Повышение квалификации персонала управления в строительной организации

Содержание

Введение

1. Актуальность управления персоналом

2. Система и последовательность развития персонала

3. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности

3.1 Понятие требований

3.2 Эволюция требований к менеджеру

3.3 Развитие ответственности персонала

4. Анализ системы развития персонала

в ОАО «Белэлектромонтаж»

5. Разработка плана мероприятий по повышению

квалификации управленческого персонала

в ОАО «Белэлектромонтаж» с учетом изменения

внешних и внутренних факторов

Заключение

Список использованных источников

Введение

Важнейшей задачей в рыночной экономике является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование кор­пуса компетентных государственных служащих и контингента ци­вилизованных собственников, предпринимателей и менеджеров. Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспе­чивающих предприятию реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.

Руководители большинства отечественных предприятий кон­центрируют сегодня основное внимание на управлении производ­ством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствова­ние такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно.

Глобализация экономики привела к переосмыслению функций управления человеческими ресурсами на оперативном, а также и стратегическом уровнях.

Целью данной работы является изучение таких основ как системы и последовательности развития персонала и эволюция требований к управленческому персоналу и развития ответственности. Рассмотрение практических вопросов развития персонала на примере конкретной организации ОАО «Белэлектромонтаж».

1. Актуальность управления персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к ус­ловиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факто­рами выживания организации. Каждый из них связан с деятель­ностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, иннова­ции; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприя­тия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость про­дукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изме­нениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не зас­тывшую систему, а мобильный организм с единственным посто­янным фактором — обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерар­хию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового тина ориентирована на управление про­цессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управле­ния:

    стратегический менеджмент персонала;

    индивидуальное планирование карьеры менеджера;

    техника кадрового регулирования;

    управление персоналом в экономически сложное время.

Решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориента­ция на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосоз­нание.

Дискуссии на ведущих предприятиях Беларуси о путях дости­жения успехов в новых условиях содержат принципиальные ас­пекты развития управления персоналом. Так, основными вопросами, обсуждения руководств предприятий и кадровых служб являются:

    кто выполняет функции управления персоналом?

    какой дол­жна быть структуризация этой деятельности?

    Как обеспечить адекватные требованиям 2000 г. организаци­онные формы работы кадровых служб?

    Каковы лучшие из них?

    Что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?

    Как обеспечить деловую активность персонала?

    В каком направлении ориентировать профессиональную дея­тельность по управлению персоналом отдела кадров, функцио­нальных подразделений и линейных руководителей?

Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде все­го сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управлен­ческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организаци­ей.

2. Система и последовательность развития персонала

Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностям и ра­бочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличива­ется в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые они занимают.

К числу элементов системы развития персонала относятся: эле­менты развития кадрового потенциала (штатное расписание, рота­ция, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); информационные элементы (анализ рынка образо­вания, анализ предложения и спроса на образование внутри органи­зации, персонифицированная система данных о развитии кадров, ре­зультаты аттестации и оценки работы персонала).

Анализ элементов системы позволяет определить последова­тельность развития персонала. Зарубежный опыт выработал шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала, каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы.

1. Основополагающая кадровая политика

- Каких целей Вы хотите достичь?

- Есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персо­нала?

- Каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планиро­вания персонала (например, проблема преемственности)?

- Какое кадрово-политическое решение необходимо принять?

2. Сбор информации и необходимость в ней

- Какими знаниями сотрудники уже владеют?

- Как эти знания оцениваются и ценятся?

- Какие мероприятия по повышению квалификации уже прово­дились?

- Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?

- Каковы потребности в персонале управления?

- Насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?

- Есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с флуктуациями персонала?

3. Мероприятия и инструменты

- Какие мероприятия и инструменты необходимо применять ис­ходя из возможностей предприятия?

- У каких мероприятий соотношение цены и качества наилуч­шее?

- Как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структу­ры предприятия?

- Кто из сотрудников может провести или, по меньшей мере, под­держать проведение необходимых мероприятий?

- Как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по обучению, для участия в осуществлении мероприятий?

4. Организация как заказчик и исполнитель развития персонала

- Кто должен заниматься вопросами развития персонала?

- Отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?

- Кто отвечает за организацию семинаров?

- Кто определяет даты проведения семинаров?

- Кто следит за порядком проведения семинаров?

5. Затраты и бюджет

- Существует ли в бюджете статья, направленная на развитие персонала? (Это ключевой вопрос в оценке результатов и эффек­тивности мероприятий.)

- Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств на эти цели?

6. Контроллинг

- Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на развитие персонала?

- Насколько окупились проведенные инвестиции?

- Были ли внедрены полученные знания?

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения, необходимых в будущем, кад­ровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от филосо­фии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей. В связи с этим цели развития персонала формируются ру­ководством предприятия. Одновременно они должны быть дости­жимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые ре­зультаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудни­ком, является предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень.

3. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности

3.1 Понятие требований.

Под требованиями к персоналу понимаются, прежде всего, деловые качества менеджера, а также те осо­бенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленчес­кой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.

Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управле­ния. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба.

Структура организации динамична, в ней происходит непре­рывный процесс изменения задач и требований. В таких услови­ях особое значение приобретают предпринимательские, комму­никационные и информационные способности персонала уп­равления.

Изменение структуры организации — только один из многих факторов, приводящих к изменению задач, стоящих перед мене­джером, и требований к нему. Для установления перечня ка­честв, которыми должен обладать менеджер, необходимо точное знание управленческих и производственных задач, стоящих перед ним. Их структура определяет количество и уровень тре­бований, предъявляемых к менеджеру. Качества менеджера обусловлены функциями, которые он выполняет. Изменение за­дач влечет за собой изменение функций, что в свою очередь обусловливает изменение требований. Степень пригодности к выполнению функций оценивается по соответствию требова­ний должности и качеств кандидата на эту должность. Качества менеджера зависят от задач, производных от целей организации (рис.1).



Рис. 1 Взаимосвязь целей организации и требований к исполнителям

Шкала требований к персоналу управления имеет несколько разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следу­ющим образом:

    ограниченно соответствует требованиям;

    существенно соответствует;

    весьма соответствует;

    полностью соответствует;

    в высшей степени соответствует.

Оценка качеств менеджера может быть представлена в различ­ной форме, например в виде линейного профиля, или полярного профиля оценок, основанного на противоположных качествах, например: непостоянный — ста­бильный, мягкий — жесткий, подозрительный — доверчивый, нуждающийся в защите — независимый.

Полярный профиль оценок может включать и ряд других про­тивопоставлений вместе с их оценками в баллах. Такой профиль образуется при обобщении экспертных оценок.

Не существует требований, полное соответствие которым га­рантировало бы приход наиболее подходящего менеджера. Но профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах органи­зации и самого менеджера.

3.2 Эволюция требований к менеджеру.

Один из первых иссле­дователей качеств администраторов - французский ученый и предприниматель, владелец современных горно-обогатительных предприятий А. Фаиоль. В 20-е гг. он разработал систему требова­ний, которая известна как шкала Файоля (табл. 1). В ее основе - разделение знаний на три группы и различная значимость этих групп в зависимости от должности.

Таблица 1 Шкала Файоля

Должность

Знания

Итого

управленческие

технические

экономические

Рабочий

5

85

10

100

Мастер

15

60

25

100

Старший мастер

25

45

30

100

Начальник цеха

30

30

40

100

Технический руководитель

35

30

25

100

Директор

40

15

45

100

Генеральный директор

50

10

40

100

А.Файоль еще в начале XX в. утверждал, что управленческому мастерству следует обучать так же, как и техническим знаниям: сначала в учебном заведении, потом на практике.

А.Файоль считал, что управленческие данные должны обяза­тельно дополняться профессиональной подготовкой и практичес­ким опытом (табл.2).

Таблица 2 Структура качеств руководители (по А.Файолю)

Качества

Содержание качеств

Физические

Здоровье, энергичность, внешний вид

Умственные

Способность понимать и усваивать, здравый смысл, способность активно мыслить и адаптироваться

Моральные

Твердость, готовность принять на себя ответственность, инициа­тивность, лояльность, тактичность, собственное достоинство

Образовательные

Общее знакомство с вопросами, не относящимися непосредственно к выполняемой функции

Техническая эрудиция

Имеет специфическое содержание в зависимости от выполняемой функции

Опыт

Приобретается в процессе работы

В отличие от системы требований А. Файоля в нашей стране на протяжении долгого времени наиболее часто учитывались:

- общественно-политическая зрелость (партийность, личная от­ветственность, добросовестность, способность подчинять личные интересы государственным, чуткое отношение к людям, мораль­но-политическая устойчивость);

- дисциплина и добросовестное отношение к труду (трудолю­бие, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллекти­ве, умение воспитывать у окружающих трудолюбие, личная дис­циплина, умение планомерно вести работу);

- уровень знаний (знания техники, технологии, экономики, структуры и функций управления, перспективность);

- организаторские способности (умение подбирать и использовать работников, обучать и воспитывать в процессе труда, обеспечивать контроль и стимулирование, коротко и ясно излагать мысли, способ­ность выслушивать руководителей и подчиненных, целеустремлен­ность).

В современном зарубежном кадровом менеджменте акцент сделан на динамику требований, их ситуационную восприимчи­вость. Однако существуют устойчивые требования, выработан­ные десятилетиями практики управления людьми в организациях. К их числу относятся: предприимчивость, ответственность, ком­петентность, коммуникабельность, творческий подход к реше­нию профессиональных проблем, "пробивная сила", солидарный стиль лидерства, способность внушать и оправдывать доверие.

В структуре требовании к руководителям доминируют управ­ленческие и экономические знания. Техническая компетентность, если она не является областью профессиональных знаний, для современного руководителя не обязательна. На предприятии есть службы главного конструктора, технолога, механика, а в цехах - технологи, механики, энергетики. Здесь можно провести анало­гию с тем, что при развитой сфере обслуживания водителю доста­точно изучить правила и научиться управлять автомобилем и не обязательно знать его устройство и механизмы.

Современный руководитель должен концентрировать свое внимание на управлении персоналом, поведении сотрудников, их хозяйственной деятельности.

3.3 Развитие ответственности персонала.

Ответственность в мене­джменте рассматривается на уровнях: личности; организации или ее подразделений; всей системы управления (социальный критерий развития ме­неджмента персонала).

Для человека ответственность - личное качество, вклю­чающее интеллигентность, общественную зрелость. Когда чело­век становится сотрудником организации, ответственность тран­сформируется в желание и способность квалифицированно по­дойти к выполнению своей работы в интересах организации. Для менеджера ответственность означает личную потребность и необ­ходимость квалифицированного подхода к принятию или реали­зации управленческого решения, способность предвидеть послед­ствия своих действий, личную причастность к делу.

Ответственность менеджера может интерпретироваться как:

    ответственность в смысле сознательности, т.е. готов­ности соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается данное решение. Речь идет о позиции обязательности перед сотруд­никами или партнерами. Ответственность в этом смысле тесно связана с этикой менеджера;

    ответственность за последствия, т.е. персональная ответ­ственность за последствия действий и риск. Необходимость и обя­занность отвечать за успехи и ошибки связаны с возможностью и правом на самостоятельные действия.

На уровне организации основой ответственности служит фун­кция управления. Ответственность интерпретируется в организа­ционно-функциональном смысле. Специальные подразделения, например отделы главного технолога, главного механика, главно­го энергетика, главного бухгалтера, отвечают за выполнение со­ответствующих функций в масштабах всей организации.

Ответственность менеджера может быть нескольких видов.

Собственная ответственность - обязанность отвечать за собственные действия и их последствия. Такая ответственность вступает в силу вместе с принятием решения о собственных дей­ствиях, т.е. до самих действий.

Чужая ответственность - обязанность отвечать за реше­ния или действия других (как правило, сотрудников рангом ниже) носителей решений или исполнителей действий.

Ответственность перед собой имеет место в случае, если при­нимающий решение и его исполнитель являются одним лицом.

Внешняя ответственность - ответственность по отношению к внешним объектам, зависящим от деятельности организации.

Внутренняя ответственность - ответственность по отно­шению к внутренним объектам организации.

Ответственность перед предприятием (организацией) ха­рактеризует учет интересов организации или ее представителей.

Общественная ответственность учитывает интересы обще­го благополучия.

Социальная ответственность содержит учет социальных ин­тересов сотрудников организации.

Экологическая ответственность - ответственность по отно­шению к окружающей среде.

Глобальная ответственность - учет влияния человека на состояние Земли.

Ответственность непосредственно менеджера обусловлена интересами собственников и организации. Во имя этих интересов менеджеры реализуют деловые цели, стремление к которым иног­да приходит в противоречие с другими интересами.

Деятельность менеджера затрагивает систему интересов, в ко­торую входят интересы:

- собственников организации и пайщиков (например, сохране­ние фондов, прибыль, ее распределение);

- наемных работников и сотрудников (доходы, социальное обеспечение, пенсии, гарантии места работы, достойные человека условия труда);

- потребителей (товары, цены, качество, гарантии, обслужива­ние, информация);

- общественности (экология, поддержка общественных проб­лем и т.д.), конкурентов (правила конкуренции и профессиональ­ной этики).

4. Анализ системы развития персонала в ОАО «Белэлектромонтаж»

ОАО «Белэлектромонтаж» создано при поддержке государства для ведения всех видов электромонтажных работ. Вот уже 65 лет на строительном рынке ОАО «БЭМ» показывает высокий профессионализм, причем не только на территории РБ, но и в странах СНГ и дальнего зарубежья.

Основные направления деятельности — электромонтажные и пусконаладочные работы по устройству наружных и внутренних инженерных сетей электроснабжения, освещения, связи, радио, телевидения, КИПиА. Весь спектр услуг применяется на объектах промышленности, жилья, соцкультбыта, здравоохранения, связи, индивидуального строительства и т.д.

Сегодня "Белэлектромонтаж" — современное мощное предприятие, оснащенное необходимым оборудованием, инструментом и механизмами для проведения электромонтажных работ. Его производственная база насчитывает сотни единиц электрифицированного инструмента, оборудования для сварки черных и цветных металлов, соединения и оконцевания кабелей, транспортировки и укладки кабеля механизированным способом, пиротехнического инструмента для крепежных работ и пробивки отверстий в конструкциях зданий и т. д. Для транспортировки и укладки кабелей в траншеи используются более сотни единиц автотранспортной техники различного назначения и тракторов.

За годы существования ОАО «Белэлектромонтаж» сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников. Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется через Белорусский государственный экономический университет, Белорусский национальный технический университет, институты повышения квалификации.

В большей мере сотрудниками управленческого звена становятся работники, которые имеют непосредственный опыт в проведении электромонтажных работ и получившие специализированное высшее образование. При этом каждый из них обладает практически полным набором знаний для эффективного управления организацией.

Со временем сложился устойчивый принцип регулирования, что доказано столь долгим периодом существования ОАО «БЭМ». На сегодняшний день управленческий аппарат применяет новые технологии управления, которые не меняют старые принципы, а только дополняют их.

5. Разработка плана мероприятий по повышению квалификации управленческого персонала в ОАО «Белэлектромонтаж» с учетом изменения внешних и внутренних факторов

Как было отмечено выше, управленческий состав основывается на работниках непосредственно участвовавших в строительных работах и параллельно получивших высшее специализированное образование. В отдельных случаях происходит набор из числа студентов, заканчивающих ВУЗ, но при этом они получают как минимум полугодовой опыт электромонтажных работ.

Основными мероприятиями по повышению квалификации управленческого персонала могут быть:

    Создание совета организации по принятию решений о необходимости повышения квалификации сотрудников организации.

    Создание учебных программ по освоению интересующих вопросов управления организацией на базе учебного центра организации.

    Разработка, апробация и распространение учебно-методических и научно-исследовательских материалов по профессиональной переподготовке и повышению квалификации.

    Использование учебных программ различных институтов повышения квалификации (напр. БГЭУ, АУ при Президенте РБ).

    Создание и разработка программ по освоению и использованию сети Интернет в учебно-информационных целях.

    Использование программ по профессиональному обмену сотрудниками управленческого аппарата между организациями и предприятиями одной отрасли, как в пределах нашей страны, так и за ее пределами.

    Разработка и создание программ по информационной поддержке управленческих процессов, использованию информационных ресурсов в управлении.

Заключение

Наступает время, когда эффективное руководство организацией зависит от эффективного управления персоналом. Человеческий фактор начинает играть основополагающую роль в регулировании процессов производства. Повышение уровня квалификации руководящих сотрудников обеспечивает стабильность, надежность и высокую самообеспеченность организации.

В данной контрольной работе автор провел анализ некоторых вопросов, касающихся непосредственно самого персонала. Такие важные понятия как развитие, эволюция и ответственность персонала являются неотъемлемой частью «жизни» организации, которым необходимо уделять особое внимание.

Проведя исследования и анализ реально-действующей организации ОАО «Белэлектромонтаж» были показаны некоторые (имеющие рекомендательный характер) мероприятия по повышению квалификации управленческого состава данного предприятия.

Список использованных источников:

    Беляцкий Н.П. Управление перосоналом / ООО «Интерпрессервис», Минск, 2002г.

    Дафт Д.Л. Менеджмент / Д.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2002.

    Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса, ППП «Типография «Наука», 2005.

    http://www.bem-by.com/company.htm- сайт ОАО «Белэлектромонтаж»