особи керівника, більшою мірою поєднується з підходом, орієнтованим на створення сприятливих організаційно-технічних умов виробництва, а демократичні, раскрепощающие людей, з підходом, орієнтованим на створення і зміцнення колективу.

Швидкий же відхід від авторитарного стилю керівництва може привести людей в стан розгубленості, анітрохи не поліпшивши ситуації. Правда, це більшою мірою властиво колективам низового рівня; у верхніх же ешелонах має місце зворотна картина, коли розкріпачення людей наводить до зростання виробництва і скороченню текучості кадрів.

На думку Френка Фідлера, особливості управління в многом залежать від ситуації, і оскільки керівник, исповедующий певний стиль, змінити себе, як правило, не може, потрібно, виходячи із завдання, що стоїть, поміщати його в ті умови, де він зможе найкращим способом себе проявити .

Залежно від масштабу повноважень керівників, характера їх стосунків з підлеглими, чіткості структурування вирішуваних завдань Фідлер виділяє 8 типів різних ситуацій, варіанти яких приведені на схемі 4.

Схема 4. Залежність керівництва від ситуації. Модель Фідлера

Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника важливі, а його стосунки з підлеглими сприятливі, так що на останніх легко впливати. У противоположном випадку, коли, навпаки, — все погано, керівнику, на думку Фідлера, краще орієнтуватися на вирішення организационно-технических проблем, відсунувши питання створення колективу і налагодження людських відносин на другий план. Це забезпечує єдність цілей, оперативність в прийнятті і реалізації рішень, надійність контролю.

У даній ситуації не потрібно витрачати час на налагодження стосунків, керівник може притримуватися авторитарного стилю, не забуваючи, проте, що легеня диктаторство і тиранення — далеко не одне і те ж. Перше люди можуть сприйняти з розумінням, а проти другої на законній підставі обуряться і відмовляться співробітничати з керівником зовсім.

Стиль управління, орієнтований на зміцнення колектива і підтримка людських відносин, найбільш підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли у нього немає достатньої влади, аби забезпечити необхідний рівень співпраці з підлеглими, але якщо взаємовідносини хороші, люди в основному схильні робити те, що від них вимагається. У цих умовах орієнтація на організаційну сторону справи може викликати конфлікт, в результаті якого і без того слабкий вплив керівнику на підлеглих впаде ще більше. Орієнтація на людські відносини, навпаки, може підвищити його вплив і поліпшити стосунки з підлеглими.

Іншу модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчел і Р. Хаус. На їх думку, виконавці прагнутимуть до досягнення цілей організації, якщо отримають від цього якусь особисту вигоду, тому основне завдання керівництва полягає в тому, аби пояснити, які блага їх чекають в разі хорошої роботи; усунути перешкоди на дорозі її здійснення; надати необхідну підтримку, дати пораду, направити дії з вірної дороги. Природно, що керівник при цьому має бути правдивим і не обіцяти ту винагороду, яке організація не в змозі буде надати.

Модель Мітчела і Хауса включає чотири стилі керування, використання яких зумовлюється ситуацією, перевагами і особистими якостями виконавців, мірою їх упевненості в своїх силах і можливості впливати на ситуацію.

Якщо у співробітників велика потреба в самоповазі і приналежності до колективу, то найбільш переважним вважається "стиль підтримки", аналогічний стилю, оріентированому на налагодження людських відносин. Коли працівники прагнуть до автономії і самостійності, краще, як вважають автори, використовувати так званий "інструментальний" стиль, схожий з орієнтованим на створення організаційно-технічних умов виробництва. Пояснюється це тим, що підлеглі, особливо коли від них нічого не залежить, бажаючи скоріше виконати завдання, вважають за краще, аби їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.

Там, де підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть ах досягти, застосовується сталь, орієнтований на "досягнення", коли керівник перед ними ставить посильні завдання і чекає, що вони без примусу будуть стремиться в міру можливості до їх самостійного рішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні для цієї умови.

Стиль керівництва, орієнтований на участь підлеглих в ухваленні рішень, по думці Мітчела і Хауса, більше всього відповідає ситуації, коли ті прагнуть реалізувати себе в управлінській діяльності. Керівник при цьому повинен ілиться з ними інформацією, широко використовувати їх ідеї в процесі підготовки і ухвалення рішень.

У неоднозначних ситуаціях, як вважають автори, краще використовувати "інструментальний" стиль, оскільки керівник краще бачить ситуацію в цілому і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Проте при цьому указами не можна зловживати, оскільки виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль.

Відповідно до ситуаційної теорії П. Херслі и К. Бланшара вживання того або іншого стилю залежить від міри зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти і досвіду вирішення конкретних завдань, внутрішнього бажаня досягти поставлених цілей.

В світлі цього Херслі і Бланшар сформулювали чотири основних стилю керівництва, суть найпростішого з яких заключаєтся у вказівках незрілим, не здатним і не бажаючим відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що і як треба робити. Тут керівник повинен орієнтуватися в першу чергу на вирішення організаційно-технічних проблем, а потім вже на налагодження людських відносин і створення колектива.

Для співробітників, що володіють середнім рівнем зрілості, коли вони вже хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть робити цього, переважний стиль керівництва, що поєднує в рівній мірі орієнтацію на організаційну сторону справи, з одного боку, і на колективність — з іншою. Тут керівник повинен одночасно і давати виконавцям вказівки, і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати.

Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, не дивлячись на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, самим відповідним вважається стиль, що передбачає їх участь в прийнятті рішень. Вони самі прекрасно знають, що, коли і як потрібно робити, але керівникові потрібно розбудити в них відчуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав’язчивости допомогти.

Схема 4. Модель стилів керівництва Врума-Йеттона

При високій мірі зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги і указаний керівника, Херслі і Вланшар рекомендують делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.

Цікаву модель стилів керівництва розробили американскі учені В. Вурм і Ф. Йеттон. На їх думку, в залежності від ситуації, особливостей колективу і характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилів управління.

А — Керівник сам приймає рішення на основі имеющейся інформації.

Би — Керівник повідомляє підпорядкованим суть проблеми, вислухує їх думки і приймає рішення.

У — Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з врахуванням їх приймає власне рішення.

Г — Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється загальна думка.

Д — Керівник постійно працює сумісною групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.

При виборі стилю керівники користуються наступними основними критеріями:

наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;
рівень вимог, що пред'являються до рішення;
чіткість і структурованість проблеми;
міра причетності підлеглих до справ організації і необхідність погоджувати з ними рішення;
вірогідність того, що одноосібне вирішення керівника отримає підтримку виконавців;
зацікавленість виконавців в досягненні цілей;
міра, вірогідність виникнення конфліктів між підлеглими в результаті ухвалення рішень. Залежно від цих критеріїв керівник використовує п'ять перерахованих вище стилів управління, алгоритм вибору яких відбитий на схемі 18.4.

В даний час всього більшого поширення набуває концепція атрибутивного підходу до вибору стилю керівництва. B основі цієї концепції, на відміну від інших моделей, лежить реакція керівника не стільки на само поведінку підлеглих як таке, скільки на причини, що його викликали. При цьому керівник грунтується на трьох основних видах інформації: про те, наскільки поведінка підлеглого обумовлена особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільне, і про те, наскільки воно унікальне.

Якщо поведінка підлеглого викликана серйозними внутрішніми причинами, керівник приймає по відношенню до нього необхідні заходи дії і надалі здійснює їх корекцію відповідно до у відповідь реакції підлеглого. Якщо ж причини викликані зовнішніми умовами, керівник направляє зусилля на їх зміну.

2.3 Додаткові стилі керівництва

До додаткових стилів керівництво відноситься патерналізм, опортунізм і фасадизм.

Патерналізм (матеріалізм) - 9.9. Графічно патернализм в ГРІД представлений у вигляді дуги, що сполучає кути 1.9 і 9.1. Даний стиль управління характеризується сочетанием високого рівня турботи про виробництво з високим рівнем турботи про людей, доповнюючим його. Він є не інтеграцією турботи про виробництво і турботи про людей, як це характерно для орієнтації 9.9, а поєднанням того і іншого і тому позначається як 9.9. Матеріалізм відрізняється від патерналізму підлогою (чоловічий, жіночий) керівника. Одна з характеристик керівника типа 9.9 - це великодушний автократ.

Мотивація. Задоволення виражається в демонстрації того, що ця людина є джерелом мудрості і знаний для інших. Коли підлеглі виконують те, що від них чекає патерналист в області виробництва, то вони поощряются керівником і від них у свою чергу очікується лояльність (оцінка достоїнств керівника). У іншому випадку керівник вважає, що він вкладає в роботу свою душу, а підлеглі не цінують цього. Тому в діях такого керівника існує тенденція залежності підлеглих від його витребеньок (бажань), внаслідок чого вони як би застигають в своєму розвитку і не прагнуть до незалежного мислення, думок, переконань.

Подолання конфліктів. В умовах управління за типом 9.9 підлеглі вчаться думати так, як думає і поступає їх керівник (деякі навіть прагнуть одягатися так, як їх керівник). Це синдром "батьків і дітей".

Уникнення конфлікту. Конфлікту можна уникнути, якщо підсилювати підпорядкування за допомогою похвал і компліментів, тобто якщо підлеглий починає чекати і відчувати, що похвали і компліменти йому гарантовані, патерналист може відмовитися від похвал і компліментів, показуючи свою незадоволеність. Якщо підлеглий продовжує опиратися або чинити опір підпорядкуванню, керівник може зробити йому зауваження, даючи зрозуміти, що його неправильна поведінка відмічена. Потім керівник повторює, чого він хоче від підлеглого, і обіцяє заохочення в разі підпорядкування.

Усунення конфлікту при його відновленні. Один з методів ослабіння конфлікту - відвернення уваги від непогодження за допомогою різних прийомів (зміна теми розмови і тому подібне).

Ініціатива. Керівник проявляє чималу ініціативу до тих пір, поки підлеглі зможуть йому довіритися і виконувати те, що від них вимагається. Керівник-патерналіст вважає своїм боргом учити людей. У зв'язку з цим він має тверді переконання і активно їх пропагує.

Рішення. Керівник -патерналіст є єдиною людиною, що приймає рішення, які не приймаються, а видаються як команди. При цьому використовуються навчання і тренування підлеглих. Таким чином, керівник здається не грубим і жорстким, а, навпаки, добрим, м'яким і корисним.

Критика (аналіз). Персональний зворотний зв'язок являєтся однобічною - від керівника до підлеглих, тобто він вважає підлеглих частиною організаційної сім'ї. Розпізнавання патерналистского поведінки: великодушний диктатор; поблажливий; постійно дає поради; виконує зобов'язання; чекає сліпий лояльності; поблажливо пред'являє вимоги; ревно відстоює прерогативи; керує, проявляючи натхненний ентузіазм; управляє натовпом; заставляє відчувати себе винуватим того, хто з ним не згоден; мучитель; мораліст; заступник; любить повчати; прибічник розпоряджень; самовдоволений; терпим до конфіденційного вислову незгоди, але не терпить прилюдних заперечень.

Опортунізм. Має місце, коли покладаються на всі стилі ГРІД, не грунтуючись на певних принципах. Кожна дія керівника-опортуніста здійснюється по "тактичних" причинах і є засобом для досягнення особистого успіху.

Мотивація. Бажання бути винятковим (першим номером), людиною, яка хоче бути вгорі, потому що ті, хто вгорі, на його думку, знаходяться в центрі уваги, тобто в положенні, яке забезпечує увагу і поклоніння. Поведінка опортуніста непередбачувана. Рух "вгору", способи досягнення цілей залежать від того, з ким він має справу (помста, поневолення, звільнення і тому подібне - все напрямлено на досягнення очолюючого положення). Подолання конфліктів. Вважає за краще уникати конфліктів всіма можливими способами, але не ховається, коли конфлікт виникає, намагається врегулювати розбіжності без конфронтації або поляризації.

Якщо виникає конфлікт з людиною вищого рангу, керівник-опортуніст першим робить крок до примирению. З рівним по рангу поводиться вкрадливо. Робиться спроба знайти компроміс.

Коли виникає конфлікт з підлеглими, позиція оппортуниста полягає в капітуляції або відході підлеглого.

Ініціатива. Проявляє ініціативу на основі точних розрахунків ризиків. Ініціатива направлена на егоїстичні інтереси з далеким прицілом. Він є самовлюбленной зіркою, часто підкреслює особисту значущість, хвастается своїми досягненнями.

Критика (аналіз). Уникає зворотного зв'язку, який може вказати на слабкість, обмеженість або помилки керівника-оппортуниста. Просить висловлювати критичні зауваження лише в тому випадку, якщо передбачає, що відгук буде сприятливим.

Ознаки опортуністичної поведінки:

прагнення догодити всім і кожному; гордовитість по відношенню до тих, хто стоїть нижче по рангу; прагнення привернути увагу; створює репутацію за допомогою хвастощів; ухильний у відповідях; підлабузнюється перед іншими; надає увагу, ставлячи умови; від нього важко добитися обіцянки; влесливий; знає слабкості людей і використовує їх в своїх цілях; хвастощі знаменитими знайомими; заздалегідь обдумує кожну дію; обіцяє все, але виконує лише тоді, коли йому це вигідно; спритний ділок; поштиве відношення до тих, хто вище по рангу, але притеснение тих, хто нижчий; робить ті дії, які показують його з хорошого боку; вважає, що дуже поважно бути першим номером.

Фасадізм. Має місце, коли потрібно показати зовнішню сторону явищ і процесів (фасад).

Мотивація. Людина уникає розкривати свої думки, хоча створює враження, що він чесний і відвертий.

Прийоми керівника-фасадиста можуть змінюватися в залежності від того, що є вигідним. Основна мета створення "фасаду" полягає в тому, аби приховати прагнення до контролю, панування і влади.

Негативна мотивація полягає в прагненні уникнути самовикритті шляхом заховання дійсних цілей, з цієї причини тримає в таємниці свій досвід і мотивації.

Творець фасаду не лише уникає розкривати свої наміри, але і створює позитивну репутацію, допомогаючу підтримувати обман.

Подолання конфліктів. Керівник-фасадіст не уникає конфліктів. Проте мета полягає не в їх вирішенні, а здобутті визначених для себе вигод. Існує безліч способів маніпулювання конфліктами.

Ініціатива. Характерним для творця фасаду являється те, що він діє, проявляючи ініціативу, і продовжує діяти таким чином до тих пір, поки не буде забезпечений успіх. Коли потрібно досягти переваг, дії з боку фасадиста не заставляють себе чекати. І, якщо одна дія не наводить до успіху, робиться наступна спроба, і так до тих пір, поки не буде досягнута поставлена мета.

Ухвалення рішень. Неповна передача повноважень і ухвалення ключових рішень характерні для керівника-фасадиста.

Критика (аналіз). Можливість критики між керівником і підлеглим неприємна фасадисту, який використовує зворотний зв'язок як метод контролю за допомогою похвали і покарань. Критика в його адресу йому неприємна.

Розпізнавання поведінки фасадиста: неясні амбіції; розрахунок; віддає перевагу обхідним дорогам; користується довірою людини проти нього самого; постійно грає роль, аби справити враження; хитрість; двурушничество; таємно упивається владою; фальшивий фасад; приховує дійсні наміри; лицемір; ухильний; маніпулятивний; охоче слухає похвали, але не виносить критики; надмірно розвинене відчуття особистої влади; практичний; схильний до обману; дорожить своєю позитивною репутацією; порушує закони, але не хоче бути визнаним як державний діяч; боїться викриття.

Розрахункова частина курсової роботи

Є п'ять об'єктів (проектів) фінансування з однаковою прогнозною сумою капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожному випадку не визначена і приведена у вигляді розподілу вірогідності (табл.1).

Таблиця 1

Проект 3	Проект 9	Проект 14	Проект 16	Проект 20
Прибу-ток	вірогід-ність	Прибу-ток	вірогідність	Прибу-ток	вірогідність	Прибу-ток	вірогідність	Прибу-ток	вірогід-ність
3400	0,10	2510	0,11	4550	0,15	2000	0,10	2420	0,10
3450	0,20	2550	0,22	4580	0,20	2030	0,18	2440	0,20
3500	0,35	2600	0,38	4620	0,40	2050	0,36	2460	0,35
3550	0,25	2630	0,28	4650	0,25	2070	0,28	2480	0,25
3370	0,10	2670	0,16	4680	0,10	2100	0,16	2500	0,15

Тоді математичне чекання доходу для даних проектів буде відповідно рівне:

m3=0,10*3400+0,20*3450+0,35*3500+0,25*3550+0,10*3370=3479,5

m9=0,11*2510+0,22*2550+0,38*2600+0,28*2630+0,16*2670=2988,7

m14=0,15*4550+0,20*4580+0,40*4620+0,25*4650+0,10*4680=5077

m16=0,10*2000+0,18*2030+0,36*2050+0,28*2070+0,16*2100=2219

m20=0,10*2420+0,20*2440+0,35*2460+0,25*2480+0,15*2500=2586

Таким чином, проект 14 переважніший. Слідує, відзначити, що цей проект є і відносно менш ризикованим, оскільки має не таку велику варіацію порівняно з проектом 3, в якого найбільший розмах варіації (розмах варіації проекту 3 = 3370-3550 = 180, проект 14 = 4680-4550=130).

Побудова дерева рішень. Керівникові потрібно прийняти рішення про доцільність реалізації одного з нижчеприведених проектів.

Таблиця 2

Проект	Постійні витрати	Дохід в одиницю часу
3	18280	25
9	10620	22
14	13470	21
16	19960	16
20	21530	15

Проект 3 економічніший, що забезпечує великий дохід в одиницю часу, в той же час, він і другий за величиною постійних витрат з приведених і вимагає відносно великих накладних витрат.

Процес ухвалення рішення може бути виконаний у декілька етапів:

Етап 1: Визначення мети.

Як критерій вибирається максимізація математичного чекання прибутку.

Етап 2: Визначення набору можливих дій для розгляду і аналізу (контролюється особою, що приймає рішення).

Керівник може вибрати один з п'яти варіантів:

А3>{ реалізація проекту 3 } або А9>{ реалізація проекту 9 } або А14>{ реалізація проекту 14 } або А16>{ реалізація проекту 16 } або А20>{ реалізація проекту 20 }

Етап 3. Оцінка можливих результатів і їх вірогідності (носить випадковий характер).

Керівник оцінює можливі варіанти попиту на продукцію і відповідну ним вірогідність таким чином:

Проект 3

Х1 = 1250 одиниць з вірогідністю 0,4,

Х2 = 2120 одиниць з вірогідністю 0,65.

Проект 9

Х1 = 1090 одиниць з вірогідністю 0,45,

Х2 = 1510 одиниць з вірогідністю 0,65.

Проект 14

Х1 = 1320 одиниць з вірогідністю 0,2,

Х2 = 1530 одиниць з вірогідністю 0,6.

Проект 16

Х1 = 1370 одиниць з вірогідністю 0,4,

Х2 = 1990 одиниць з вірогідністю 0,55.

Проект 20

Х1 = 1220 одиниць з вірогідністю 0,35,

Х2 = 1900 одиниць з вірогідністю 0,7.

Етап 4. Оцінка математичного чекання можливого доходу.

М3

25*1250 – 18280=12970

25*2120 – 18280=34720

М9

22*1090 – 10620=13360

22*1510 – 10620=22600

М14

21*1320 – 13470=14250

21*1530 – 13470=18660

М16

16*1370 – 19960=1960

16*1990 – 19960=11880

М20

15*1220 – 21530= -3230

15*1900 – 21530= 6970

m3 = 12970*0,4+34720*0,65=27748,

m9 = 13360*0,45+22600*0,65=20702,

m14 = 14250*0,2+18660*0,6= 14046

m16 = 1960*0,4+11880*0,55=784,

m20 = -3230*0,35+6970*0,7=3748,5.

Таким чином, варіант реалізації проекту 3 економічно доцільніший.

Висновок

Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного керівника.

Вкрай авторитарний або автократичний керівник нав'язує свою волю шляхом примусу, винагороди і так далі Керівник демократичний, вважає за краще робити вплив за допомогою переконання, розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Абсолютно вочевидь, що ні авторитарний ні демократичний стилі управління персоналом в крайніх своїх проявах знайти вельми важко. Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобто адаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність лише одному стилю. Проте в цілому можна сказати, що основний упор в керівництві повинен робитися на соціально-психологічні, економічні методи керівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод не личить, оскільки на мою думку, не можна змусити, аби нові ідеї, нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися по указці, лише тому, що так хоче начальник.

Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимально надати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед ними завдань. Одночасно необхідно визначити контрольні крапки для перевірки, а можливо і коректування ходу виконання завдання, оскільки користуючись надмірною свободою підлеглі, не розуміючи кінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямі.

Таким чином, самий ефективним стилем на сьогоднішньому швидко змінному світі є стиль адаптивний, тобто стиль, орієнтований на реальність.

Список використовуваних джерел

Базарова Т.Ю., Ереміна Б.Л.. Управління персоналом. М. Видавництва "Юніті" - 2001г
Беляцкий Н.П. і ін. Техніка роботи менеджера: Навчань. посібник. Мн., 1998.
Блейк P.P., Моутон Дж.С. Наукові методи управління. Киев, 1990.
Веснін В.Р.Основи менеджменту: Підручник. — М.: Інститут междуна-родного права і економіки. Видавництво "Тріада, Лтд", 1996. — 384 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раськрепощенний менеджер. – М.: Справа, 1991
Казначевськая г.б. Менеджмент. Учбове пособие/Изд-е 2-і, доп. і перераб. - Ростов н/Д: "Фенікс", 2002
Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Навчань. посібник - 4-е видавництво - Мн.: Нове знання, 2001. — 241 с.
Книшова Е.Н. Менеджмент: Навчальний посібник. — М.: ФОРУМ: Инфра-м, 2005. — 67 с.
Менеджмент в організаціях: Навчальний посібник, Саймон Герберт А., Смітбург Дональд В., Томпсон Віктор А., - М: РАГС "Економіка", 1995 р.
Менеджмент первинного рівня, Е.Ф. Прокушев - М: Видавництво Будинок "Дашков і До", 1999 р.
Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузов/ Під ред. А.А. Радугина - М: Центр, 1998 р.
Керівництво персоналом організації: Підручник, В.П. Пугачов -М: Аспект Прес, 1999 р.
Стратегічне управління: Навчальний посібник для вузів, Н.Н. Тренев -М: "Ізд. ПРІОР", 2000 р.
Цветаєв Ст М. Кадровий менеджмент: Підручник. — М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. — 146с.
Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Учбово-практичний посібник. – М.: ЗАТ "Бізнес школа", 199