Проектирование и обеспечение функционирования системы управления предпринимательской организации (на примере ООО "Олеся")

КУРСОВАЯ РАБОТА

Проектирование и обеспечение функционирования системы

управления предпринимательской организации

(на примере ООО "Олеся")

Москва 2000

Содержание

Введение 3

Выбор объекта организационного проектирования. 5

Проблемный сценарий. 9

Выбор управленческого подразделения. 12

Разработка целевой системы управления. 15

Разработка функциональной системы управления. 19

Список литературы 29

ВВЕДЕНИЕ

Основные ситуационные переменные, которые учитываются менеджером при анализе управленческой ситуации можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Процесс организации начинается с определения целей, стоящих перед фирмой. В соответствии с ними формируются направления её работы, отражаемые в планах, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельности и только потом они группируются в структуру с учётом наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов. На основе структуры создаётся система управления, координации, распределяются должностные обязанности. По мнению одного из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Г. Минцберга, структура любой организации состоит из ряда взаимосвязанных элементов, роль которых, однако, в видах организаций не одинакова. К этим элементам он отнёс "стратегическую вершину", состоящую из главного руководства фирмой; "среднюю линию", которую образуют начальники структурных, а если фирма большая, территориальных подразделений; "техноструктуры" – т. е. различных специалистов – инженеров, программистов, и т.п.; вспомогательный персонал и "ядра" – рабочих, клерков, операторов.

У каждой из этих групп, как считает Минцберг, имеются свои интересы, в той или иной степени противоречащие интересам других или в чём-то с ними совпадающие.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую индивидуальность и специфику этой организации. Описать эту систему можно, если определить характер взаимодействия на каждом из её уровней: "организация – внешняя среда"; "подразделение – подразделение"; "индивид" – организация.

Согласно существующей теории и практике взаимодействие на уровне "организация и внешняя среда" может осуществляться с помощью механического или органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение – подразделение" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной; дивизионной; матричной. И, наконец, на последнем уровне "индивид – организация" взаимодействие, тяготея к одной из сторон, может придать организации характер индивидуалистской или корпоративной.

Цели являются изна­чальным элементом системы уп­равления организацией, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Исчер­пывающий анализ целей предполага­ет их изучение в цепочке: общество – организация – человек.

Современное общество – это организованное общество. Это означает, что все виды деятельности, начиная от нашего рождения, находятся под сильным воздействием организационной среды. Идея организации появилась у людей из понимания факта, что человек в одиночку не способен удовлет­ворить все свои потребности и желания. Само появление организаций связывается с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную дея­тельность. Следовательно, если нет целей в организации, то и нет управления ею. Хорошо управляемые компании имеют общие цели. Цели в организации задают и определяют все другие ее составляющие.

1. ВЫБОР ОБЪЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Объектом проектирования выбрано торговое предприятие ООО "Олеся", созданное в марте 1999 года в г. Москве. Первоначальный капитал организации при регистрации предприятия составлял 15 тыс. деноминированных рублей.

Территориальное расположение ООО "Олеся" – "спальный" район г. Москвы.

Помещение площадью 120 м² арендуется:

40 м² – торговый зал,

50 м² – складские помещения,

30 м² – площадь для хозяйственных нужд и администрации.

Основной деятельностью ООО "Олеся" является розничная торговля продуктами питания и хозяйственными товарами первой необходимости.

Ассортимент товаров – хлебобулочные изделия, мясные полуфабрикаты, рыбные и мясные консервы, колбасы, соки, винно-водочные изделия и пиво, табачные изделия, а также мыло, СМС, зубная паста и другие товары. За время функционирования ООО "Олеся" профилирование предприятия не изменялось.

На рис. 1. представлено изменение прибыли предприятия по годам до настоящего времени.

В перспективе развития предприятия: создание отдела сопутствующих товаров, кулинарии, а также открытие новых магазинов в этом или другом районе Москвы.

Режим работы ООО "Олеся" – круглосуточный, без перерывов и выходных.

На предприятии работают 2 смены обслуживающего персонала: с 8⁰⁰ до 22⁰⁰ и с 22⁰⁰ до 8⁰⁰. Общая численность персонала – 13 человек. Весь персонал предприятия имеет фиксированный оклад и процент с товарооборота.

Управленческая структура ООО "Олеся" представлена на рис. 2.

Рис. 1. Прибыль ООО "Олеся" по годам.

Рис. 2. Управленческая структура ООО "Олеся".

Генеральный директор (1 чел.) – осуществляет общее руководство предприятием. Все важные вопросы предприятия в обязательном порядке с ним согласуются.

Главный бухгалтер (1 чел.) – непосредственно подчиняется генеральному директору и отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, своевременное начисление налогов и за другую работу связанную с документацией предприятия.

Инспектор отдела кадров (1 чел.) – решение вопросов о приеме, найме, увольнении работников и оформление соответствующих документов.

Секретарь (1 чел.) – рабочее место приемная генерального директора, должностными обязанностями являются: отвечать на телефонные звонки и передавать полученную информацию ген. директору, печать писем, отправка факсов и т.п., составление распорядка проведения мероприятий.

Менеджер (2 чел.) – непосредственно следят наличием ассортимента товаров, соблюдением трудовой дисциплины, правильным оформлением купли-продажи товара, осуществляют рекламную деятельность, а также, анализируя спрос, прогнозируют рыночную ситуацию.

Экспедитор (1 чел.) – занимается доставкой товаров и документов.

Младшие менеджеры-консультанты (4 чел.) – непосредственно общаются с покупателями. Их задача установить контакт с покупателем и побудить его к покупке.

Кассиры-операционисты (2 чел.) – ведение кассовых операций и непосредственно связанны с бухгалтерией.

На рис. 3 представлена схема поступления товаров от поставщиков для реализации и направление денежных средств на оплату предоставляемых предприятию услуг, а также отчислений в бюджет.

Рис. 3. Направление денежных средств ООО "Олеся".

2. ПРОБЛЕМНЫЙ СЦЕНАРИЙ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Факторы прямого воздействия:

Правительственные органы:

Государство не имеет четко разработанной законодательной базы, что отрицательно воздействует на деятельность предприятия;

Налоговые органы не имеют четкого сценария взимания налогов;

Трудность получения лицензий на некоторые виды деятельности.

Клиенты:

Непостоянство покупателей в выборе тех или иных товаров.

Поставщики:

Рост цен на транспортные услуги.

Конкуренты:

Постоянно растущая конкуренция.

Факторы косвенного воздействия:

Экономическая среда:

Экономическая нестабильность в стране, спад производства, низкая заработная плата – приводит к снижению покупательской способности населения.

Политическая среда:

Политическая нестабильность.

Природная среда:

Сильные сезонные перепады температуры воздуха приводят к изменению покупательского спроса на различные товары.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Персонал:

Отсутствие у предприятия специалиста в области маркетинга.

Метод парных сравнений.

Анализ факторов внешней среды может осуществляться различными способами, например, с помощью так называемого SWOT-анализа или метода парных сравнений.

Метод парных сравнений является инструментом экспертной системы, который используется для формирования экспертных заключений.

Факторы внешней среды:

Государство;

Клиенты;

Поставщики;

Конкуренты;

Экономическая среда;

Политическая среда;

Природная среда.

Таблица 1

	1	2	3	4	5	6	7		
1	1	1,5	0,5	0,5	1	1	1,5	7	0,14
2	1,5	1	0,5	0,5	1	1,5	1,5	7,5	0,15
3	1,5	1,5	1	0,5	0,5	1,5	1,5	8	0,16
4	1,5	1,5	1,5	1	1	1,5	1,5	9,5	0,2
5	1,5	0,5	1	0,5	1	1	1,5	7	0,14
6	1	0,5	0,5	0,5	0,5	1	1,5	5,5	0,11
7	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	1	4	0,08

48,5

Таблица 2

	1	2	3	4	5	6	7		
1	7	10,5	3,5	3,5	7	7	10,5	49	0,14
2	11,25	7,5	3,75	3,75	7,5	11,25	11,25	56,25	0,17
3	12	12	8	4	4	12	12	64	0,19
4	14,25	14,25	14,25	9,5	9,5	14,25	14,25	76	0,22
5	10,5	3,5	7	3,5	7	7	10,5	49	0,14
6	5,5	2,75	2,75	2,75	2,75	5,5	8,25	30,25	0,09
7	2	2	2	2	2	2	4	16	0,05

340,5

Таблица 3

	1	2	3	4	5	6	7		
1	49	73,5	24,5	24,5	49	49	73,5	343	0,13
2	84,38	56,25	28,13	28,13	56,25	84,38	84,38	421,9	0,16
3	96	96	64	32	32	96	96	512	0,2
4	114	114	114	76	76	114	114	722	0,3
5	73,5	24,5	49	24,5	49	49	73,5	343	0,13
6	30,25	15,13	15,13	15,13	15,13	30,25	45,38	166,4	0,06
7	8	8	8	8	8	8	16	64	0,02

2572,3

Вывод: из таблиц 1, 2, 3 видно, что на деятельность предприятия существенное влияние оказывает такой фактор внешней среды, как покупатели.

Именно от покупателей зависит прибыли предприятия, а значит и его рентабельность. Поэтому сотрудники прилагают максимум усилий для того, чтобы заинтересовать покупателей качественной продукцией и наличием разнообразного ассортимента, тем самым, побудив его к покупке.

3. ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

В качестве объекта проектирования был выбран отдел продаж. Структура отдела приведена на рис. 4.

Рис. 4. Структура отдела продаж ООО "Олеся".

Стратегическая цель предприятия состоит в том, что бы в рамках разрабатываемых и реализуемых планов по возможность наилучшим образом использовать потенциал продаж и коммерческого успеха. При этом главной целью является достижение соответствующей рентабельности, без которой не гарантированно будущее предприятия.

В качестве целей создания отдела продаж можно выделить:

Работа с покупателями:

Поддержание хороших отношений с уже имеющимися покупателями;

Постоянный поиск новых покупателей.

Исследование объема продаж:

Изучение спроса, планирование объемов продаж;

Исследование своего товара и товара конкурентов, с целью выявления положительных и отрицательных факторов, влияющих на конкурентоспособность товара; снижение продажной цены;

Разработка прогрессивных форм и методов реализации товара.

Определение маркетинговой стратегии предприятия на долгосрочный период времени;

Изучение общественного мнения.

Структура отдела продаж предприятия зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера реализуемой продукции покупателям и ряда других особенностей.

Численность отдела продаж составляет 7 человек.

Начальником отдела продаж является менеджер по продажам.

Отдел продаж занимает главное место в структуре предприятия, т.к. от его деятельности напрямую зависит объем сбыта продукции, а значит и величина прибыли, получаемая предприятием.

Функции сотрудников отдела продаж.

Менеджер по продажам – осуществляет общее руководство отделом, занимается оперативным планированием и оперативной работой по реализации продукции, решает важнейшие вопросы, возникающие в процессе работы отдела, изучает спрос, разрабатывает прогрессивные программы продвижения товара.

Младшие менеджеры-консультанты – подчиняются менеджеру по продажам, непосредственно отвечают за реализацию товаров, занимаются интенсивным консультированием покупателей, предоставляют информацию о текущем спросе на товары. Их задача – установить контакт с покупателем и побудить его покупке товара.

Кассиры-операционалисты – отчитываются за выручку перед менеджером по продажам, отвечают за ведение кассовых операций.

Поиском покупателей занимаются все сотрудники предприятия используя свои личные связи и имеют определенный процент от успешной реализации продукции.

Отдел продаж предприятия тесно сотрудничает с другими подразделениями предприятия.

Отдел продаж дает рекомендации отделу закупок по объемам и ассортименту закупаемой продукции.

Отдел продаж тесно взаимодействует с бухгалтерией, получая необходимые сведения о финансовом положении предприятия и отчитываясь о полученной выручке.

РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Миссия предприятия – обеспечение покупателя более качественными и недорогими продуктами питания и предметами первой необходимости с целью наилучшего удовлетворения их нужд.

Общие цели предприятия.

Внешние

Доля рынка

Сохранение текущего положения на рынке услуг.

Расширение рынка продаж за счет новых магазинов.

Повышение престижа предприятия у покупателей.

Ценовая политика.

Снижение цен на товар (чем ближе срок реализации, тем ниже цена).

Снижение цен за счет увеличения объемов продаж.

Внутренние

Научно-производственные.

Расширение ассортимента товаров.

Экономические

Обеспечение получения запланированной прибыли.

Минимизация издержек путем сокращения затрат на хранение продукции.

Социально-психологические.

Формирование у сотрудников предприятия сознания того, что их зарплата напрямую связана с процветанием предприятия.

Формирование у служащих предприятия чувства гордости за работу, которую они выполняют (оформление магазина, рабочая форма персонала).

Сформировать на предприятии такой стиль управления, при котором работник будет ощущать свою полезность и важность выполняемой им работы.

Цели отдела продаж.

Долгосрочные: Расширять сеть магазинов.

Среднесрочные: Стать конкурентоспособным предприятием по быстрому оказанию услуг потребителям, полностью удовлетворяя их потребности.

Краткосрочные: Увеличить объем продаж.

Разработка необходимых функций системы управления для отдела продаж "Олеся"

Таблица 4

Функционально-матричный классификатор

Общие	Прогнозирование и планирование	Организация	Нормирование	Стимулирование	Координация	Учет и контроль
Управление персоналом	Планирование численности персонала	Непрерывность работы персонала		Полезность деятельности персонала	Работы персонала	За работой персонала
Управление продажами	Прогнозирование спроса и планирование объемов продаж	Организация рекламы	Затрат на рекламу	Гибкая система скидок	Работы менеджера по продажам	За реализацией продукции
Контроль за выполнением заключенных договоров					Координация работы с бухгалтерией	Контроль за соблюдением пунктов договоров
Управление хранения товара	Планирование необходимых запасов	Оптимизация доставки транспортом	Допустимые максимальные издержки		Работы со складом и бухгалтерией	Всей продукции на складе
Управление работы с клиентами	Направление поиска клиентов	Выделение потенциальных клиентов			Работы мл. менеджеров
Изучение и анализ рынка	Спроса и предложения на рынке	Работы менеджера по продажам в определении наилучшей работы в различных ситуациях			Работы менеджера по продажам в изучении рыночной ситуации	Рыночной ситуации

Таблица 5.

Функционально-ресурсный классификатор

Функции	Изучение и анализ рынка	Управление персоналом	Управление продажами	Контроль за выполнением договора	Управление хранением товара	Управление работы с клиентами
Финансовые	Затраты на заработную плату, оргтехнику, средства коммуникации, повышение квалификации персонала, спецодежду, маркетинговые исследования	Затраты на рекламу
Материальные	Оргтехника, средства коммуникации, профессиональная литература, источники информации о состоянии рынка продаж	Кондиционеры, холодильники	Источники информации о состоянии рынка
Организационные	Организация сбора информации	Формирование эффективной структуры	Организация совместной работы отдела продаж с бухгалтерией	Складские помещения
Трудовые	Менеджеры	Ген.директор	Ген. директор и менеджеры	Менеджеры по продажам	Менеджеры по продажам и мл.менеджеры
Показатель использования ресурсов	Оперативное отслеживание	Повышение квалификации персонала и повышение производительности труда	Увеличение объема продаж		Снижение затрат на транспорт и склад	Увеличение объема продаж

5. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Таблица 6

Классификатор дифференциации функций менеджмента

Группа функций	Функции	Работа	Исполнители
Менеджер по продажам	Мл. менеджер-консультант	Кассир-операционист
Управление персоналом	Управление персоналом	Контроль за работой персонала	1-12
		Набор кадров	4-6, 8, 9, 12
Изучение и анализ рынка	Сбор информации	Изучение структуры рынка	1,2,4,6, 11, 12
		Изучение спроса	1, 2, 7, 11, 12	1, 8,10	1, 4, 10
		Изучение товара	1, 2, 4, 10, 12	1, 4, 12
		Изучение конкурентов	1, 2, 4, 5, 11, 12
	Анализ	Анализ методов продаж	1, 2, 7, 11, 12
Управление продажами	Определение маркетинговой стратегии	Планирование объема продаж	1-6	1, 2, 10, 11
	Работа с покупателями	Реклама	4-6, 10, 11, 12	1, 2, 8, 9	1, 2
		Поиск клиентов	1, 2, 4-6, 11, 12	1, 3, 7, 8, 12	1, 2, 3
Управление хранением товара	Управление складом	Складирование	5, 9, 10, 11

Обозначение работ менеджмента:

организация координация согласование рассмотрение принятие решений утверждение

разработка исполнение обеспечение учет контроль анализ

Из таблицы видно, что в отделе продаж больше преобладают такие функции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации безупречной работы отдела, ее усовершенствованию (координации) и анализу (сравнению с другими методами продаж).

Анализ организационной структуры управления

Определение среднего диапазона контроля для предприятия:

D_>ср> = (Ч_>у> – Р) /Р ,

где Ч_>у> – численность персонала;

Р – количество руководителей.

D_>ср> = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук

Нормативное количество уровней управления:

R_>н> = log_>D>_>ср> Ч_>у> .

R_>н> = log_>3>13 = 2

Фактическое количество уровней управления: R_>ф> = 2

Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж:

D_>ср> = (7-1) / 1 = 6 чел/рук

Нормативное количество уровней управления:

R_>н> = log_>6> 7 = 1, 166  1

Фактическое количество уровней управления: R_>ф> = 1

Моделирование и оптимизация

централизованных функций менеджмента

Количество работ:

Р_>в> = 8 Р_>н> = 4

Уровень механизации:

Р = 75

Коэффициенты:

Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751

A = 0,1822

Таблица 7.

Матрица исходных данных

Коды работников	Коды работ или функции менеджмента.
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Р>в>	01	1	1	1	0	1	0	1	1	0	1
02	1	0	1	0	1	0	0	1	1	1
03	1	0	1	0	1	1	1	1	0	0
04	0	0	1	1	1	1	1	0	1	1
05	1	1	0	1	1	1	1	0	1	0
06	1	1	1	0	0	1	0	1	0	0
07	1	1	0	1	0	0	1	1	1	0
08	1	0	1	1	1	1	1	0	0	1
Ф>в>	7	4	6	4	6	5	6	5	4	4
Р>н>	09	0	0	1	1	1	0	1	1	0	1
10	1	1	1	0	1	1	1	1	0	0
11	1	1	0	1	0	1	1	0	1	0
12	0	1	1	0	1	1	1	1	0	1
Ф>н>	2	3	3	2	3	3	4	3	1	2

Оценка фактического уровня централизации:

К_>цф> = Р_>в> / (Р_>в> + Р_>н>) = 8 / (8 + 4) = 0,66 .

Оценка нормативного уровня централизации:

К_>цн> = А  Р ^x  Y^z = 0,1822  75^0,3256  1^0,0751 = 0,1822  4,0786  1 = 0,74 .

К_>цф> < К_{>цн .}>

То есть для большей эффективности работы необходимо перераспределить работников.

Количество перераспределяемых работников:

(8 + X) / 12 = 0,74

X = 0,92  1

Общее число вариантов перераспределения работников:

,

где n – число работников в группе,

G – биноминальный коэффициент,

r - число перераспределяемых работников.

К_{>гибкости}> = Ф_>в> / (Ф_>в> + Ф_>н>) ,

где Ф_>в> – число АУПа на верхнем уровне управления,

Ф_>н> – число АУПа на нижнем уровне управления.

К>г0 >= 0,7 К>г1 >= 0,57 К>г2 >= 0,6 К>г3 >= 0,6 К>г4 >= 0,6

К>г5 >= 0,625 К>г6 >= 0,6 К>г7 >= 0,625 К>г8 >= 0,8 К>г9 >= 0,7

К_>г> = 6,32

К_{>разнообразия}> = Ф_>н> / Р_>н> = 26 / 4 = 6,5

Таблица 8

Результаты моделирования централизации функций менеджмента

№ варианта	Коды работ	Показатели	Функции менеджмента	К>р>	К>г>	И>к>
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	9	Ф>в>	7	4	7	5	7	5	7	6	4	5	6,67	7,42	49,49
К>г>	0,77	0,57	0,77	0,83	0,77	0,63	0,7	0,75	0,8	0,83
Ф>н>	2	3	2	1	2	3	3	2	1	1
2	10	Ф>в>	8	5	7	4	7	6	7	6	4	4	6,33	7,45	47,16
К>г>	0,88	0,71	0,7	0,66	0,77	0,75	0,7	0,75	0,8	0,66
Ф>н>	1	2	2	2	2	2	3	2	1	2
3	11	Ф>в>	8	5	6	5	6	6	7	5	5	4	6,67	7,48	49,89
К>г>	0,88	0,71	0,66	0,83	0,66	0,75	0,7	0,63	1	0,66
Ф>н>	1	2	3	1	3	2	3	3	0	2
4	12	Ф>в>	7	5	7	4	7	6	7	6	4	5	6,33	7,51	47,54
К>г>	0,77	0,71	0,77	0,66	0,77	0,75	0,7	0,75	0,8	0,83
Ф>н>	2	2	2	2	2	2	3	2	1	1

Оптимальный вариант перебора – 3

К>г0 >= 0,88 К>г1 >= 0,71 К>г2 >= 0,66 К>г3 >= 0,83 К>г4 >= 0,66

К>г5 >= 0,75 К>г6 >= 0,7 К>г7 >= 0,63 К>г8 >= 1 К>г9 >= 0,66

К_>г> = 7,48

К_>р> = 6,67 И_>к> = 49,89

Таблица 9.

Матрица оптимального управленческого решения

Коды работников	Коды работ или функции менеджмента.
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Р>в>	01	1	1	1	0	1	0	1	1	0	1
02	1	0	1	0	1	0	0	1	1	1
03	1	0	1	0	1	1	1	1	0	0
04	0	0	1	1	1	1	1	0	1	1
05	1	1	0	1	1	1	1	0	1	0
06	1	1	1	0	0	1	0	1	0	0
07	1	1	0	1	0	0	1	1	1	0
08	1	0	1	1	1	1	1	0	0	1
11	1	1	0	1	0	1	1	0	1	0
Ф>в>	8	5	6	5	6	6	7	5	5	4
Р>н>	09	0	0	1	1	1	0	1	1	0	1
10	1	1	1	0	1	1	1	1	0	0
12	0	1	1	0	1	1	1	1	0	1
Ф>н>	1	2	3	1	3	2	3	3	0	2

Организация регламентации проектных решений

Положение об отделе продаж

Сбыт продукции является основным звеном между производством этой продукции, распределением и потреблением. В результате сбыта (продаже) продукции предприятие получает предпринимательскую прибыль.

Задачи отдела продаж

Изучение и расширение рынка сбыта продукции.

Обеспечение реализации товара.

Разработка маркетинговой стратегии рынка.

Снижение затрат на транспортировку и хранение товара.

Структура отдела продаж

Структуру отдела продаж утверждает генеральный директор.

В состав отдела входят:

Менеджер по продажам – 1 чел.

Младшие менеджеры контролеры – 2 чел.

Кассиры-операционисты – 2 чел.

Функции отдела продаж

Удовлетворение ожиданий, желаний, требований покупателей.

Рассмотрение претензий покупателей и оперативное регулирование сбыточной деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов.

Организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей продаж.

Оформление документации.

Планирование ассортимента товаров.

Изучение рынка сбыта с помощью рационального отбора информации из информационной системы сбыта.

Организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию продаж.

Организация работы склада.

Контроль за объемом товара и выполнение планов продаж.

Составление отчетности.

Сбор информации о спросе на товары и конкурентах.

Поиск новых поставщиков и клиентов.

Организация подготовки обслуживающего персонала.

Эффективность и рационализация работы отдела продаж.

Создание благоприятного социально-психологического климата для работников.

Поиск поставщиков, предлагающих транспортные услуги по минимальной цене.

Снижение затрат на хранение товара.

Улучшение условий хранения, тем самым, уменьшая потери из-за порчи товара.

Обучение обслуживающего персонала.

Взаимоотношения отдела продаж с другими подразделениями.

С бухгалтерией: получая информацию об остатке товара на первое число каждого месяца

С отделом кадров: предоставляя сведения о требующихся сотрудниках.

Со складом: согласовывая время и объем поставок.

Права отдела

Требовать от подразделений фирмы необходимую для работы отдела продаж информацию.

Давать рекомендации руководству предприятия о прекращении поставки продукции, не пользующейся спросом.

Вносить предложения, касающиеся работы, входящей в обязанности отдела.

Ответственность отдела.

Всю ответственность за качество и своевременное выполнение задач и функций отдела несет менеджер по продажам.

Степень ответственности других сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.

Должностная инструкция менеджера по продажам

Общие положения

На должность менеджера по продажам назначаются люди с всшим образованием в возрасте 22-45 лет.

Менеджер по продажам непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия.

В своей работе менеджер по продажам руководствуется Положением об отделе продаж и данной инструкцией.

Обязанности.

Изучать рынок продаж и планировать мероприятия необходимые в определенной ситуации.

Заниматься поиском покупателей.

Осуществлять контроль за работой младших менеджеров.

Предоставлять отчет о реализованной продукции в бухгалтерию в определенные сроки.

Контролировать работу сотрудников отдела.

Права

Докладывать генеральному директору о выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по улучшению работы отдела.

Ответственность

Менеджер по продажам несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей.

Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента.

Вычисление сокращения длительности цикла прохождения управленческой информации по уровням управления:

Т_>ц> = Т_>ср>  Q (1-К_>цф>/К_>цн>) , т.к. К_>цф><К_>цн> ,

где Т_>ср> – среднее время прохождения документа (информации) между смежными уровнями управления (8,2 час/док)

Q – общий годовой объем документооборота в системе управления (50000 док/год)

К_>цн> = 0,74 К_>цф> = 0,66

Т_>ц> = 8,2  50000 (1 – 0,66 / 0,74) = 44324,3 чел / год

Сокращение затрат, связанных с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации с помощью величины эффекта:

S =Т_>ц>  С_>е> ,

где С_>е> – денежные затраты, связанные с обработкой одного документа, на одной ступени управления (6,5 руб/день/док)

S = 44324,3  6,5 = 288108 руб .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.: 2-е доп. – М.: ИП "Экоперспектива", 1998.

Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: "Банки и биржи", 1998.

Майкл Мескон. Основы менеджмента.- М.: "Дело", 1999.

Архипова Л.В., Сребник Б.В. Основы маркетинга. М.: МФИ, 1990.

Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. – М,:Банки и баржи, ЮНИТИ, 1996.

Основы менеджмента. М.Х. Мескон. – М., 1993.

Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой. – М., 1996.

Менеджмент. О.С. Виханский. – М., 1994.

Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. – М.,1997.

Менеджмент для всех. В.Р. Веснин. – М. 1994.

Рюдигер Кайм. Стратегия развития персонала фирмы в условиях глобализации экономики//Человек и труд, 1999. – № 9.