Системный подход в менеджменте (работа 2)

Основы менеджмента

1. Системный подход в менеджменте

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации явл-ся системами.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Модель организации как открытой системы: Входы: организация получает из окр. среды инфу, капитал, чел. ресурсы и материалы. Выходы: преобразованная продукция или услуги. Алгоритм системного подхода.

1.Постановка проблемы: - Постановка задачи; - Определение объекта исследования; - Формирование целей; - Задание критериев и ограничений

2.Разделение системы и внешней среды : -Определение границ исследования системы;-Первичная структуризация системы;- Подразделение общей системы на систему и внешнюю среду;-Выделение составных частей среды;

2.Декомпозиция внешних воздействий на элементарные воздействия

3.Разработка математической модели

-Формальное описание;

-Параметризация модели;

-Установление зависимости между параметрами;

-Декомпозиция модели на составные части;

- Уточнение первичной структуры;

-Исследование модели

4. Функции менеджера как организатора

Современному менеджеру должны быть присущи следующие черты: наличие комплекта специальных знаний, высокая компетентность и эрудиция; предприимчивость, инициативность, умение творчески подходить к делу, способность к риску; критический подход к существующему положению дел; открытость для дискуссии, свободная обмена мнениями, гибкость, рациональность мышления и действий, логичность поступков, динамичность поведения, умение общаться с людьми, способность обеспечивать хороший морально-психологический климат в коллективе, творческое сотрудничество, товарищеское взаимодействие; ориентированность на конкуренцию, на свободу выбора и хозяйственного маневра; широкий кругозор, постоянная потребность в получении новых знаний, умение создать условия для развития личностей подчинённых, решать социальные проблемы коллектива.

Долгие годы в РФ господствовал принцип: тише едешь дальше будешь. Сейчас развёртывание рыночных отношений вызвало огромную потребность в деловых людях, предпринимателях и, особенно, в менеджерах, без которых рыночный механизм не запустить. Нужны руководители способные возглавить переход предприятий и организаций страны на новые хозяйственные условия, использовать возможности плюрализма собственности в различных её сочетаниях, познавать законы рынка и творчески их использовать, идти на риск. Менеджер должен быть предприимчивым человеком способным добиваться конкретных экономических и социальных целей, благодаря нахождению и реализации нестандартных решений, связанных с немалым хозяйственным риском. Менеджеру необходимы следующие качества: новаторство и оригинальность в достижении целей, деловитость и практичность, смелость и изобретательность, нацеленность на максимально эффективное использование всех имеющихся возможностей. Менеджер должен обладать напористостью, агрессивностью в положительном смысле, целеустремлённостью. Он должен уметь организовывать и планировать производство и реализацию продукции. Принимать правильные нестандартные управленческие решения. Руководить коллективом на уровне современных требований (быть лидером). Общаться с людьми. Побуждать работников к творческой деятельности, рациональности, отмечать и оценивать их достижения. Находить выход из конфликтных ситуаций. Быть предельно объективным, независимо от своих симпатий. Подбирать, отбирать и обучать работников. Уметь подчиняться и соблюдать субординацию. Вести деловые переговоры.

Менеджер - руководитель, управл, занимающий постоянн должность и наделенн полномочиями в области принятия реш по конкретн видам деят фирмы, функционир в рын усл. Организатор конкретн видов работ, руководитель предпр в целом и подразделений, администратор любого уровня упр. Риск и неопредел-ть требуют самостоят-ти и ответств-ти за принимаем реш, способств поиску оптим организационн и научно-технич решений относительно нововведений. Требования: наличие общ знаний в области упр-я и технологии произв-ва; владение навыками администрир, предпринимат-ва; принятие компетентн реш, согласованн с нижестоящ руководит; наличие практич опыта; умение анализир деят конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хоз конъюнкт е!с. Умение упр людьми (знание подчиненных и их способн, знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творч отношение, информированность, умение исп ресурсы и инф.

5. Лидерство и руководство в организации

Лидерство - тип взаимодействия между людьми в основе которого лежат доверие, авторитет, признание, личные симпатии, стремление учится, побуждающее людей к достижению общей цели.

Лидеры: ведущие; ведомые. Черты лидеров:

Интеллектуальные способности (ум, логика, концептуальность, знание дела, проницательность, оригинальность) Личные черты - гибкость, смелость, энтузиазм, одержимость, самостоятельность, властность. Приобретенные умения - понимание назначения организации, дружелюбие, коммуникабельность, юмор, умение рисковать, убеждать, разобраться в людях. Лидерство это процесс внутренней, социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников. Руководство процесс управления трудовой деятельностью коллектива на основе административно-правовых полномочий. Модели лидерства:

1. Блэйк и Мутон применили управленческую решетку, они обнаружили, что самым эффективным "лидером команды " будет тот, в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности.

Модель Фидлера рассматривает три переменных: -отношение между руководителем и членами группы; - структура задачи и должностные полномочия

В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный -в зависимости от зрелости исполнителей.

4. Модель Арджирс - самая эффективная в сегодняшнем мире быстро меняющихся событий, это стиль ориентированный на реальность.

Стиль руководства - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, позволяющая заставить подчиненных делать то, что в данный момент нужно. Форма отношений между руководителем и подчиненными. Стиль зависит от человека и окружающей среды. Стили управления:

-директивный (авторитетный) стиль-воздействие посредством приказов. Догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле;

-либеральный стиль - отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, не желание принять на себя ответственность за решения и их последствия;

-демократический - расположен к делегированию полномочий. представляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам занимается наиболее сложными и важными вопросами. Это на практике. Это наиболее результативный стиль, поскольку он полнее согласуется с природой человека с приемлемым для него методами воздействия на личность.

6. Процесс подготовки принятия и реализации управленческих решений

Процесс рационального решения проблем состоит из:

Диагностики проблемы - можно рассматривать как ситуацию с недостигнутыми целями, или как потенциальную возможность. Первая фаза-осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо отобрать только релевантную информацию. ( восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы) Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, т.к. если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Влияющие на ранжирование факторы : последствия, воздействие на орг-цию, срочность проблемы, степень использования способностей руководителя, внимание к проблеме, жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений- некоторые общие ограничения- это неадекватность средств. Существенным ограничителем является сужение полномочий. Критерии выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив

Оценка альтернатив относительно заданных критериев. Важно, чтобы ценность всех альтернатив была выражена в одной и той же форме (прибыль). Важным является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

Выбор альтернативы - эмпирически, эксперимент, исследования и анализ Реализация- шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли свою лепту и искренне верят в то, что делают. (организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь).

7. Виды и методы контроля на предприятии. Организация процесса контроля на предприятии

Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение -способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь. Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность. Контроллинг -совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, к-рая направлена на достижение стратегич. целей фирмы.

8. Конфликты в трудовом коллективе: понятие, роль и способы разрешения

Основными причинами К. являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление К., его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуацией долженначать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Во многих ситуациях К. помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию. Существует четыре основных типа К.: Внутриличностный К. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой К., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также этот тип К. может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Другой формой внутриличностного К. может являться реакция на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный К. Этот тип К. самый распространенный. В организяциях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководи руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.К. между личностью и группой Как известно, производственные группы устанавливают определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать. Между отдельной личностью и группой может также возникнуть К., если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогличнылй К. может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Межгрупповой К. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать. Стили разрешения конфликтов: Уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.При возникновении конфликтов на фирме на м-ра ложится отв-ть за упр-е ими и их рег-ние, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. В нек-рых случаях м. Мешать удовлетворению потребностей отд.личностей и достижению целей всей орг-ции.

Анализ фактических причин конфликта: Разъяснение требований к работе; исп-е координационных и интеграционных механизмов; установление общеорг.комплексных целей; исп-е с-мы вознаграждений и межлич. стили решения проблемы.

9. Управление инновационной деятельностью на предприятии

Инновация - любое изменение, нацеленное на улучшение. Это изменение может касаться и продукции фирмы, и организации технологии производства, и т. д. И - это внедрение научно-технических достижение с целью повышения эффективности деятельности фирмы. В любом случае в рын. эк-ке инновации являются необходимым условием для выживания в долгосрочной перспективе. Инновац. деят-ть дает возможность получать наиболее высокие прибыли, но в то же время она связана с повышенным риском. Могут быть различные мотивы инновационной деятельности фирмы: 1) желание менеджеров или специалистов фирмы или отдельных сторонников, предлагающие этой фирме свои идеи; 2) улучшить положение фирмы на рынке, решить проблемы; 3) благоприятные ситуации, возникшие в связи с особенной экономической политикой государства, направленной на стимулирование инноваций. Инновации требуют от фирмы значительных затрат на исследования, подготовку и содержание квалифицированного персонала, приобретение оборудования и т.д. Но затраты эти далеко не всегда быстро окупаются (1 успех через 5-6 случаев медленного получения желаемого результата), поэтому необходимы особые усилия и достаточно продуманный подход. Далеко не всякая фирма может позволить себе любые инновации. Кроме того, инновации часто связаны с психологическими особенностями работников организации: при сотрудниках-консерваторах внедрять инновации крайне трудно, т.к. эти люди сопротивляются любым новшествам. Т.о. менеджерам-инициаторам инноваций придется столкнуться с массой конфликтов, которые надо уметь эффективно разрешать. Инновации требуют разъяснений, развития творческих способностей, иначе инновация обречена на неудачу. В этом и заключается риск в привлечении инноваций

10. Типология управленческих решений

Существуют три типа базовых моделей принятия решения.

Физическая модель - представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель - явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации.

Математическая модель (символическая модель) -используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. М.модели относятся к типу моделей чаще всего используемых при принятии организационных решений. Методы выработки и принятия управленческих решений:

диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Полный и правильный диагноз. Необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решения имеет отбор данных, которые «фильтруют», оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решений.

Уточнение ограничений и критериев принятия решения. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения и т.д. Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своей цели. Как правило, менеджер ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.

Оценка возможных альтернатив. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения взвешены тщательно, менеджер принимает решение, выбирая альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.

Установление обратной связи. Поступление данных о том, что произошло после реализации решения, как правило, это позволяет менеджеру скорректировать его, пока организации еще не нанесено существенного ущерба.

11. Контроль как функция управления: организация и выбор стратегических точек контроля на предприятии.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования.

Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность.

12. Современные теории мотивации

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив — внутренняя потребность к действию. Успешность мотивации состоит в убеждении работника в том, что его личные цели и потребности являются составными частями организационных целей и неотделимы от них. Правильная мотивация — основа эффективного управления персоналом. Выделяют два основных типа мотивации: 1) внешней — путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутренней мотивации человека — путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.

Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф. Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог Уйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э. Мэйо на прядильной фабрике (1923-1924), а затем в Хотторне (1920-1930-е годы) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходы организации. Появились понятия о первичных (физиологических) потребностях в пище, жилье и т.п. и вторичных потребностях внутреннего характера (в уважении, достижении цели, результата и т.д.).

Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу. А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности.

13. Коммуникации в управлении. Технология общения менеджера с подчиненными

Коммуникация - процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществляться между структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.

Существует два вида коммуникаций: 1). Межличностная; 2). структурная (организационная). Коммуникация имеет место, когда идея, существующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого человека. Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель - достижение и обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений, для более эффективной работы в фирме. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: 1. Отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение - закодированная с помощью символов информация. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, получает информацию и интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, цель которых составить сообщение и эффективно использовать канал для передачи сообщения в исходном виде. Этапы коммуникационного процесса: 1. Зарождение идеи. На этом этапе осуществляется формулировка идеи или отбор информации. Идея еще не трансформирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель определил концепцию, которую он хочет сделать предметом обмена информацией, приняв в расчет множество факторов.

Кодирование и выбор канала. Кодирование идеи с помощью символов, используя слова, интонации, жесты. Происходит превращение идеи в сообщение. Отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования(передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, видеоленты). Желательно использовать в сочетании два и более средств коммуникаций (письменная и устная информация).

Передача. Отправитель осуществляет физическую передачу сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю посредством выбранного канала. 4. Декодирование. Осуществляется перевод символов отправителя в мысли получателя. Обмен информации считается эффективным, если получатель произвел действия, которых ждал от него отправитель.

Пути улучшения системы коммуникаций в организации.

1. Управленческое регулирование:

четкое определение и формулирование задач;

формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

обсуждение планов, задач, путей их решения.

2.Совершенствование системы обратной связи:

перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель для предложений.

Совершенствование системы сбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх.

Создание каналов информационных сообщений в форме степной печати, статей, биллютней, радиотелевидения, компьютерных сетей.

Внедрение совершенных, информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).

14. Этапы процедуры банкротства. Стадия конкурсного производства

Процедура банкротства включает в себя такие стадии как возбуждение дела о банкротстве, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение - процедура банкротства, наступающая после возбуждения в арбитраже дела о банкротстве, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Финансовое оздоровление - процедура банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Внешнее управление - в рамках этой процедуры банкротства осуществяются действия с целью восстановления платежеспособности должника. Конкурсное производство - заключительная процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Мировое соглашение - процедура банкротства, которая может иметь место на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве с целью прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Одновременно процедура банкротства может пониматься как совокупность и последовательность действий, предусмотренных ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" в рамках дела о банкротстве должника. В этом случае процедура банкротства включает в себя несколько этапов. Первый этап процедуры банкротства, которым является возбуждение в арбитраже дела о банкротстве, включает в себя:

-подачу заявления о признании должника банкротом в арбитражный суд;

рассмотрение арбитражным судом обоснованности требований заявителя к должнику;

введение наблюдения и назначение временного управляющего.

Второй этап процедуры банкротства - подготовка и проведение судебного разбирательства по делу о банкротстве. На этом этапе процедуры банкротства производятся, в том числе, следующие действия:

арбитражный суд рассматривает требования кредиторов о включении в реестр кредиторов должника;

временный управляющий проводит анализ финансового состояния должника, ведет реестр кредиторов;

проводится первое собрание кредиторов, принимающее решение о применении той или иной процедуры банкротства (финансового оздоровления, внешнего управления, конкурсного производства, заключения мирового соглашения);

-арбитражный суд рассматривает дело о банкротстве должника и при наличии признаков банкротства, а также при отсутствии оснований для введения финансового оздоровления и внешнего управления, принимает решение о признании должника банкротом, об открытии конкурсного производства и назначении конкурсного управляющего.

Уже на этой стадии процедуры банкротства арбитражный управляющий должен и имеет возможность выявлять признаки преднамеренного или фиктивного банкротства. Конкурсное производство как процедура банкротства предусматривает следующее :

-конкурсный управляющий осуществляет полномочия руководителя должника и иных органов управления должника;

конкурсный управляющий организует проведение инвентаризации и оценки имущества должника, принимает меры по взысканию задолженности и возврату имущества, в том числе, путем признания недействительными сделок должника:

собрание кредиторов рассматривает предложение конкурсного управляющего о порядке, сроках и условиях продажи имущества должника, об уступке прав требования должника;

-производятся расчеты с кредиторами в соответствии с реестром кредиторов;

-арбитражный суд рассматривает отчет конкурсного управляющего о результатах проведения конкурсного производства;

при отсутствии имущества, необходимого для удовлетворения требований всех кредиторов, арбитражный суд выносит определение о завершении конкурсного производства, на основании которого в единый государственный реестр юридических лиц вносится запись о ликвидации должника.

15. Имидж предприятия: понятие и значение для предприятий

Имидж предприятия - устойчивое представление клиентов, партнеров и общественности о престиже предприятия, качестве его товара и услуг, репутации руководителей. Основу имиджа предприятия составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика: название, эмблема, товарный знак.

В новой обстановке при появлении и активной экспансии иностранных компаний на российский рынок, обладающих более мощным теоретическим, практическим и финансовым потенциалом, отечественным организациям стоит огромных сил и затрат создание положительного имиджа, способствующего привлечению интереса клиентуры и завоеванию максимально возможной доли рынка, что обуславливает крайнюю необходимость систематизации знаний в данной области, научной разработки и обоснования вопроса создания положительного образа компании в общественном мнении.

Имидж фирмы является фактором, влияющим на ее конкурентоспособность; маркетинговую позицию; стоимость акций; ценообразование и имидж ее продукции; привлекательность компании как работодателя; качество клиентуры и партнеров, т.е. практически на все сферы жизнедеятельности компании. Кроме того, данная проблематика приобретает особую актуальность в свете необходимости восстановления доверия и формирования положительного образа не только каждой отдельной компании, но и российского бизнеса в целом. Наравне с действиями, направленными на создание благоприятного внешнего фирменного имиджа, в работе подчеркивается вся важность и внутреннего имиджа, выступающего важным стимулирующим и мотивирующим фактором повышения деловой активности сотрудников, что является также слабо разработанной сферой знаний в отечественной теории менеджмента.

16. Этика предпринимательской деятельности

Предпринимательская этика - одна из сложных проблем формирования культуры цивилизованного предпринимательства, так как этика вообще - это учение и практика поведения индивидуумов (граждан) в соответствии с идеями о должном, о добре и в виде идеалов, моральных принципов и норм поведения. Это учение о назначении человека, о смысле его жизни. Это система моральных и нравственных норм, включая общеобязательные правила поведения людей.

Предпринимательская деятельность, как и любая экономическая, хозяйственная, профессиональная деятельность дееспособных граждан, имеет правовые и этические критерии, нормы, правила поведения, отступление от которых грозит субъектам предпринимательской деятельности негативными последствиями. Право нормы поведения предпринимателей и организаций устанавливаются законами и нормативными актами, невыполнение которых грозит серьезными мерами наказания, вплоть до банкротства и лишения свободы. Поэтому очень важным условием развития цивилизованного предпринимательства является не только принятие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность, но и формирование правовой культуры. Этические нормы в предпринимательстве представляют собой совокупность признаков поведения граждан, осуществляющих предпринимательскую деятельность в различных сферах экономики, направленную на удовлетворение потребностей рынка, конкретных потребителей, общества и государства. Предпринимательская этика базируется на общих этических нормах и правилах поведения, сложившихся в стране, в мире, а также на профессиональной этике, проявляющейся в той или иной сфере деятельности. В связи с общеэтическими нормами поведения граждан предпринимательская этика неразрывно связана с такими понятиями, как честность, совесть, авторитет, благородство, вежливость, честолюбие, самолюбие, бесстыдство, лицемерие, злорадство, злословие, месть, коварство, грубость, и с другими понятиями. Как видно, одни понятия связаны с положительными (позитивными) принципами и чертами поведения, а другие - с отрицательными (негативными). Только неполное перечисление характерных черт поведения отдельных предпринимателей свидетельствует о комплексном понятии предпринимательской этики, которая, как правило, должна базироваться на общечеловеческих, общегуманных принципах, на общих принципах осуществления рискового, новаторского, инновационного, компетентного, законного, честного предпринимательства в противоположность рутинному, незаконному, некомпетентному бизнесу.

17. Организация информационных потоков на предприятии

Проблемы своевременного обеспечения руководителей предприятия оперативной информацией в значительной степени определяются несовершенством системы информационных потоков предприятия. Информационные потоки — это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Преобразование информации (бухгалтерская проводка) не рассматривается в качестве информационных потоков. Система информационных потоков — совокупность физических перемещений информации, дающая возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система информационных потоков — это сумма потоков информации, которая позволяет вести предприятию финансово- хозяйственную деятельность. Информационные потоки обеспечивают нормальную работу организации. Цель работы с информационными потоками — оптимизация работы предприятия. Для создания системы информационных потоков необходимо:

определить структуру информации, которую необходимо предоставлять;

проанализировать существующий на предприятии документооборот;

разработать новую систему документооборота.

18. Жизненный цикл организации: понятие и основные этапы

Организация - социальная общность, состоящая из групп людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. (Это фирмы, корпорации, банки, ассоциации, партии, биржи и т.д.). Группа людей может называться организацией, если она отвечает следующим требованиям: 1).Группа людей, отвеч. опред. требован. 2).Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члена данной группы. 3).Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель. Определение организации справедливо лишь к таким социальным обществам, которые являются формальными т.е., которые создаются по воле соответствующих субъектов управления. Такими организациями являются частные и гос. фирмы, гос. и общ. учреждения. Они имеют форму общественной ячейки и выступают в виде гос. институтов. Все организации независимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостность и способность выполнять свою миссию. Структура организации логические взаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей. Структурные элементы в зависимости от ее типов получили название отделов, управлений, департаментов. Каждый из структурных элементов выполняет специфические задачи, достигая определенных целей. Структурные подразделения являются органич. состояниями элементов, деятельность которых координируется для достижения общей цели.

Любая организация точно также как и человек, оборудование, предмет труда имеет жизненный цикл. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд фаз, начиная от рождения и кончая прекращением ее существования. Каждая фаза имеет определенные цели, признаки, стиль руководства с точки зрения организации труда.

1)."Рождение" - определение главной цели или миссии. Руководство, как правило, одно лицо. Основная задача - выход на рынок. Организация труда - максимизация прибыли. 2). "Детство и юность" – кратковременная прибыль и ускоренный рост. Выживание за счет жесткого руководства. Основная задача - укрепление и захват рынка. 3). "Зрелость"-систематический сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. Основная задача -рост по разным направлениям. Завоевание рынка. Учет разнообразных интересов. Организация труда - премирование за индивидуальный результат. 4). "Старение" - высшая ступень зрелости организации. Главная цель - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях. 5)."Возрождение или исчезновение". Главная цель - обеспечение омоложения по всем функциям осуществляется за счет сплочения персонала (коллективизма).

19. Внешняя и внутренняя среда организации: понятие, факторы и компоненты

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений.

К основным элементам внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди.

Цель - это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Цель всегда имеет количественную характеристику. Цели являются важным средством координации работы между специализированными группами.

Структура (во всех организациях, за исключением самых мелких, есть горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (функциональные области) и вертикальные уровни управления. Структура организации логически отображает взаимосвязи функциональных зон и уровней управления, которые участвуют в достижении целей организации).

3. Задача (это работа или ее часть, выполненная определенным способом в определенное время. Задачи классифицируются как работа с предметами, людьми, информацией. Взаимозависимости между задачей и технологией обусловливают делать все задачи как можно более специализированными).

4. Технология (выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Технология представлена машинами, механизмами, инструментами, навыками, знаниями).

5. Люди (руководители анализируют поведение людей как отдельных личностей, отдельных групп и как лидеров. Среди аспектов поведения руководители большое значение придают способностям, одаренности, отношениям, потребностям, ценностям, ожиданиям и восприятию. На пведение работника сильное влияние оказывает среда, атмосфера, созданная на фирме. Следовательно руководители должны сделать эту среду способствующей достижению целей организации).

Все элементы внутренней среды фирмы взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Хар-ка внешней среды

Микросреда - среда, оказывающая прямое непосредственное воздействие на организацию.

Макросреда - оказывает опосредованное воздействие на организацию.

Эл-ты микросреды: поставщики - фирма и ее конкуренты посредники потребители.

Поставщики - деловые фирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов необходимыми ресурсами (энергетическими, мат., инф-ми, чел-ми, сырьевыми) для производства товаров и услуг.

Посредники - деловые фирмы, помогающие компании в продвижении сбыта и распространении ее товаров среди потребителей. К ним относятся: торговые, кредитно-фин-ые, маркетинг-е агентства.

Торговые посредники - деловые фирмы и лица подыскивающие клиентов и (или) продающие им товары и услуги. Они делятся на оптовых и розничных.

Торговые посредники: 1) оптовые: а) зависимые (сбытовые агенты, промышленные агенты) б) независимые (дилеры, дистрибьюторы, маклеры, брокеры) 2) розничные а) магазинная торговля б) немагазинная торговля (почта, и-нет и т.д.).

Независимые торговцы - деловые торговые фирмы, закупающие за собственный счет и на свое имя и реализующие его по своему усмотрению.

Брокеры получают за свою посредническую деят-ть (сведение покупателя с продавцом), получают комиссионное вознаграждение в размере от 3 до 6% от сделки. Брокер заинтересован в нахождении выгодного покупателя для выгодного продавца.

Зависимые оптовые продавцы - осуществляют сделки от имени производителя и за его счет, но не получают зарплату, а получают комиссионные (до 13%). М/д производителем и агентом заключается агентское соглашение где оговариваются все права и обязанности сторон.

Фирмы спец-ы по организации товародвижения: 1. транспортные организации 2. базы и склады. Они помогают производителям создать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. Базы и склады - предприятия обеспечивающие накопление и сохранность грузов. Транспортные организации: железнодорожный, воздушный, авто, водный, трубопровод.

Кредитно фин-е учреждения - помогают кампаниям финансировать сделки и страховать грузы в связи с транспортировкой.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг - рекламные агентства, консалтинговые агентства.

20. Методы исследования систем управления

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы:

1. МАИС - методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (творческой деятельности)

МПФС - методы формального представления систем комплексные методы - используют элементы и МАИС и МПФС

Первая группа — методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: 1 .метод «Мозговой атаки», 2.морфологический анализ 3 .метод типа «сценариев»,

4.метод экспертных оценок (включая SWОТ-анализ),

5.метод типа «Дельфи»,

6.метод структуризации («дерево целей», графические методы, сетевые модели) 6.морфологические методы . Вторая группа — методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы: аналитические (включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр);

статистические (включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования);

теоретико - множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);

графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).

21. Этапы инновационного процесса и их характеристика

Инновационный процесс протекает в несколько этапов. В большинстве случаев инновация - это комбинация множества факторов, которые вводятся частично одновременно, частично последовательно. Следовательно, инновация - это не изолированное событие, а скорее траектория, состоящая из многих небольших событий. Поэтому при анализе инновации трудно указать точный момент, когда она возникла, или указать её единственную причину. Для понимания сущности процесса разработки и внедрения инновации нельзя изучать различные основы, участвующие организации и заинтересованных лиц отдельно, а необходимо анализировать ситуацию во всей полноте. Таким образом, все элементы, составляющие содержание инновационной деятельности, не просто вытекают друг из друга, а тесно взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга. В результате изменения одного из элементов происходит изменение остальных, а в конечном итоге во всей организации. Это требует комплексного решения любых её проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных. Следовательно, здесь необходим системный подход. Первый этап

формулировка задач с указанием конечной цели, условий;

установка уровня разработанности проблемы;

определение перспективности;

разработка иерархии целей;

стратегии их достижения;

проектирование способов оптимизации выполнения операций для достижения поставленных целей

Второй этап

- выдвижение, уточнение и корректировка основных гипотетических положений о реализации инновации

Третий этап

обоснование инноваций;

разработка технологии их реализации;

разработка комплексно-целевой программы научно-методической и опытно-экспериментальной работы;

создание проектно-методического центра Четвертый этап

сопоставление полученных результатов с положениями гипотезы, оценка их соответствия цели и задачам

Пятый этап

- обобщение собранного материала и реализация инновационного процесса

22. Основные задачи стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию внешней среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегический менеджмент обычно рассматривает как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: определение миссии и целей; анализ внешней и внутренней среды; анализ и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно на будущей структуре хозяйственной деятельности, на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности.

Всё многообразие стратегий, которые используют фирмы, представляет собой различные модификации нескольких базовых стратегий:

1.Ограниченный рост – выбирает большинство фирм со стабильной технологией. Цели развития - «от достигнутого». Наименее рискованный способ действия.

Рост - обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации для того, чтобы покинуть рынки в состоянии стагнации. Может иметь место внешний рост (приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции).

Сокращение - используется реже всего: обычно показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению. Цели ниже достигнутого раньше уровня.

Комбинированная стратегия - сочетание рассмотренных выше стратегий. Используется обычно крупными организациями, функционирующими в нескольких отраслях. Каждая из стратегий эффективна при определённых условиях и состояния среды.

23. Анализ сильных и слабы сторон организации, возможностей и угроз (SWОТ-анализ)

SWОТ-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWОТ уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг. Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Оперативная деятельность.

Персонал. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе. Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWОТ-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

1. законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4.экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы.

24. Современный менеджмент предпринимательской деятельности

Современный менеджмент на основе системного подхода занимается проблемами интеграции всего комплекса процессов, обеспечивающих преобразование ресурсов, которыми располагает человечество, для удовлетворения экономических потребностей людей и общества.

Интеграция происходит в совокупности различных взаимодействующих областей:

взаимодействия личности, персон, коллектива с организацией или несколькими организациями;

процессов, протекающих в отдельной организации, в нескольких хозяйствующих субъектах (поставщики - потребители, заказчики - подрядчики, холдинги), во всём социуме;

при интеграции подсистем и элементов организации;

в процессах взаимодействия организации с потребителями;

в области процессов взаимодейсвия организации с обществом;

при взаимодействия организации с природой;

- в ходе интеграции функций менеджмента и функциональных аспектов деятельности;

в процессах интеграции уровней управления;

- в области интеграции систем менеджмента (менеджмент качества, экологический менеджмент, промышленная безопасность, охрана здоровья, в соответствии с международными стандартами 180);

Не забудем, что интеграционный метод реализуется на основе ситуационного подхода, то есть учитывает текущее синергетическое взаимодействие всех факторов внешней и внутренней среды организации. Оттого современный менеджмент и следует рассматривать как интегрированный менеджмент.

25. Проектирование систем профессионального развития в современной организации

В условиях нестабильности экономики, инфляции, снижения платежеспособного спроса населения, дефицита финансовых ресурсов предприятиям необходимо предпринимать конкретные действенные шаги, чтобы удержаться на плаву в этих трудных условиях. Реструктуризация в данном контексте может рассматриваться как один из возможных вариантов выхода из кризисного состояния. Очевидной является главная цель реструктуризации - высвобождение собственных ресурсов компаний, особенно это относится к человеческим ресурсам.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В советский период работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров. Некоторые из основных причин возрастающего значения развития человеческих ресурсов заключаются в следующем:

быстрое устаревание профессиональных знаний, что приводит к снижению профессиональной квалификации;

технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями;

давление со стороны конкурентов, требующие сокращения затрат и, соответственно, более эффективного использования труда.

Качественные изменения в процессе производства требуют формирования работника нового типа, обладающего такими качествами, как высокая квалификация, способность к сложному интеллектуальному труду, восприимчивость к быстро меняющимся условиям производства, инициативность, ответственность за выполняемую работу, способность быстро овладевать новой техникой или новой профессией, коммуникабельность.

Развитие персонала должно быть направлено на долгосрочную перспективу, позволяя работникам не просто квалифицированно выполнять соответствующие функции, но постоянно совершенствовать свое мастерство, продвигаться по служебной лестнице, успешно решать стоящие перед ними задачи в будущем. Профессиональное развитие становится одной из главных функций управления персоналом, а затраты в этой области инвестициями в человеческий капитал. Как результат постоянного повышения квалификации сотрудников, повышается качество оказываемых услуг. Все это положительно влияет на репутацию фирмы и повышает успешность ее деятельности. Кроме того, следует отметить, что профессиональное обучение должно носить также обязательный развивающий характер. В результате готовится не просто профессионал, а, прежде всего, человек, член коллектива, обладающий эрудицией, широким кругозором, умением отстаивать свою точку зрения, владеющий навыками межличностного общения.