Разработка бизнес-плана для своего предприятия

Содержание

Введение

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Цели разработки и назначение бизнес-плана

1.2 Функции бизнес-плана

1.3 Этапы разработки бизнес-плана

1.4 Структура бизнес-плана

2. Практическая часть

2.1 Резюме

2.2 Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

2.3 Анализ рынка и основных конкурентов

2.4 Планирование производства

2.5 План маркетинговой деятельности

2.6 Организационный план

2.7 План по рискам

2.8 Финансовый план

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Бизнес план - это подробный план предпринимательской деятельности на определенный период, устанавливающий показатели, которых должно добиться предприятие. Содержит описание конкретного делового проекта на определенный период, обоснование последовательности и финансовой целесообразности выполнения тех или иных действий по достижению намеченных показателей.

Он содержит укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Именно поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.

Цель работы - разработать бизнес план для своего предприятия.

В соответствии с целью задачи таковы: составить резюме, привести общую характеристику предприятия, провести анализ рынка и основных конкурентов, произвести планирование производства, составить план маркетинговой деятельности, организационный план, план по финансовым рискам и финансовый план.

1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Цели разработки и назначение бизнес-плана

Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, принятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.

Планирование - определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

В зависимости от длительности планового периода различают следующие виды планов:

- текущее или оперативное планирование

- среднесрочное планирование

- перспективное планирование

Среди стратегического планирования важное место занимает бизнес-планирование.

Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми потребностями.

В зависимости от целей можно выделить три вида бизнес-планов:

— бизнес-план форма;

— бизнес-план сущность;

— бизнес-план понимание.

Бизнес-план форма призван осуществить представление бизнеса для инвесторов, акционеров или руководства. Он составляется в соответствии с требованиями партнеров или участников бизнеса.

Бизнес-план сущность необходим при отражении процессов, происходящих на предприятии, и прогнозировании последствий вводимых изменений. Он отражает содержание бизнес-процесса с целью выявления всех особенностей, возможностей и угроз и помогает принимать решение.

Бизнес-план понимание составляется для анализа и изучения новой идеи, предполагающей развитие и изменение предприятия. Он направлен на понимание как уже происходящих, так и планируемых процессов, и наиболее полное представление результатов новых идей.

Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предоставляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом (бизнес-план форма).

Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, необходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безусловно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оценки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руководителя данного предприятия.

При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников.

Определение цели бизнес-плана – второй важный шаг после определения сферы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель — это положение вещей, реальное или воображаемое, к которому будет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значительное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как именно составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно следующее: цель должна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она должна соответствовать намерениям предпринимателя. Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригласить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали соратниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели "обогащение" или "власть" могут стать мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут восприняты партнерами или работниками).

К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана на год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более, что практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного развития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора нестабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости высказываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуществимости и выживаемости в различных условиях.

1.2 Функции бизнес-плана

Существующие подходы к бизнес-планированию направлены на осуществление девяти основных функций.

Стандартное представление предприятия, проекта. Стандартное представление сокращает затраты на описание предприятия и предоставляет больше возможности для представления уникальных возможностей проекта.

Бизнес-план — одна из форм общения и представления информации на цивилизованном рынке. Многолетний опыт составления бизнес-планов привел к тому, что он обрел удобную форму представления информации. Кроме того, сложилась специальная терминология, подкрепленная исследованиями в той или иной области.

Аргументированная заявка на привлечение капитала. Если даже бизнес-план не ставил целью привлечение капитала, то его содержание позволяет составить подобную заявку без поиска новой информации.

Демонстрация солидного подхода к собственному бизнесу. Затрачивая усилия на составление бизнес-плана, руководитель тем самым подтверждает собственное уважительное отношение к своему бизнесу и ожидает такого же отношения от своих партнеров. Кроме того, бизнес-план может стать составной частью программы формирования имиджа.

Взвешенная оценка принимаемых решений. Отвечая на вопросы при составлении бизнес-плана, руководитель имеет возможность комплексно оценить всю ситуацию и принимать решение в условиях достаточной информации.

Возможность обнаружения проблем, угроз и неиспользованных возможностей для развивающегося бизнеса. Технология бизнес-планирования содержит ряд методик, представляющих самостоятельную ценность, одной из таких методик является анализ проблем, возможностей.

Обеспечение целенаправленности бизнеса. Сам факт наличия бизнес-плана говорит о наличии цели, к достижению которой стремится предприниматель, что в значительной мере увеличивает эффективность бизнеса.

Инструмент для управления и контроля. Бизнес-план является основой для управления проектом, прежде всего, ресурсами, затратами, сроками, персоналом и т.д. Наличие плана позволяет осуществлять контроль выполнения и принимать эффективные решения.

Средство самообучения. Последняя в перечне функция на самом деле является одной из наиболее значимых, так как подготовка бизнес-плана заставит предпринимателя пополнить свои знания в тех или иных разделах, научит делать выводы из финансовой информации и понимать результаты анализа.

Любой из девяти функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как инструмента при организации и развитии бизнеса.

1.3 Этапы разработки бизнес-плана

Существует несколько подходов к определению этапов разработки. Одни подходы основаны на очень подробной схеме составления бизнес-плана, и в этом случае этапов очень много – от 10 до 20 и более. Другие основаны на выделении крупных блоков в составлении бизнес-плана, и в этом случае этапов очень мало – пять.

Можно рассмотреть два подхода: более подробный и менее подробный.

При более подробном подходе алгоритм составления бизнес-плана содержит наиболее общие стадии процесса планирования нового дела. Данный алгоритм еще называют планом действий по разработке бизнес-плана. При достижении определенного опыта на основе данного алгоритма можно составить свой план действий (с учетом специфики сферы деятельности предприятия или проекта). Однако при разработке бизнес-плана в какой-либо новой сфере деятельности лучше придерживаться данного (или подобного) подробного варианта, так как он позволит наиболее всесторонне изучить новый объект приложения сил.

При детальном подходе выделяют следующие этапы в процессе разработки бизнес-плана:

Этап 1. Решение о начале деятельности в новом бизнесе или начале реализации нового проекта или разработке нового бизнес-плана.

Этап 2. Формирование цели нового бизнеса или нового проекта.

Этап 3. Формирование представлений о бизнес-плане и его структуре.

Этап 4. Поиск источников необходимой информации.

Этап 5. Анализ и оценка собственного потенциала (возможностей и способностей) для начала новой деятельности.

Этап 6. Выбор объекта, являющегося основой новой деятельности (профиля предприятия).

Этап 7. Исследование потенциального рынка сбыта.

Этап 8. Разработка предварительного прогноза продаж.

Этап 9. Территориального размещение бизнеса.

Этап 10. Разработка маркетингового плана.

Этап 11. Разработка календарного плана.

Этап 12. Разработка производственного плана.

Этап 13. Выбор организационно-правовой формы и юридического статуса.

Этап 14. Разработка организационного плана.

Этап 15. Принятие решения о персонале.

Этап 16. Разработка финансового плана.

Этап 17. Разработка плана страхования рисков деятельности.

Этап 18. Подготовка делового резюме бизнес-плана.

Этап 19. Оформление бизнес-плана.

Этап 20. Презентация бизнес-плана.

Этап 21. Принятие решения о начале деятельности.

При втором подходе, как же говорилось выше, выделяют более крупные блоки. Но эти блоки, по сути, содержат те же этапы, что и в предыдущем подходе. Данный вариант больше подходит для опытного пользователя.

Выделяют пять этапов:

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

- инициативы – сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

- критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

- инструмента управления – руководящего требования к действиям, определения направлений бизнеса;

- координации – обеспечения бесконфликтных отношений лиц, принимающих решение, согласования работ специализированных подразделений;

- контроля – сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

На третьем этапе после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. В бизнес-плане можно выделить следующие разделы:

Титульный лист.

Меморандум о конфиденциальности.

Резюме.

Описание отрасли.

Характеристика предприятия (фирмы).

Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

План маркетинга.

Производственный план.

Организационная структура предприятия.

Финансовый план и бюджет предприятия.

Анализ рисков.

Организационный план.

Приложения.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специализированные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работников предприятия, хорошо знающих внутреннюю среду фирмы и свое дело.

Пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

1.4 Структура бизнес-плана

Формирование представлений о бизнес-плане – это следующий шаг после определения сферы деятельности, цели деятельности, цели составления бизнес-плана, определения названия предприятия или проекта. Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени его участия в нем. Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Объем и степень детализации разделов определяются спецификой и областью деятельности фирмы. Первое представление о бизнес-плане может дать его структура, которую и нужно сформировать.

Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким, но компетентным.

Бизнес-план может иметь следующую примерную структуру.

1. Обложка

2. Содержание

3. Деловое резюме

4. Общая ситуация в сфере бизнеса, выбранной предпринимателем

5. Описание предприятия

6. Анализ рынка

8. Маркетинговый план

9. Финансовые прогнозы

10. Календарный план

11. Расчет потребности в финансовых ресурсах и эффективность проекта

12. Приложение

Исходя из знания примерной структуры бизнес-плана, можно сформировать собственную структуру бизнес-плана с учетом специальных требований потенциальных инвесторов, особенностей производства или продукции, уникального преимущества при продажах, особенностей финансовой ситуации, особенностей рынка.

2. Практическая часть

2.1 Резюме

ООО "Торговая компания "Музыкальный салон" собирается выйти на рынок города Новосибирска с новым видом продукции – синтезаторами "Треволт". Преимущество новых синтезаторов заключается в расширении их функций и в усовершенствовании дизайна. Фирма планирует занять 12 % рынка за 1 год, 18 % во 2 год 24 % в 3 год. Основными конкурентами являются отечественные "Пионер" и зарубежные "Yamaha".

По сравнению с ними продукция нашей фирмы обладает рядом преимуществ – удобный дизайн помогает при игре как стоя, так и сидя, а 5 ярусов рабочей клавиатуры помогают одновременно воспроизводить музыку в разных тональностях. Кроме того, встроена система караоке, которая имеет в памяти уже свыше 15000 известных песен. В связи с этим, данная продукция вполне конкурентоспособна.

План продвижения товара на рынок. Применяется подход к ценообразованию цена ниже, чем у конкурентов, в качестве ориентира служит фирма "Yamaha". Основные выбранные средства для продвижения - рекламная компания и качественное гарантийное обслуживание. В рекламе рассматриваются наличие уникальных свойств товара, использование его различными известными рок- и поп – группами. Лозунг рекламы "Синтезаторы "Треволт" - отличный выбор для дома, офиса и концертной деятельности".

Каналы сбыта. Планируется продажа товара через фирменные музыкальные салоны города. Оптовые продажи со склада (партиями от 20 синтезаторов) со скидкой 15 %.

Стимулирование сбыта. Наша фирма будет предоставлять кредит при покупке любого синтезатора сроком до 3 лет.

Оценка риска проекта. Экспертная оценка возможных рисков. Для рисков балл которых Wi * Vi ( где Wi - вес риска Vi - средняя вероятность возникновения ) > 10 разработаны меры противодействия.

Коэффициенты финансовой оценки проекта. Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7192,8 / 26633 = 2,7

Рентабельность изделия = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7192,8 / 10280 = 7,0

Рентабельность продаж = Балансовая прибыль / Выручка = 7192,8 / 33772 =2,1

Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4675,3 / 26630 = 1,8

Себестоимость продукции составила 9699 рублей, безубыточность производства достигается при выпуске 57000 единиц продукции .

Необходимо инвестиций 26 630 млн. руб. Возврат средств с учетом дисконтирования (банковский процент 20 %) за 4 года 11 месяцев.

2.2 Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции

ООО "Торговая компания "Музыкальный салон" (зарегистрирована в 1994г. в Торгово-Промышленной палате РФ, номер лицензии 12957029).

КБ ЛосБизнесБанк (адрес: г. Москва, ул. Революции, 45).

Расчетный счет №006734895 в 44 отделении КБ ЛосБизнесБанк.

Юридический адрес: 630099 г. Новосибирск, ул. Советская, 58.

Уставный капитал – 13000 тыс. руб.

Учредители: АРС "Музик – Холл" (адрес: 125082 г. Москва, ул. Пятницкая, 25). Доля уставного капитала – 90%.

ЧП "Каванесян и Ко" (адрес: 630099 г. Новосибирск, ул. Пушкина, 48)

Директор – Петров И. И. (возраст – 49 лет; имеет 2 высших образования – экономическое, музыкальное по классу "фоно", работал в компании "Дитжитал+" в качестве менеджера, опыт работы в коммерческих структурах – 15 лет).

Юрист - Иванов П. П. (возраст - 45лет; имеет два высших образования – экономическое и юридическое; работал 9 лет в должности юриста авиакомпании "Сибирь", опыт работы в коммерческих структурах – более 15 лет).

Главный бухгалтер - Сидоров С. С. (возраст – 36 лет; имеет два образования – высшее - юрист и высшее – бухгалтер, работала в органах социальной защиты населения, опыт работы в коммерческой структуре 5 лет).

Основная деятельность предприятия - производство и сборка акустических систем "ПроЛайн".

Синтезаторы в настоящее время являются неотъемлемой частью работы и функционирования любой эстрадной группы, любой студии звукозаписи. Кроме того, все чаще данный вид товаров становится востребованным у рядового населения. Синтезаторы ООО "Торговая компания "Музыкальный салон" соответствуют специально разработанному стандарту на подобные изделия №55760-99 Госстандарта РФ. Главным отличием данных товаров является срок службы: рассчитан на безупречное звучание в течение 15 лет.

Миссия ООО "Торговая компания "Музыкальный салон" - "Музыка наиболее высокого качества синтезатора "Треволт" доставит незабываемое удовольствие".

Синтезаторы предназначены для музыки всех стилей. Разные режимы воспроизводства музыки позволяют получить качественное звучание, как классических произведений, так и совершенно отличающихся от них произведений поп - жанра.

Потенциальные покупатели продукции: студии звукозаписи, дворцы культуры, развлекательные комплексы и иные организации, осуществляющие развлекательную деятельность, рядовое население города.

На Российском рынке существует несколько фирм производителей аналогичной продукции: главный – зарубежная "Yamaha" и несколько менее значимых. Проанализируем сильные и слабые стороны конкурентов и собственного предприятия в табл.2.1.

Таблица 2.1. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Факторы, характеризующие Предприятие	Преимущества	Недостатки	Оценка
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников	Наше предприятие минимизирует себестоимость продукции, но при этом качество товара остается на должном уровне. Управление осуществляется руководителями; при подписании трудового договора предоставляется соц. пакет.		+
Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления	Централизованное производство; регулярное обслуживание и ремонт оборудования; высокий уровень планирования.		+
Научные исследования в разработки Интенсивность и результаты Ноу-хау Использование новых информационных технологий	Предприятие оснащается постоянно новейшей компьютерной техникой, что помогает в процессе планирования и управления.		+
Маркетинг Организация сбыта Расположение сбытовых филиалов Фаза "жизненного цикла" у важнейших продуктов	Активная деятельность на рынке; жизненный цикл товара 50 лет; сбыт товаров происходит из близ лежащих районов.	Высокие цены	+/-
Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация труда персонала	На предприятиях работают как молодые кадры от 20 лет со средним специальным образованием, так и более опытные работники от 40 лет с высшим техническим образованием; с накоплением пенсионного фонда		+
Финансы Доля собственного капитала (капитал и резервы) Уровень финансового состояния Возможности получения кредита	Доля собственного капитала колеблется от 59 до 70%; финансовое состояние оценивается положительно; кредитоспособны		+

Из табл. 2.1. видно, что конкуренция, даже при наличии одного серьезного конкурента, очень высокая. Другие же предприятия - конкуренты развиваются столь быстро, и прибыль настолько высокая, что необходимо постоянное усовершенствование товара.

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны товара, производимого нашей фирмой в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Сильные и слабые стороны товара

№ п/п	Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара	Сильные стороны продукции	Слабые стороны продукции
1.	Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция?	Рынок частных лиц – население города Рынок организаций, занимающихся ведением развлекательной и досуговой деятельности Эстрадные коллективы
2.	Изучены ли вами запросы ваших клиентов?	Учтены все пожелания клиентов за последние 3 месяца
3.	Какие преимущества предоставляет ваша продукция (услуги) клиентам?	Кредиты, долгосрочное гарантийное обслуживание, бесплатное адресное информирование о новинках музыкального рынка мира
4.	Можете ли вы эффективно довести свою продукцию (услуги) до тех потребителей, на которых она ориентирована?	Централизованная система обслуживания; доставка
5.	Может ли ваша продукция (услуги) успешно конкурировать с продукцией (услугами) других производителей в отношении: - качества, надежности, эксплуатационных и других товарных характеристик? - цены? - стимулирования спроса - места распространения	Наша продукция конкурентоспособна и занимает одно из лидирующих мест на данном рынке
6	Понимаете ли вы, на какой стадии "жизненного цикла" находится ваша продукция	Жизненный цикл 35 лет
7	Есть ли у вас идеи относительно новых видов продукции?	Постоянное совершенствование
8	Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом продукции (услуг) с точки зрения ее существенного разнообразия и степеней морального старения?	У нашей фирмы сбалансированный ассортимент продукции
9	Проводите ли вы регулярную модификацию вашей продукции в соответствии с запросами клиентов?		Регулярная модификация производится раз в 5 лет
10	Проводите ли вы политику создания новой продукции?	Ведется разработка и производство
11	Возможно ли копирование вашей продукции (услуг) конкурентами?	Дублирование продукции на данном рынке конкурентами не возможно, продукция залицензирована
12	Имеют ли ваши производственные идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами?	Разработка ведется на основании патента № 010798
13	Отслеживаете ли вы жалобы покупателей?	Жалобы потребителей продукции принимаются
14	Уменьшается ли количество жалоб и нареканий со стороны покупателей?	Жалоб со стороны покупателей практически нет

2.3 Анализ рынка и основных конкурентов

Из зарубежных конкурентов в нашей стране наиболее распространена компания "YAMAHA". Данная продукция широко известна и используется многими фирмами и творческими коллективами, высокого качества. Однако высокая цена (около 15-20 тыс руб. за единицу товара) и длительное гарантийное обслуживание, а также гарантийный срок уже отпугивает потребителей. Мы предлагаем синтезаторы такого же качества, при схожей цене, но обеспечиваем оперативное гарантийное обслуживание и послегарантийный сервис в течение максимум одного месяца. Также гарантийный срок увеличен практически в 3 раза. Кроме того, система долгосрочного кредитования и высокий срок службы, несомненно, являются удобными для потребителя.

Проведем в табл. 2.3. оценку рынка сбыта.

Таблица 2.3. Оценка рынков сбыта

№	Показатели	Близлежащий Крупный город или населенный пункт местонахождения	Населенные пункты в радиусе 400 км	Рынки, удаленные за 400 км
п/п
1	Уровень спроса	Высокий	Средний	Высокий
2	Степень удовлетворения спроса	Высокая	Высокая	Высокая
3	Уровень конкуренции	Высокий	Высокий	Высокий
4	Доля потребителей, готовых купить продукцию	Большая	Средняя	Большая

Проведем теперь в табл. 2.4. анализ и оценку конкурентов.

Таблица 2.4 Анализ и оценка конкурентов

№ п/п	Характеристика конкурентов	Основные конкуренты
	YAMAHA	Пионер
1	Объем продаж, натуральные показатели	12903	13804
2	Занимаемая доля рынка, %	65	10
3	Уровень цены	15 тыс.руб.	10 тыс.руб.
4	Финансовое положение (рентабельность)	рентабельно	рентабельно
5	Уровень технологии	высокий	высокий
6	Качество продукции	высокое	высокое
7	Расходы на рекламу	3 тыс.в мес.	5 тыс. в мес.
8	Привлекательность внешнего вида	Высокая	обычная
9	Время деятельности предприятия, лет	14	6

2.4 Планирование производства

Важно определить производственную программу предприятия, дать подробное описание производственного процесса с указанием узких, с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом является точное определение себестоимости производимого продукта.

Составим производственную программу предприятия в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Производственная программа предприятия, руб.

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.
Коэффициент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в нат. Ед.	Коэффициент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в нат. ед.	Коэффициент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в нат. ед.
Продукция 1.
Объем выпуска	1,4	2034	1,6	3404	1,66	4754
Реализация продукции	1,2	1849	1,58	2669	1,62	3998

Выявим потребности в основных фондах в табл.2.6. на основании полученных данных, приведенных в табл. 2.7., 2.8., 2.9. (см. Приложение).

Таблица 2.6. Потребность в основных фондах, тыс. руб.

Основные фонды	2006г.	2007г.	2008г.
Действующие	Общая потребность	Прирост основных фондов	Общая потребность	Прирост основных фондов
1. Здания, сооружения производственного назначения	14	18	4	19	1
2. Рабочие машины и оборудование	11	11	0	18	6
3. Транспортные средства	14	18	4	24	6
4. Прочие	125	215	90	230	15
Итого	164	262	98	291	28

Спланируем потребности в оборотных средствах в табл. 2.10 (см. Приложение).

Таблица 2.10 Планирование потребности в оборотных средствах

Виды и наименование ресурсов	2006г.	2007г.	2008г.
Количество натуральных единиц	Цена единицы ресурса, руб.	Стоимость, руб. (0)	Стоимость переходящего запаса, руб. (Т)	Количество натуральных единиц	Ценаединицы ресурса, руб.	Стоимость, руб. (О)	Стоимость переходящего запаса, руб. (Т)	Количество натуральных единиц	Цена единицы ресурса, руб.	Стоимость, руб. СО	Стоимость переходящего запаса, руб.
1. Сырье и материалы	252	2472	42	5292	258	2556	42	5418	268	2616	42	5628
2. Топливо	464	4008	24	5568	490	4086	24	5880	534	4244	24	6408
3. Электроэнергия	288	2468	38	5472	312	2680	38	5928	356	2716	38	6764
4. Тара	460	7816	44	10120	486	7908	44	10692	534	7978	44	11748
5. Запасные части	214	2404	242	25894	264	2490	242	27134	292	2556	242	33114
6. Незавершенное производств	454	4044	458	29310	486	4112	458	31530	514	4204	458	35190
7. Готовая продукция на складе	6128	2008	788	69816	6128	2008	788	72916	6128	2008	788	77536
8. Прочие	5976	3200	1350	59760	5976	3200	1350	61560	5976	3200	1350	44760
Итого	14236	28420	2986	211232	14400	29040	2986	221058	14602	29522	2986	221148

Теперь определим потребность в персонале и заработной плате в табл. 2.11. по табл. 2.12 (см. Приложение).

Таблица 2.11. Потребность в персонале и заработной плате

Наименование категорий работников	2006г.	2007г.	2008г.
Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.
1. Рабочие основного	9978	9978	10128	10128	10227	10227
2. Рабочие вспомогательного	12366	12366	12462	12462	12594	12594
3. Специалисты и служащие	6264	6264	6312	6312	6588	6588
Итого	28608	28608	28902	28902	29409	29409

2.5 План маркетинговой деятельности

Задача фирмы - войти на рынок музыкальных инструментов г. Новосибирска. Основной упор в реализации продукции должен делаться на качество гарантии и большой срок эксплуатации. На рынке присутствуют основной конкурент: YAMAHA. Возможные противодействия нашему вступлению со стороны данной организации может быть резкое снижение цены (ценовой прессинг) вследствие достаточно больших производственных мощностей этой фирмы. Мы можем ответить усилением рекламной компании и обеспечением потребителей литературой о новинках музыкального рынка. Проводился опрос владельцев 5 крупнейших музыкальных салонов города. Анкета содержала вопросы о количестве покупателей данного вида продукта, о темпах роста количества покупателей с 2005 года и о предпочтениях. На основании анкет составлена таблица 2.12.

Таблица 2.12.

Среднее число покупателей во всех 5 салонах (за 2004 год)	2400 человек
Средние темпы роста числа покупателей (с конца 2004 по начало 2005 года)	29%
Объем продаж в руб. (усреднен по 5 Салонам) за 2005 год	14,4 млрд. руб.
Средние темпы роста объема продаж (с конца 2004 по начало2005 года)	36%

Метод анализа сегмента рынка салонов был основан на распространении анкет среди проектных агентств и организаций в области инвестирования. В результате обработки данных были получены следующие результаты по сегментам рынка в г. Новосибирске:

Таблица 2.13.

Кол-во фирм в данном сегменте	8
Объем продаж (в руб.) за 2005 г	12500 млн.
Темпы роста объема продаж с конца 2004 по начало 2006 гг.	23%

Особенностью данного сегмента рынка является небольшое количество потребителей.

Наша фирма планирует действовать на следующих сегментах рынка:

- Рынок частных лиц;

- Рынок фирм, занимающихся развлекательной деятельностью

- Рынок творческих коллективов

Общий объем рынка, на который выходит фирма составляет 14,4 млрд. руб. + 12500 млн. руб. = 26.9 млрд. руб. со средними темпами роста (29% + 23%)/2=26% в год. Рынок является перспективным и быстрорастущим. По исследованием консалтинговой фирмы "КроникЛ" подобные темпы роста сохранятся на ближайшие 2 - 3 года.

Как уже было сказано, конкуренция со стороны лидера очень высока, следовательно, могут существовать следующие проблемы вступления на рынок:

Барьер мощности предприятия.

Широкая известность марки конкурента

Агрессивной маркетинговой стратегия и тактика.

По мнению экспертов, конкурентоспособность нашей продукции на уровне конкурентоспособности зарубежных фирм и выше отечественных равна 5%. Конкурентоспособность нашей продукции возникает в следствии наличия дополнительных у слуг и поддержания уровня качества. Дальнейшее увеличение конкурентоспособности достигается выработанной маркетинговой стратегии фирмы.

Подход к ценообразованию: цены в зависимости от цен конкурентов, однако снижение не должно быть значительным.

При покупке оптом от 20 синтезаторов фирма устанавливает скидки 15%;

Крупным торговым партнерам при покупке от 60 синтезаторов скидки до 20 %.

Для вступления на рынок наша фирма делает основной упор в маркетинговой стратегии на проведение рекламной кампании. Ведь это - залог успеха продвижения товара. Основной упор в рекламе – использование имен авторитетных звезд рок- и поп- сцены. Лозунгом "Лучший синтезатор – качественная музыка".

Реализация рекламы:

Наружная реклама (плакаты) в музыкальных салонах - магазинах;

Рекламные объявления в журналах и газетах города;

Теле- и радиореклама;

Издание рекламных проспектов.

Наружная реклама (щиты с фотографиями знаменитостей вдоль главных транспортных артерий города).

2.6 Организационный план

Фирма планирует реализовать следующие методы стимулирования сбыта:

Предоставлять кредит потребителям сроком до 3 лет;

Оптовые скидки 15 % при покупке от 20 синтезаторов.

Таблица 2.14.

Каналы сбыта продукции	Реализованы ли на фирме(Да /Нет)	Преимущества / Недостатки
1. Со складов фирмы	Да (партии от 50 синтезаторов)	Только крупными партиями Организация вывоза крупных партий товара со склада фирмы осуществляется транспортом поставщика
2. Через посредников	Да (скидки 15 %)
3. Через магазины	Фирменный + магазины других фирм
Оптом ( от 20 синтезаторов )	Да (скидки 15 %)
В розницу	Да
4. Заказы по почте	Да
5. Продажа фирмам и организациям	Да
6. Заказы по телефонам	Нет

2.7 План по рискам

Приоритеты по простым рискам не устанавливаются.

Таблица 2.15 Подготовительная стадия

Простые риски	Веса Wi
Удаленность от транспортных узлов	ј
Удаленность от инженерных сетей	ј
Отношение местных властей	Ј
Наличие альтернативных источников сырья	Ј

Оценка проводилась по 50 бальной системе пятью экспертами нашей фирмы и тремя приглашенными экспертами(0 - Риск несущественен; 15 – риск, скорее всего, не реализуется; 30 - риск, скорее всего, появиться; 50 - риск наверняка реализуется).

Таблица 2.16. Представленные риски (по итогам опроса всех восьми экспертов)

Простые риски	Эксперты	Vi средняя вероятность (1+2+3)/3	Балл Wi * Vi
Удаленность от инженерных сетей	0	0	0	0	0
Отношение местных властей	25	25	0	24	2
Наличие альтернативных источников сырья	50	50	25	32	7
Удаленность от транспортных узлов	0	0	0	0	0
Платежеспособность заказчика	25	25	0	6	1
Непредвиденные затраты в том числе из - за инфляции	50	75	75	49	17.1
Несвоевременная поставка комплектующих	75	100	100	12	4
Несвоевременная подготовка ИТР и рабочих	0	25	0	1	0.6
Недобросовестность подрядчика	0	0	0	0	0
Неустойчивость спроса	0	0	25	1	0.6
Появление альтернативного продукта	50	75	25	11	5.2
Снижение цен конкурентами	100	75	50	49	17.1
Увеличение производства у конкурентов	75	100	75	49	17.1
Рост налогов	50	75	50	12	3.1
Рост цен на сырье материалы перевозки	25	0	0	66	9.4
Трудности с набором квалифицированной силы	75	50	75	0	0
Угроза забастовки	0	0	0	0	0
Недостаточный уровень зарплаты	25	0	0	6	1.347
Квалификация кадров	50	0	25	0	0
Изношенность оборудования	0	0	0	12	5.43
Нестабильность качества сырья и материалов	25	25	25	8	2.6
Отсутствие резерва мощности	25	0	0	24	13.6
Вероятность залповых выбросов	75	75	75	41	8.2
Выбросы в атмосферу и сбросу в воду	50	50	25	38	14.7
Близость населенного пункта	75	50	50	50	18
Вредность производства	100	100	100	42	14.1
Складирование отходов	75	100	100	25	9

Для рисков, балл которых Wi*Vi>10 необходимо разрабатывать мероприятия противодействия:

Таблица 2.17. Мероприятия противодействия

Простой риск	Мероприятия снижающие отрицательное воздействие риска
Непредвиденные затраты в том числе из - за инфляции	Заем средств в банке в стабильной валюте
Несвоевременная поставка комплектующих	-
Увеличение производства у конкурентов	Увеличение рекламной кампании
Отсутствие резерва мощности	Заключение договор об аренде производственной линии
Выбросы в атмосферу и сбросу в воду	Приобретение фильтров
Близость населенного пункта	-
Вредность производства	Снижение вредности внедрением технологий

2.8 Финансовый план

Таблица 2.18. Расчет себестоимости производства единицы продукции

№ п/п	Статьи затрат	Сумматыс руб.
1	Сырье и основные материалы	4900
2	Комплектующие и полуфабрикаты	3000
3	Топливо и энергия на технологические нужды	99
4	Зарплата произв. рабочих	700
5	Отчисления на производственные нужды	3000
6	Амортизация и аренда оборудования	1000
	Итого прямых затрат	9699
7	Цеховые расходы	150
8	Общезаводские расходы	300
9	Потери от брака	118
10	Прочие производственные расходы	262
11	Внепроизводственные расходы	131
	Итого косвенных расходов	961
12	Плановая себестоимость	9699
13	Отчисления во внебюджетные фонды	155
14	Полная себестоимость	373.3

(*) Общая стоимость работ = Плановая себестоимость + Прибыль ( плановая ) 20 % от плановой себестоимости + Налог на прибыль ( 35 % от прибыли )

Общая стоимость работ = 9699 + 716 + 651 = 11066 тыс рублей

Себестоимость переработки = Плановая себестоимость - Затраты на материалы - Затраты на работы сторонних организаций

Себестоимость переработки = 9699 ( 12 из таблицы 8 ) - 4900 ( 1 из таблицы 8 ) - 3000 ( 2 из таблицы 8 ) - 99 ( 3 из таблицы 8 ) = 2000 тыс руб.

Рис. 1. График безубыточности

При цене 11066 рублей безубыточность достигается при производстве 5700 штук дисков.

Расчет коэффициентов финансовой оценки:

Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7192,8 / 26633 = 2,7

Рентабельность изделия = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7192,8 / 10280 = 7,0

Рентабельность продаж = Балансовая прибыль / Выручка = 7192,8 / 33772 =2,1

Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4675,3 / 26630 = 1,8

Расчет срока окупаемости:

Расчет коэффициентов дисконтирования по годам по формуле

Предположим банковский процент = 20 % тогда

К1 года = 1 / (1 + 0.2) = 0.83

К2 года = 1 / (1 + 0.2) * (1 + 0.2) = 0.694

К3года = 1 / (1+ 0.2 ) * (1+ 0.2) * (1 + 0.2) = 0.578

Дисконтные доходы 1 год = Чистая прибыль * К1года = 11066 * 0.83 = 9184.78 млн. руб.

Дисконтные доходы 2 год = Чистая прибыль * К2года = 9184.78 * 0.694 = 6378.31 млн. руб.

Дисконтные доходы 3 год = Чистая прибыль * К3года = 6378.31 * 0.578 =3691.16 млн. руб.

Необходимо инвестиций 26 630 млн. руб. Доходы за 2 года = 9184.78 + 6378.31 =15563.1 млн. руб. Остаток инвестиций 26 630 - 15563.1 = 11067 млн. руб. 11067 / 11460 = 0.96 3-го года.

Следовательно, срок окупаемости проекта 2 года 11 месяцев.

Заключение

Таким образом, мы предоставили резюме, привели общую характеристику предприятия, провели анализ рынка и основных конкурентов, произвели планирование производства, составили план маркетинговой деятельности, организационный план, план по финансовым рискам и финансовый план.

Проведенный финансово-экономический анализ проекта позволяет говорить о том, что представленный проект может быть реализован с высокой эффективностью.

Проведенный анализ рынка говорит о том, что сегмент на который ориентирована деятельность нашего предприятия, на сегодняшний день, в данном городе будет активен, что позволяет рассчитывать на то, что продукция создаваемого предприятия будет пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения номенклатуры товаров.

Бизнес-план - неотъемлемая часть внутрифирменного планирования, один из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Бизнес – план нашего предприятия составлен весьма успешно.

Список использованной литературы

Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05.08.2000 № 117-ФЗ) (ред. от 07.07.2003 г.).

Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. N 1 "О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы" (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г.)

Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30.12.2001 № 197-ФЗ) (ред. от 30.06.2003 г.).

Федеральный закон № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г. "Об основах охраны труда в Российской федерации" (в ред. от 10.01.2003).

Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М., 2001. – 152 с.

Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М., 2002. – 254 с.

Бизнес-план: Отчественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Под общ. ред. В.М. Попова. – М., 1998. – 263 с.

Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М., 2001. – 240 с.: ил.

Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М., 2000. – 672 с.: ил.

Бизнес-планирование. Учебник для вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М., 2000 – 670 с.

Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. – СПб., 2000

Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2002. – 378 с.

Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М., 2001. – 639 с.

Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. – М., 2002. – 331 с.

Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М., 2002.

Грибалев Н.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению / Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. – СПб., 1994. – 158 с.

Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М., 2002. – 159 с.

Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М., 2002. – 528 с.

Игошин И.В. Менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999, 217 с.

Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М., 2002. – 352 с.

Энциклопедия малого бизнеса или, как вести свое дело. / Пер. с англ. Г.Г. Долуда, С.Г. Долуда. – М., 1994. – 286 с.