Стратегическое планирование на предприятии ОАО "Ижевский хлебозавод № 5"
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального обучения
«Ижевский государственный технический университет»
Факультет «Экономика, право и гуманитарные науки»
Курсовая работа
по дисциплине: «Планирование на предприятии»
на тему: «Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Ижевский хлебозавод № 5»
Ижевск 2007
Введение
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Цель курсовой работы – на основании анализа внешней и внутренней среды организации сформулировать миссию, цели и стратегию организации.
Для достижения цели поставлен ряд задач:
- дать общую характеристику организации;
- описать внешнюю и внутреннюю среду организации;
- проанализировать стратегические возможности предприятия.
Объектом исследования курсовой работы выступает ОАО «Ижевский хлебозавод № 5».
1. Характеристика объекта исследования
1.1 История создания предприятия
ОАО «Ижевский хлебозавод №5» - самый крупный производитель кондитерских изделий в Удмуртии. Благодаря широкому ассортименту и высоким вкусовым качествам продукция хлебозавода нашла своего покупателя не только в республике, но и за ее пределами.
ОАО «Ижевский хлебозавод № 5» был основан в 1965 году. В 1995 году в рамках республиканской Программы приватизации предприятие приобрело организационно - правовую форму открытого акционерного общества. По состоянию на 1 июля 2006 года его акционерами являются: Фонд имущества Удмуртской республики; ООО Финансовая компания «Лига - ФБ»; ОАО «Продторг»; ОАО «Межбанковская региональная страховая компания»; физические лица (трудовой коллектив предприятия).
Местонахождение Общества: 426008, г. Ижевск, пер. Раздельный, 20
Полное официальное название Общества - Открытое акционерное общество «Ижевский хлебозавод №5». Сокращенное название ОАО «Ижевский хлебозавод №5».
Общество создано с целью обеспечения потребления хлебобулочными изделиями на территории Удмуртской республики.
1.2 Основные виды деятельности
Основными (уставными) видами деятельности ОАО «Ижевский хлебозавод №5» являются:
- производство хлебобулочных, бараночных, кондитерских изделий и других товаров народного потребления;
- торговля производственными товарами через торговую сеть города, республики и в своих магазинах;
- оказание платных услуг населению по реализации в установленном порядке отходов производства, некондиционных изделий и др. через торговую сеть города;
- оказание бытовых, посреднических, транспортных и иных услуг;
- осуществление в установленном порядке необходимых мероприятий по рекламе своей продукции, участие в выставках;
-другие виды деятельности, не запрещенные законодательством. Основное направление деятельности - производство хлебобулочных изделий: хлеб в ассортименте, бараночные изделия, кондитерские изделия (торты в ассортименте, пирожные в ассортименте, кексы в ассортименте, рулеты, вафли в ассортименте, тесто пирожковое, сухари панировочные).
Гордость хлебозавода - заказные торты, изготовлением которых занимаются художники и мастера самых высоких разрядов.
Массовые торты выпускаются от 400г. и выше и упаковываются в пластиковую или картонную упаковку.
Также «Ижевский хлебозавод №5» изготовляет рулеты, кексы, бисквиты, восточные сладости, вафли в ассортименте.
Хлебобулочные изделия подразделяются на хлеб, булочные изделия, баранки, сушки, пирожковое тесто.
Определим удельный вес каждой ассортиментной группы в общем объеме производства. Для этого воспользуемся данными таблицы 1.
Таблица 1 - Объем производства по ассортиментным группам
|
Наименование |
2005 г., тонн |
2006 г., тонн. |
Доля 2005 г., % |
Доля 2006 г., % |
|
Кондитерские изделия |
2150 |
2325 |
57 |
63 |
|
Хлебобулочные изделия |
1145 |
1210 |
30 |
33 |
|
Бараночные изделия |
485 |
155 |
13 |
4 |
|
Итого |
3780 |
3690 |
100 |
100 |
Как показывают данные таблицы 1 доля ассортиментных групп в общем выпуске продукции за три года практически не изменилась. В общем объеме выпуска продукции наибольшую долю имеют кондитерские изделия.
Структура ассортиментных групп в 2006 г. представлена на рисунке 1.
Рисунок 1- Структура ассортиментных групп
Таким образом, предприятие является не широко диверсифицированным, так как имеет всего лишь три ассортиментные группы и работает на одном рынке – производство пищевых продуктов.
1.3.Технико-экономические показатели
В данном разделе проанализируем технико-экономические показатели работы предприятия за последние пять лет, то есть за 2005-2006 гг. (таблица 2).
Как показывают данные таблицы 2, прирост объема производства продукции снизился на 2%.
Прирост выручки от реализации продукции составил 7%. Опережающий прирост выручки по сравнению с объемом производства говорит о росте отпускных цен на продукцию. Рост цен на продукцию в среднем составил 22%.
Темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости реализованной продукции, что является положительным фактом в деятельности предприятия. Таким образом, темпы роста прибыли от продаж опережают темпы роста выручки от реализации, что положительно сказывается на рентабельности продаж.
Таблица 2 - Анализ технико-экономических показателей работы предприятия
|
Наименование |
2005 г. |
2006 г. |
Темп роста, % |
|
Объем производства, тыс. руб. |
3780 |
3690 |
98 |
|
Выручка, тыс. руб. |
130704 |
139387 |
107 |
|
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. |
120715 |
126331 |
105 |
|
Коммерческие расходы, тыс.руб. |
9647 |
12247 |
127 |
|
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
342 |
809 |
237 |
|
Прочие доходы, тыс.руб. |
22080 |
2531 |
11,5 |
|
Прочие расходы, тыс.руб. |
22150 |
2511 |
11,3 |
|
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. |
272 |
829 |
305 |
|
Налог на прибыль, тыс. руб. |
102 |
230 |
225 |
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
156 |
583 |
374 |
|
Рентабельность продаж, % |
0,27 |
0,58 |
215 |
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
445 |
470 |
106 |
|
Производительность труда одного работника, тыс. руб. |
849 |
785 |
92 |
На сумму налогооблагаемой прибыли оказывают влияние прочие доходы и расходы. Рост налогооблагаемой прибыли составил 305%.
К прочим доходам и расходам относятся доходы (расходы) от участия в деятельности других организации, предоставления займов другим организациям, предоставление свободных площадей в аренду. Также сюда относятся полученные и выплаченные пени, штрафы и неустойки; убытки от списания безнадежной дебиторской задолженности, по которой истекли сроки исковой давности.
Одним из основных показателей, характеризующих эффективность производства является производительность труда.
Как показывают данные таблицы 2, производительность труда на предприятии снизилась на 8%.
По результатам главы делаем вывод, что об эффективности работы предприятия за 2 года говорят следующие факты:
- снижение объема производства продукции на 2%. При этом получена прибыль от продаж за счет роста цен на отпускную продукцию, прирост которой составил 137%;
- наблюдаются опережающие темпы роста выручки от реализации по сравнению с темпами роста полной себестоимости реализованной продукции.
2. Анализ внешней среды организации
2.1 Анализ факторов общего окружения
К факторам внешней среды относятся:
экономическое состояние страны;
политико-правовой аспект;
социальное и культурное окружение;
научно-техническое и технологическое развитие общества.
Таблица 3 - Влияние экономической среды на деятельность
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организацию |
Направление влияния |
Степень важности для организации |
|
Общий уровень экономического развития |
3 |
3 |
- 1 |
- 9 |
|
Система налогообложения и качество экономического законодательства |
3 |
3 |
- 1 |
- 9 |
|
Правительственная поддержка отрасли |
2 |
2 |
+ 1 |
+ 4 |
|
Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании |
3 |
3 |
+1 |
+ 9 |
|
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен |
1 |
1 |
+1 |
+ 1 |
Как видно из приведенной таблицы 3, факторы экономической среды оказывают отрицательное и положительное влияние на деятельность ОАО «Ижевский хлебозавод № 5».
При этом наибольшее положительное влияние имеет следующий фактор - размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами организации, наибольшее отрицательное влияние оказывает фактор – существующее законодательство и налогообложение организации.
Таблица 4 - Влияние политико-правовой среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организацию |
Направление влияния |
Степень важности для организации |
|
Политическая стабильность в государстве |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Уровень регулирования и контроля со стороны государства |
3 |
1 |
-1 |
-3 |
|
Политика государства в подготовке кадров для отрасли |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Эффективность правовой системы |
2 |
3 |
-1 |
-6 |
Анализ данных таблицы 4 показывает, что политико-правовая среда имеет как положительное, так и отрицательное воздействие на деятельность организации. Отрицательным фактором является низкая эффективность правовой системы.
Изучение социальной среды макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности и т.п.
Таблица 5 - Влияние социально-культурной среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организацию |
Направление влияния |
Степень важности для организации |
|
Традиции и культурные ценности, уровень образования |
2 |
3 |
+ 1 |
+6 |
|
Уровень жизни населения |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Уровень доверия населения бизнесу |
1 |
1 |
+1 |
+1 |
Данные таблицы 5 свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования. Так, традиции и культурные ценности, а также уровень образования оказывают в целом положительное влияние, как на отрасль, так и на предприятие конкретно. Существующий низкий уровень жизни населения оказывает отрицательное влияние, как на отрасль, так и на предприятие.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области производства, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Развитие научно-технического прогресса непосредственно оказывает влияние на коммерческую деятельность фирмы в области продаж, так как от технического уровня предприятия напрямую зависит качество продукции, а это в свою очередь оказывает влияние на количество заказов.
Таблица 6 - Влияние научно-технической среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организации |
Направление влияния |
Степень важности для организации |
|
Появление «технологических прорывов» |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Удельный вес компьютерных технологий в производстве |
3 |
3 |
+ 1 |
+9 |
|
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность |
2 |
3 |
+1 |
+6 |
|
Требования к квалификации кадров |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
Как показывают данные таблицы 6, влияние научно - технической среды оказывает положительное влияние на деятельность предприятия.
Появление «технологических прорывов» способствует совершенствованию производственного процесса, равно как и повышение удельного веса компьютерных технологий в производстве.
Повышение требований к научно - технологическому уровню производства обеспечивает повышение конкурентоспособности организации среди конкурентов в отрасли.
2.2 Анализ факторов операционного окружения
Проведем анализ покупателей предприятия, поставщиков, конкурентов.
В процессе анализа выявим угрозы и возможности субъектов операционного окружения и возможные стратегии по отношению к ним.
Дадим анализ структуры покупателей ОАО «Ижевский хлебозавод № 5».
Для этого воспользуемся данными рисунка 2.
Рисунок 2 - Структура потребителей ОАО «Ижевский хлебозавод № 5»
Как показывают данные рисунка 2, среди основных потребителей составляют 48% жители г. Ижевска, 40% - жители Удмуртии, 8% - соседние регионы, 4% - прочие потребители.
Основными потребителями является сеть магазинов г. Ижевска и города республики: Воткинск, Глазов, Сарапул, Можга. А также города других регионов такие как Пермь, Агрыз, Башкирия, Уфа, Краснокамск, Татария.
Дадим анализ основных поставщиков предприятия. Для этого воспользуемся данными таблицы 7.
Таблица 7 - Основные поставщики сырья
|
Поставщики |
|
|
ЗАО «Ижмолоко» |
ООО «Сарапульская птицефабрика» |
|
ООО «Айкай» |
ЗАО Сарапульский дрожжевой пивной завод |
|
ООО «ТД УХК» |
ОАО Увинский маслозавод |
Как показывают данные таблицы 7, поставщиками сырья являются только местные предприятия, а это позволяет судить о зависимости организации от конкретного поставщика.
Дадим анализ конкурентов предприятия на рынке г. Ижевска (таблица 8).
Таблица 8 - Конкуренты предприятия на рынке г. Ижевска
|
Ассортиментная группа |
Конкуренты |
Конкурентные преимущества |
Недостатки |
|
Хлебобулочные изделия |
Хлебозавод № 3 |
Широкий рынок сбыта, высокое качество продукции |
Высокие цены |
|
Торты |
ООО «Лучано» ООО «Торты», «Шоколадная долина» |
Широкий рынок сбыта |
Низкий технологический уровень Высокие цены |
|
«Прод - экспресс» ЧП Жихарева, Ветошкина |
Широкий ассортимент продукции |
Низкий технологический уровень Высокие цены |
|
|
«ИЭМЗ Купол» «Гостиный двор» |
Более широкая возможность индивидуального подхода |
Низкий технологический уровень Узкий рынок сбыта |
Как показывают данные таблицы 8, на рынке г. Ижевска действует многочисленное число производителей тортов.
По производству хлебобулочных изделий конкурентов практически нет. Таким образом, по данной позиции предприятие конкурирует лишь с хлебозаводом № 3.
Удерживать свои рыночные позиции предприятие должно за счет технологических преимуществ, позволяющих обеспечивать высокое качество продукции.
Кроме того, дополнительные конкурентные преимущества должно обеспечить использование экологически чистых материалов.
3. Анализ внутренней среды организации
3.1 Организационная структура
Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру (Приложение).
Достоинством организационной структуры является наличие эффективных вертикальных связей, к слабой стороне организационной структуры следует отнести отсутствие горизонтальных связей.
Возглавляет предприятие генеральный директор, который назначается и утверждается на эту должность решением учредителей.
Генеральный директор подчиняется Совету учредителей предприятия, участвует в проводимых им регулярных совещаниях и отчитывается по всем вопросам, связанным с деятельностью предприятия.
3.2 Анализ финансового состояния
Финансовое состояние предприятий, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку. Анализ соотношения собственных и заемных средств проведем на основе расчета коэффициентов финансовой устойчивости.
Таблица 9- Расчет показателей финансовой устойчивости
|
Показатель |
Формула расчета показателя по данным отчетности |
Рекомендуемые значения коэффициента, тенденции |
2005 г. |
2006 г. |
Абсолют. изменение, 2006/ 2005 |
|
1.Коэффициент автономии |
Стр.490 / Стр.700 |
более 0,5 |
0,512 |
0,577 |
0,065 |
|
2.Коэффициент заемного капитала |
1 минус значение коэффициента автономии |
менее 0,5 |
0,488 |
0,423 |
-0,065 |
|
3.Коэффициент финансовой зависимости |
(Стр.590 + стр.690 -стр.640 - стр.650) / Стр.490 |
менее 0,7 Превышение означает потерю финансовой устойчивости |
0,896 |
0,680 |
-0,216 |
|
4.Коэффициент обеспеченности собственными средствами |
(Стр.490 - стр. 190)/ Стр.290 |
Чем выше показатель (около 0,5), тем лучше финансовое состояние предприятия |
0,25 |
0,33 |
0,08 |
|
5.Коэффициент маневренности |
(Стр.490 -стр. 190 + стр.5 10) /Стр.490 |
0,2 - 0,5 |
0,34 |
0,40 |
0,05 |
По данным таблицы 9, коэффициент автономии в 2005 г. составлял 0,512, в 2006 г.- 0,577. Таким образом, более 50% активов предприятия сформированы за счет собственного капитала.
Коэффициент финансовой зависимости составляет в 2005 г.- 0,90, в 2006 г.- 0,68. Это означает, что на 1 рубль собственного капитала предприятие привлекало от 90 до 68 копейки заемного капитала, то есть кредиторы участвуют в финансировании предприятия. Но, зависимость предприятия от внешних источников снижается.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами составил в 2005 г.- 0,25, в 2006 г.- 0,33. Значение коэффициента находится ниже рекомендуемого.
В то же время достаточно высокое значение имеет коэффициент маневренности, составивший соответственно - 0,34 и 0,40.
Таким образом, по результатам анализа финансовой устойчивости можно сделать вывод, что предприятие несколько зависит от внешних источников, хотя и обладает финансовой устойчивостью.
Таблица 10 -Анализ продолжительности оборота оборотного капитала
|
Показатель |
2005 год |
2006 год |
Абсолют. изменение 2005/ 2006 |
Относит. изменение, % 2006/2005 |
|
Общая продолжительность оборота оборотного капитала, дни |
84,58 |
85,64 |
+1,1 |
1 |
|
В том числе в: |
|
|
|
|
|
запасах и затратах |
53,52 |
52,26 |
-1,3 |
-2 |
|
дебиторской задолженности |
13,28 |
14,34 |
+1,1 |
8 |
|
денежной наличности |
15,61 |
16,86 |
+1,25 |
8 |
|
краткосрочных вложениях |
2,18 |
2,18 |
- |
- |
Данные таблицы 10 показывают, что за 2006 год отмечается замедление деловой активности предприятия, что может в дальнейшем отрицательно сказаться на его финансовом состоянии.
Таблица 11 - Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности
|
Показатель |
Формула расчета показателя по данным баланса |
Рекомендуемые значения, тенденции |
2005 год |
2006 год |
Изменение, 2006/2005 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1.1. Коэффициент текущей платежеспособности |
(Стр.290 - стр.216) / (Стр.690 - стр.640 - стр.650) |
от 1 до 2 |
1,45 |
1,68 |
0,23 |
|
1.2. Коэффициент промежуточной |
(Стр.290 -стр.210 ) / (Стр.690 - стр.650) |
0,7 - 0, 8 |
0,56 |
0,70 |
0,14 |
|
1.3. Коэффициент абсолютной ликвидности |
(Стр.260 + стр.250)/ (Стр.690 - стр.640 - - стр.650) |
0,2 - 0,3 |
0,31 |
0,38 |
0,07 |
Как показывают данные таблицы 11 предприятие платежеспособно. Все оценочные показатели в 2006 г. находятся в пределах нормы.
3.3 Анализ производственного потенциала
В процессе анализа производственного потенциала исследуем состояние оборудования основного производства. Данные представим в виде таблицы 12.
Таблица 12 - Состояние оборудования основного производства
|
Тип оборудования |
Средний процент износа,% |
Средний возраст |
|
Тестомесилки |
25 |
5 |
|
Жарочные шкафы |
15 |
8 |
|
Стеллажи под формы |
20 |
6 |
|
Конвейер |
30 |
10 |
|
Котлы |
10 |
5 |
|
Взбивалочные машины |
12 |
7 |
|
Средний процент износа по всему оборудованию |
20 |
- |
|
Средний возраст всего оборудования, лет |
- |
5 |
Средний процент износа по всему оборудованию составляет 20%.
Таким образом, средний процент износа оборудования не превышает 20%, что говорит о достаточно хорошем состоянии производственного парка.
3.4 Анализ кадрового потенциала
На 01.01.2007 года численность работающих в организации составляет 474чел.
Проанализируем динамику движения персонала. Для этого рассчитаем следующие показатели:
Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):
Кпр = Количество принятого на работу персонала (1)
Среднесписочная численность персонала
Коэффициент текучести кадров (Кт):
Кт = Количество уволившихся работников (2)
Среднесписочная численность персонала
Коэффициент постоянства кадров (Kп):
Kп = Количество проработавших весь год (3)
Среднесписочная численность персонала
Таблица 13 - Динамика показателей движения персонала
|
Показатель |
2005 г. |
2006 г. |
Абсолют. изм., +/- 2006/2005 |
Относиизм., % 2006/ 2005 |
|
Среднесписочная численность, чел. |
445 |
472 |
27 |
+6,00 |
|
Количество принятых работников |
37 |
8 |
-29 |
-78,00 |
|
Количество уволившихся работников |
10 |
6 |
-4 |
-40,00 |
|
Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр) |
0,06 |
0,03 |
-0,03 |
-50,00 |
|
Коэффициент текучести кадров (Кт) |
0,04 |
0,02 |
-0,02 |
- 50,00 |
|
Коэффициент постоянства кадров (Kп) |
0,92 |
0,96 |
+0,04 |
+4,00 |
Данные таблицы 13 показывают снижение коэффициента оборота по приему кадров. В 2006 году данный коэффициент снизился, ввиду снижения количества принятых сотрудников.
Коэффициент постоянства кадров увеличился на 4%.
На 01.01.2007 года среднемесячная заработная плата составляла 5120 руб.
3.5 Анализ маркетингового потенциала
ОАО «Ижевский хлебозавод № 5» использует следующие виды продвижения товара:
1. Реклама:
- в СМИ;
- сувениры.
2. Личные продажи:
- наличие торговых представителей, обладающих высоким уровнем коммуникации;
- утвержденный график посещения торговым представителем торговой точки.
3. Действует система скидок.
Оценим расходы на рекламу по годам. Для этого воспользуемся данными таблицы 14.
Таблица 14 -Оценка расходов на рекламу
|
Наименование |
2005 г., тыс. руб. |
2006 г., тыс. руб. |
|
Годовые расходы на рекламу |
20 |
30 |
Как показывают данные таблицы 14, за 2 года расходы на рекламу увеличились на 50%.
Таким образом, предприятие уделяет достаточное внимание маркетинговой деятельности.
4. Анализ стратегических возможностей
4.1 Выявление стратегических проблем
Сначала при помощи таблицы 15 определим сильные и слабые стороны отдела.
Таблица 15 - Сильные и слабые стороны предприятия «Ижевский хлебозавод № 5»
-
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Высокий технологический уровень
2.Широкий круг покупателей
3.Повышение постоянства кадров
4.Особое внимание к качеству продукции
1.Отсутствие горизонтальных связей в производственной структуре
2.Существующая зависимость от внешних источников финансирования
3.Наличие ограниченного круга поставщиков
Анализируя данные таблицы 15 можно сделать вывод, что проведенный анализ внутренней среды выявил больше сильных, нежели слабых сторон организации.
Таблица 16 - Матрица SWOT-анализа
|
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
|
1.Высокий технологический уровень 2.Широкий круг покупателей 3.Повышение постоянства кадров 4. Особое внимание к качеству продукции |
1.Отсутствие горизонтальных связей в производственной структуре 2.Существующая зависимость от внешних источников финансирования 3.Наличие ограниченного круга поставщиков |
|
|
Возможности (О) |
«Сила и возможности» |
«Слабость и возможности» |
Повышение уровня образования |
1. Расширение размеров рынка и высокий технологический уровень производства при достаточном внимании к маркетингу позволят увеличить объемы производства. 2. Повышение уровня образования и высокие требования к образовательному уровню сотрудников позволят повысить качество продукции. 3. Повышение уровня экономического развития и уровня жизни населения при широком круге покупателей позволят увеличить объемы реализации |
За счет повышения общего уровня экономического развития, снижения налогов удастся снизить зависимость организации от внешних источников финансирования |
|
1. Снижение общего уровня экономического развития 2. Снижение уровня жизни населения 3. Снижение уровня доверия к бизнесу 4. Повышение уровня вмешательства государства в бизнес |
1. Высокий технологический уровень, обеспечивающий высокий уровень качества продукции при приемлемых ценах позволит не допустить существенного снижения уровня реализации при снижении уровня жизни населения и снижении доверия к бизнесу |
1.Отсутствие горизонтальных связей в производственной структуре при снижении общего уровня экономического развития не позволит повысить эффективность производства и преодолеть макроэкономические трудности 2.Существующая зависимость от внешних источников финансирования при снижении общего уровня экономического развития не позволит вовремя рассчитываться с кредиторами 3.Наличие ограниченного круга поставщиков при совокупном проявлении угроз внешней среды не позволит обеспечить непрерывность производственного процесса в случае ухода с рынка одного или нескольких поставщиков |
4.2 Формирование миссии
Определим миссию организации исходя из ее истории; состояния среды обитания; ресурсов организации; отличительных особенностей.
Миссия организации следующая: организация функционирует с целью получения прибыли от производства и реализации хлебобулочных и кондитерских изделий (торты, бисквиты, рулеты, кексы, пироженное). При этом особенное внимание уделяется повышенному качеству продукции. В качестве рынков сбыта организация ориентируется на Удмуртскую Республику и близлежащие регионы.
4.3 Формулирование целей и установление их приоритетов
Таким образом, цели деятельности ОАО «Ижевский хлебозавод № 5» состоят в следующем:
- расширение рынков сбыта путем увеличения производства продукции; - обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта; - повышение деловой активности фирмы;
- производство продукции по ценам ниже, чем у конкурентов;
- решение социальных проблем работников;
- решение экологических проблем.
Определим три основные цели организации:
- расширение рынков сбыта путем увеличения производства и реализации продукции;
- обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта;
- решение социальных проблем работников.
4.4 Выбор и обоснование стратегии
Для выбора и обоснования стратегии организации воспользуемся методикой SPACE.
Для этого воспользуемся данными таблиц 17-19.
Таблица 17 - Определение конкурентного преимущества организации
|
Факторы |
Оценка факторов |
||
|
Доля рынка |
Малая |
3 |
Большая |
|
Качество продукта |
Низкое |
5 |
Высокое |
|
Стадия жизненного цикла продукта |
Поздняя |
3 |
Ранняя |
|
Цикл замены продукта |
Переменный |
5 |
Фиксированный |
|
Приверженность потребителей |
Низкая |
5 |
Высокая |
|
Использование производственных мощностей у конкурентов |
Минимальное |
0 |
Высокое |
|
Know-how |
Малое |
5 |
Большое |
|
Степень вертикальной интеграции |
Низкая |
2 |
Высокая |
|
Среднее значение |
3,5 |
Таблица 18- Определение финансового положения организации
|
Факторы |
Оценка факторов |
||
|
1 |
2 |
||
|
Отдача на рычаге |
Низкая |
5 |
Высокая |
|
Финансовый рычаг |
Несбалансированный |
3 |
Сбалансированный |
|
Ликвидность |
Несбалансированная |
5 |
Сбалансированная |
|
Степень удовлетворения потребности в капитале |
Низкая |
3 |
Высокая |
|
Поток платежей в пользу фирмы |
Малый |
4 |
Большой |
|
Продолжение таблицы 18 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Выход с рынка |
Сложный |
3 |
Легкий |
|
Рискованность бизнеса |
Высокая |
2 |
Низкая |
|
Оборачиваемость запасов |
Медленная |
3 |
Быстрая |
|
Среднее значение |
3,5 |
Таблица 19 - Определение привлекательности отрасли
|
Факторы |
Оценка факторов |
||
|
Потенциал роста |
Низкий |
5 |
Высокий |
|
Потенциальная прибыльность |
Низкая |
3 |
Высокая |
|
Финансовая стабильность |
Низкая |
4 |
Высокая |
|
Know-how |
Простое |
6 |
Сложное |
|
Использование ресурсов |
Неэффективное |
4 |
Эффективное |
|
Капиталоемкость |
Высокая |
2 |
Низкая |
|
Выход на рынок |
Легкий |
4 |
Сложный |
|
Производительность |
Низкая |
5 |
Высокая |
|
Среднее значение |
4,6 |
Таблица 20 - Определение стабильности фирмы
|
Факторы |
Оценка факторов |
||
|
1 |
2 |
||
|
Технологические изменения |
Большие |
2 |
Малые |
|
Темп инфляции |
Высокий |
4 |
Низкий |
|
Вариация спроса |
Большая |
3 |
Малая |
|
Разброс цен конкурирующих продуктов |
Большой |
2 |
Малый |
|
Барьеры для вхождения на рынок |
Малые |
3 |
Большие |
|
Давление конкурентов |
Высокое |
3 |
Низкое |
|
Спрос |
Эластичный |
4 |
Неэластичный |
|
Среднее значение |
3 |
Данная агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. ОАО «Ижевский хлебозавод № 5», несомненно, имеет конкурентное преимущество и может сохранить его, используя имеющийся финансовый потенциал. Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии для организации:
- Поиск кандидатов на "поглощение" в собственной и смежной отраслях;
- Увеличение доли рынка;
- Концентрация ресурсов на сферах бизнеса, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.
Поведение фирмы - поведение разведчика (стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов).
Таким образом, для реализации стратегии необходим следующий комплекс мероприятий:
- гибкий подход к оптовым покупателям на основе предоставления «возвратных» скидок при условии приобретения оговоренного объема продукции за определенный период. В этом случае покупателю за определенный период выписывается отрицательная счет-фактура и таким образом гасится его задолженность. Данная скидка по своей сути является закрытой;
- расширение маркетинговой деятельности в области рекламы. Следует изготовлять и прокатывать игровые видео и радиоролики. Это оказывает наибольшее психологическое влияние на потребителя.
Перечисленные мероприятий позволят реализовать агрессивную стратегию фирмы по завоеванию конкурентных преимуществ и следовательно увеличению рынка.
Этому будет способствовать наличие технологических преимуществ перед основными конкурентами.
Заключение
Предприятие «Ижевский хлебозавод № 5" было создано в 1965 г. и стало одним из первых производителей хлебобулочных изделий в Удмуртии.
Сегодня предприятие занимает лидирующие позиции по производству хлебобулочных изделий и тортов в г. Ижевске.
В настоящее время продукция предприятия изготавливается на импортном и отечественном оборудовании.
По результатам анализа делаем вывод, что об эффективности работы предприятия говорят следующие факты:
- - наблюдаются опережающие темпы роста выручки от реализации по сравнению с темпами роста полной себестоимости реализованной продукции.
В процессе выполнения работы сформулирована миссия организации.
Предприятие функционирует с целью получения прибыли от производства и реализации хлебобулочных продуктов. При этом особенное внимание уделяется качеству продукции. В качестве рынков сбыта организации ориентируется на Удмуртскую Республику и близлежащие регионы.
Основными целями организации являются:
- расширение рынков сбыта путем увеличения производства и реализации продукции;
- обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта;
-решении социальных проблем работников;
Перечисленные мероприятий позволят реализовать агрессивную стратегию фирмы по завоеванию конкурентных преимуществ и следовательно увеличению рынка:
- гибкий подход к оптовым покупателям на основе предоставления «возвратных» скидок при условии приобретения оговоренного объема продукции за определенный период. В этом случае покупателю за определенный период выписывается отрицательная счет-фактура и таким образом гасится его задолженность. Данная скидка по своей сути является закрытой;
- расширение маркетинговой деятельности в области рекламы. Следует изготовлять и прокатывать игровые видео и радиоролики. Это оказывает наибольшее психологическое влияние на потребителя.
Список используемой литературы
Вергилес Э.В. Стратегический менеджмент. М.: 2001.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: «Фирма Гардарика», 2002.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: 2002.
Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.; Изд. «Финпресс», 1999.-656с.
Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения. М.: – 1999.
Друкер Питер Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ.: М.: 2000.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002.
Маркова А.Д. Стратегический менеджмент. М.: 2002.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: 1998.
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: 2000.