Підготовка та перепідготовка персоналу

ВСТУП

Проголошений Україною курс на інноваційно-інвестиційну модель розвитку економіки вимагає вирішення гострої соціально – економічної проблеми – нестачі висококваліфікованих робітників. Адже важливим фактором підвищення конкурентоспроможності економіки є постійне впровадження інноваційних технологій, що, у свою чергу, потребує здобуття робітниками нових навичок, вмінь та високої кваліфікації.

Аналізуючи цю ситуацію, можна зазначити, що за даними віце-президента Конфедерації роботодавців України С. Мірошниченка, сьогодні близько 30% промислових і сільськогосподарських підприємств відчувають нестачу кваліфікованих робочих кадрів.

Незважаючи на гостру потребу підприємств у висококваліфікованій робочій силі,залишається чітка тенденція зростання попиту на найпростіші професії. Реально підприємства не надають усіх відомостей про вакансії Державні службі зайнятості (ДСЗ). Дещо менші темпи зростання потреб підприємств у кваліфікованих кадрах.

В Україні навантаження на одну особу в 2007 році становило близько 5 чол. На одну вакансію (приблизно таке значення мають Таджикистан, Азербайджан ). Найбільше навантаження серед країн СНД зафіксовано в Грузії (110,6 чол.) та Вірменії (76), а найменше – в Білорусі (1,16), Росії (2,01). Крім того, аналіз частки чисельності безробітних, які отримували допомогу по безробіттю, показує, що найбільшою вона була в Росії (87,4%), Україні (73,5%), що підтверджує переважання пасивної політики зайнятості в цих країнах. Проте в світі посилюються акценти на активній політиці зайнятості, особливо в напрямі організації ефективної системи професійного навчання,тому зазначені тенденції мають простежуватись і в Україні.

У праці Е. Лібанової та в багатьох інших наголошується на проблемі диспропорцій на ринку праці. Наприклад, найбільшу питому вагу в підготовці фахівців у вищих навчальних закладах нині має такий напрям, як економіка (32%), а серед фахівців, які закінчили ці заклади і звернулись до ДСЗ,найбільшу питому вагу має також економічний напрям підготовки (44%). Відомо,що проблема полягає не тільки в тому, що навчальні заклади не узгоджують обсяги і напрями професійної підготовки, а в тому, що певна частина спеціальностей нині не відповідає сучасним умовам економічного розвитку, зорієнтована на застарілі матеріало-технічну базу, технології тощо.

Саме система професійного навчання кадрів на виробництві може, за умови врахування сучасних особливостей розвитку економіки України, позитивно вплинути на забезпеченість підприємств кваліфікованою робочою силою, зокрема на ефективне вирішення проблеми диспропорції на ринку праці. Періодичність підвищення кваліфікації працівників в Україні становить у середньому близько 15 років. Такий тривалий час без кваліфікаційної підготовки веде до відставання фахового рівня працівників від потреб сучасного виробництва. Для поліпшення цієї ситуації необхідно скоротити періодичність підвищення кваліфікації в декілька разів, використовуючи інноваційні підходи до системи професійного навчання кадрів на виробництві.

Дослідження основних проблем розвитку професійного навчання кадрів на виробництві дозволило нам зробити висновки, що сьогодні має місце:

обмеження з боку держави розміру витрат на проведення професійного навчання,які включаються до валових витрат підприємства;

складна, тривала і витратна процедура отримання дозволів на проведення навчання кадрів на виробництві;

недостатня заінтересованість роботодавців вкладати кошти у професійне навчання через відсутність механізму їх проведення в разі звільнення працівника;

незаінтересованість працівників вкладати кошти у професійне навчання через відсутність достатніх матеріальних стимулів (низький рівень оплати праці);

недостатній рівень використання сучасних технологій професійного навчання.

Зважаючи на зазначені проблеми, а також враховуючи існуючий соціально – економічний стан України, у тому числі стан професійної підготовки у професійно – технічних та вищих навчальних закладах, диспропорції на ринку праці, безробіття, нині вкрай важливо розробити ефективний механізм організації системи професійного навчання кадрів на виробництві. Важливим напрямом розвитку такого навчання має бути стимулювання роботодавців з боку держави до збільшення розміру витрат на організацію професійного навчання. Так, законодавчо встановлено, що платник податку на прибуток підприємства може включати до валових витрат виробництва за звітний період витрати на професійну підготовку, але їх розмір нині в декілька разів менший порівняно з коштами, які вкладаються розвинутими країнами. В. Савченко зазначає, що досвід конкурентоспроможних на світовому ринку вітчизняних підприємств показує, що в них витрати на навчання персоналу становлять від 2 до 10% фонду оплати праці. Тому, враховуючи світовий і вітчизняний досвід, доцільно збільшити розмір витрат підприємств на професійне навчання до 10% фонду оплати праці.

Додатковим джерелом фінансування витрат на проведення професійного навчання може бути створення спеціального фонду, джерелом формування якого є частина чистого прибутку підприємства. Розмір його частини має визначатися на зборах трудового колективу за участю керівника, профспілок, а рішення обов’язково має відображатись у колективному договорі.

Актуальність проблеми розробки науково-методичних положень та практичних рекомендацій щодо формування системи підготовки та перепідготовки персоналу на підприємстві зумовила вибір теми дипломної роботи, об’єкта та предмета дослідження, обґрунтування мети і задач дослідження.

Метою дослідження є аналіз змісту, форм та етапів навчання і його існуючих класифікацій, методів навчання, витрат пов’язаних з їх підготовкою, використанням та сферою застосування з урахуванням переваг і недоліків різних методів навчання.

Відповідно до мети у роботі поставлено такі завдання:

виявлення й аналіз потреб у тих або інших знаннях і навичках для певних працівників компанії залежно від стратегії розвитку і поточних завдань, які вирішує компанія;

аналіз можливостей і визначення найадекватніших форм і методів внутрішньофірмового навчання;

організація і проведення навчання для цільової групи працівників компанії, його кадрове, матеріальне й технічне забезпечення;

створення умов і мотивація реалізації результатів навчання в процесі професійної діяльності працівників, які навчалися;

оцінювання результатів навчання.

Об’єктом дослідження є система підготовки і перепідготовки персоналу на ЗТПП.

Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методологічних і методичних аспектів формування організаційно-економічного механізму підготовки і перепідготовки персоналу.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПІДГОТОВКИ ТА ПЕРЕПІДГОТОВКИ ПРАЦІВНИКІВ

Сутність поняття «підготовка та перепідготовка персоналу»

Сучасний економічний ландшафт характеризується складною системою розподілу праці з великою кількістю різних професій. Щоб реально орієнтуватись в цих умовах, необхідно перш за все постійно діюча система інформування. Система професійного орієнтування є необхідною як регулятор, який спрямовує індивідуальні здібності на подальший їх розвиток і підготовку висококваліфікованих спеціалістів для народного господарства.

Спеціалісти з менеджменту персоналу вважають, що професійна орієнтація — це комплексна система, складовими частинами якої є:

профінформація;

профпоради і профконсультування;

профвідбір і профдобір;

початкове працевлаштування;

профадаптація різних груп населення.

Всі ці складові елементи системи зорієнтовані на відповідні вікові групи працездатного населення, перш за все — на молодь, і сприяють правильному вибору професії, профілю професійної підготовки, сфери прикладання праці, а також ефективному професійному просуванню [1].

Досвід організації професіональної орієнтації молоді показав, що основний акцент треба робити на підготовку кадрів. Професійне орієнтування молоді вимагає проведення систематичної методичної роботи як у школі, так і на підприємствах. Тому необхідно готувати робітників, які повинні займатися професійною орієнтацією молоді.

Ця робота повинна здійснюватись паралельно по усіх ланках: керівниками підприємств, закладів, директорами шкіл, особами, які безпосередньо займаються роботою з професійного орієнтування і консультування учнів.

У загальноосвітніх школах професійна орієнтація школярів повинна завершуватись видачею рекомендацій, складених під час проходження курсу навчання на основі проведення вчителями школи обстежень, тестувань щодо виявлення інтересів і нахилу школярів. Систематичне спостереження за учнями надає можливість школі виявити і в подальшому розвивати їх здібності, допомогти вибрати професію з урахуванням їх схильностей і можливостей, а також економічних і соціальних потреб суспільства.

Після закінчення загальноосвітньої школи молодь залучається у суспільне життя різними шляхами.

Перший шлях: юнаки та дівчата поступають на підприємства та інші організації і в порядку індивідуально-бригадного учнівства та курсового навчання одержують професію, підвищують свої загальноосвітні знання і Професійну кваліфікацію у вечірніх (змінних) середніх загальноосвітніх школах та вечірніх професійно-технічних училищах.

Другий шлях: після закінчення школи молодь одержує виробничу спеціальність у навчальних закладах професійно-технічних училищ, окремих навчальних школах, у яких поряд із загальною середньою освітою забезпечується початкова професійна підготовка.

Система підготовки робочих кадрів характеризується поєднанням практичної і теоретичної підготовки, забезпечує опанування високопродуктивних методів праці.

Підготовка кваліфікованих робітників здійснюється у системі професійно-технічної освіти і безпосередньо на виробництві. Система професійно-технічної освіти готує кваліфіковані кадри робочих професій майже для всіх галузей народного господарства. Термін навчання залежать від галузі, для якої готуються кадри, і ряду інших факторів[1].

Навчальні плани професійно-технічних училищ складаються з двох напрямів: професійного і освітнього.

Навчання відбувається у майстернях училищ або на підприємствах і є основою професійної підготовки, на яку відводиться 2/3 всього фонду навчального часу. В основу навчання покладено комплексну систему його організації, у якій передбачається поступовий перехід від простих до більш складних процесів, необхідних для опанування певних робіт з конкретної спеціальності або професії.

Підготовка робочих безпосередньо на виробництві є найбільш масовим видом забезпечення підприємств робітничими кадрами. Ця форма підготовки здійснюється завдяки індивідуально-бригадному і курсовому навчанню.

Індивідуальне навчання характерне тим, що виробниче навчання здійснюється безпосередньо на робочому місці. Учень закріплюється за інструктором (майстром), який допомагає практично освоїти необхідні виробничі навички у відповідності з програмою підготовки. Після навчання і складання тарифно-кваліфікаційного іспиту робітнику присвоюється тарифний розряд.

Значного поширення набула групова форма підготовки робітників. Навчання проходить під керівництвом інструктора (майстра) виробничого навчання. Таке бригадне навчання здійснюється там, де цього вимагає характер виробництва і специфіка технологічного процесу. У бригадному навчанні учень включається у спеціально створену учнівську бригаду або направляється у виробничу бригаду робочого навчання, що здійснюється безпосередньо на робочому місці під керівництвом кваліфікованого робітника.

Курсове навчання здійснюється на спеціальних курсах (з відривом або без відриву від виробництва), де готуються робітники більш складних професій, ніж в індивідуальному або бригадному навчанні, або тих професій, умови роботи яких ускладнює проведення практичних занять на робочому місці. Метою курсової підготовки є одержання інших суміжних спеціальностей. Методи навчання у курсовій системі підготовки наближені до форм і методів навчання у професійно-технічних училищах і мають істотну перевагу над індивідуальними та бригадними.

Економічна ефективність підготовки кадрів визначається показниками зростання продуктивності праці, поліпшення якості продукції, зниження собівартості, браку тощо. Недоліками цих показників є те, що вони не дають загального уявлення про ефективність підготовки кадрів та не порівнюються із витратами на навчання.

Для визначення економічної ефективності підготовки кадрів слід враховувати комплекс факторів: витрати на навчання і форми підготовки; період до присвоєння вищого розряду при однаковому освітньому рівні, але різних формах підготовки; вплив підвищення кваліфікації на підвищення продуктивності праці, якості продукції, зниження собівартості, зниження браку тощо. Аналіз цих показників дає можливість порівняти витрати на навчання з економічними результатами праці.

Необхідність перепідготовки робочих кадрів зумовлена такими обставинами:

вивільненням робітників у результаті технічного прогресу та реконструкції підприємства;

відсутністю попиту на професійну структуру робітників, яка склалася у зв'язку з територіальним переміщенням виробництва;

відповідністю професійного набору робітників потребам виробництва.

Між процесом підготовки нових робітників і перепідготовкою тих, що мають стаж роботи є суттєві відмінності. Якщо підготовка передбачає навчання професійно-кваліфікаційним знанням і навичкам, то перепідготовка — розширення і поглиблення професійно-кваліфікаційних навичок і знань, які робітники набули за період підготовки і вдосконалили в процесі трудової діяльності[2].

Перепідготовка робітників — це процес навчання, завдяки якому у робітника розширюються можливості застосування праці. Вона передбачає професійні зміни.

Перепідготовка здійснюється на спеціальних курсах з відривом або без відриву від виробництва. Така система має забезпечити відповідність між професіонально-кваліфікаційною структурою робочих кадрів та досягненнями науки і технології, які впроваджуються у виробництво.

На підприємствах і в навчальних закладах створюються курси ділового призначення, курси опанування суміжних спеціальностей і професій, виробничо-технічні курси, індивідуально-бригадне учнівство.

Підвищення кваліфікації робітників здійснюється підприємствами для своїх працівників з відривом і без відриву від виробництва, через курсову мережу, школи передових методів праці, технічні гуртки, семінари. Важливою формою підвищення кваліфікації є вечірнє навчання у професійно-технічних училищах, спеціальних вищих навчальних закладах.

Виявлення потреб підприємства у кваліфікованих робочих кадрах і визначення джерел їх забезпечення досягається через систему балансових розрахунків. Розрахунок потреби враховує приріст їх чисельності і компенсує вибуття. Вихідними у визначенні чисельності робітників за професіями на майбутній період є дані про структуру обладнання, план підвищення ефективності, обсяг виробництва, продуктивність праці, враховуються і зміни професійного складу робочих кадрів. Спочатку розраховується чисельність робітників на плановий період і визначається додаткова потреба.

Додаткова потреба у робітниках розраховується у зв'язку з приростом кількості робочих місць, компенсуванням вибуття. Після визначення чисельності і додаткової потреби складається план підготовки робітників за формами навчання і підвищення кваліфікації. Підготовка кваліфікованих спеціалістів для галузей економіки України є одним із актуальних завдань. Особливо це стосується підготовки кваліфікованих спеціалістів. Перехід до ринкової економіки вимагає не тільки залучення у суспільне виробництво додаткової робочої сили, підвищення її кваліфікації, а й подальшого розширення підготовки спеціалістів, підвищення насиченості кваліфікованими кадрами народного господарства. Збільшення чисельності спеціалістів і систематичне підвищення їх кваліфікації є необхідною умовою зростання виробництва, прискорення технічного прогресу, вирішення основного економічного завдання з реформування економіки та подолання кризових явищ[3].

Підготовка спеціалістів в Україні здійснюється через систему вищих навчальних закладів. Провідне місце посідають університети, академії та інститути. Для підготовки спеціалістів створено мережу спеціальних навчальних закладів. Спеціалісти з вищою спеціальною освітою готуються у денних, вечірніх і заочних навчальних закладах. Одночасно з підготовкою кваліфікованих спеціалістів вища школа додаткову. Додаткова потреба визначається як приріст, компенсація вибуття, заміна практичних працівників спеціалістами. Розрахунки перспективної потреби у спеціалістах здійснюються методом штатного розкладу і норм насиченості.

В результаті переходу до ринкової економіки вимагають забезпечити випускників солідною загальною підготовкою, у якій переважають знання теоретичних дисциплін, а також навчити їх методам опанування спеціальності. Затвердження програм підготовки спеціалістів необхідного профілю беруть на себе самі фірми.

Вузи повинні навчити студентів працювати у колективі, приймати спільні рішення, спілкуватись, чітко висловлювати свою думку. Для цього навчання у вузі має здійснюватись у групах, щоб після зарахування на роботу випускники могли працювати у комплексних бригадах спеціалістів і дослідників.

Посилюються вимоги до спеціалістів з опанування управлінських знань. Незалежно від того, чи буде молодий спеціаліст у майбутньому інженером, економістом чи дослідником, він повинен отримати навички у галузі управління.

Студенти повинні одержувати навички самостійного навчання і підвищення кваліфікації під час подальшої професійної діяльності, а під час навчання у вузі основна увага повинна приділятись вивченню теоретичних основ дисциплін, які розвивають та систематизують самостійне мислення у вирішенні майбутніх проблем зі спеціальності. Відзначається, що не менше 20 % часу навчальні програми вузів мають приділяти суспільним дисциплінам, і у першу чергу економіці, екології, соціології, психології, що необхідно для підготовки всебічно розвинутих спеціалістів, які вміють працювати з людьми і готові у майбутньому займати керівні посади.

Вимоги щодо включення до навчальних програм вузів суспільних дисциплін не завжди правильно сприймаються студентами, які часто не усвідомлюють необхідності одержання нетехнічних знань для їх майбутньої кар'єри. Для подолання такого негативного ставлення шведські дослідники пропонують:

здійснювати добір висококваліфікованих викладачів, які не тільки могли б враховувати специфіку вузу, а й поділяли б переконання щодо необхідності вивчення майбутніми спеціалістами гуманітарних дисциплін.

приділяти у перші тижні навчання особливу увагу навичкам спілкування, тобто навчання студентів вмінню ефективно і вірно висловлювати свою думку (як усно, так і письмово) і вмінню слухати (лектора, співрозмовника та ін.).

проведення не менше як тричі на рік одноденних семінарів з різних питань, завданням яких є стимулювання творчих можливостей і спонукання студентів до творчого мислення (семінари «Гуманітарні проблеми ділової діяльності», «Прийняття оптимальних рішень», «Екологічна технологія», «Інженерна етика», «Оцінка ситуацій, пов'язаних з ризиком» та ін.).

Нині існує розбіжність у тривалості навчання до вступу у вуз (у окремих країнах — від 10 до 14 років); в умовах вступу до вузу (конкурсний відбір на навчання, під час навчання). Так, у Німеччині за два роки навчання відсіюється 30 %, у Нідерландах — 40 %, Італії —50 %, Іспанії — 60—65 % студентів. Різниця є і в обсягу навчального часу: від 900—1100 годин у Франції та Іспанії до 500—-600 годин в інших країнах ЄС[4]. Розбіжність існує і в принципах навчання:

гнучка або жорстка система, яка не дозволяє студенту змінювати мінімальні строки навчання;

співвідношення лекцій та практичних занять;

обов'язковість або необов'язковість проходження виробничої практики.

Видача різних дипломів у залежності від термінів навчання і професійної діяльності. Дипломи першого виду відповідають трирічному терміну навчання з базових дисциплін і технологічних дисциплін, спрямованих на конкретне виробництво. Власник такого диплома має бути готовий брати на себе відповідальність за керівництво структурним підрозділом підприємства.

Дипломи другого виду відповідають п'яти-шестирічному терміну навчання, передбачають здатність до аналізу і розуміння складних систем, опанування методу абстрактного аналізу.

Останніми роками вимоги до рівня кваліфікації керівників посилюються. Реорганізація структури управління вимагає підвищення інтенсивності праці у 1,5-2 рази. Тому фірми і компанії вимагають від менеджерів підвищеної відповідальності за впровадження нових технологій і продуктивності праці. Окрім традиційних менеджерських дисциплін, програми підготовки передбачають набуття навичок з формування високопродуктивних колективів, вивчення психології управління. Загострення конкуренції вимагає від менеджерів не стільки навичок кількісної оцінки заданих альтернатив, скільки постійного спрямування на пошук нових нестандартних шляхів вирішення складних завдань в певних умовах. У зв'язку з цим нові навчальні програми включають вивчення підприємницької діяльності, змінюють співвідношення навчання і практичної роботи у галузі підприємництва[5].

Тенденції розвитку світової економічної кон'юнктури вимагають від менеджерів нових підходів до роботи.

Спеціалісти з менеджменту персоналу вважають, що знань, набутих у навчальних закладах, достатньо лише на перші 3-5 років роботи, а потім необхідна перепідготовка на курсах підвищення кваліфікації. Витрати американських корпорацій на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять від 1 до 5 % прибутку без урахування державних дотацій[6].

Експерти з персоналу вважають, що спроможність до адаптації є другою за важливістю якістю керівників, після організаторських здібностей. Під час навчання кожен керівник відповідає на 10 запитань, а потім усі разом розробляють колективну думку щодо певної проблеми. Для деяких керівників активізація творчої діяльності працівників є загрозою того, що кращого працівника фірма може перемістити на іншу посаду, що спричиняє для керівника деякі труднощі у підготовці нових працівників.

Робота з молодими спеціалістами, підготовка їх до управлінської діяльності залежить від організаційної структури компанії і специфіки виробництва. Наставник, стаж роботи якого у компанії складає не менше як три роки, є повністю відповідальним за рівень підготовки нового спеціаліста і консультантом щодо всіх виробничих питань. Протягом п'яти років діяльність молодого спеціаліста контролюється керівником підрозділу, а результати ефективності його праці показуються у службових рекомендаціях.

Оцінка діяльності молодого керівника здійснюється з урахуванням кваліфікації його підлеглих. Навчання на курсах молодих менеджерів відбувається з відривом від виробництва у школах бізнесу і в університетах. Там вони проводять ділові ігри, які імітують діяльність компанії, яка перебуває у тяжкому фінансовому становищі. Компанії з чотирьох чоловік протягом двох-трьох днів повинні розробити заходи для виходу з кризової ситуації. Деякі фірми організовують поїздки для вивчення зарубіжного досвіду. Молоді працівники навчаються на підприємствах, які перебувають у різних економічних умовах. Широко використовується обмін досвідом, обговорення проблем, які стоять перед компанією. Молоді керівники набувають досвіду з використання методів і стилю управління[7].

Необхідність навчання на фірмі виникає у таких випадках:

приймання на роботу на посаду, для якої знань у претендента недостатньо;

зміна посади;

підвищення кваліфікації;

зміна процесу виробництва;

зміна характеру продукції.

Мета навчання — забезпечення фірми достатньою кількістю працівників з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей фірми.

Види навчання:

без відриву від виробництва у спеціалізованих закладах;

з відривом від виробництва у спеціалізованих закладах;

через екстернат з атестацією у спеціалізованих закладах;

самоосвіта без атестації;

навчання на робочому місці.

У країнах з розвинутою ринковою економікою головними методами професійної підготовки є почергове навчання і безперервне навчання. Почергове навчання типу «школа-підприємство» з різними термінами навчання (за вибором учнів) від двох до чотирьох років для осіб віком 15-25 років. Навчання відбувається у центрах професійної підготовки, де учні вивчають теоретичний, курс, поєднуючи його з практикою на підприємстві (Данія, Португалія, Німеччина, Фінляндія, Швейцарія)[7]. Професійна підготовка може здійснюватися безпосередньо на підприємстві. Для цього згадається контракт з даним підприємством (Бельгія, Італія, Данія, Португалія, Норвегія)[ ]. Цей контракт не передбачає виплати зарплати учням. Почергова професійна підготовка передбачає також (за контрактом із підприємством) стажування осіб, які вже здобули спеціальну або вищу освіту, для спеціалізації або профорієнтації. У такому разі стажисти отримують зарплату[8]. Безперервне навчання стосується осіб, які підвищують кваліфікацію без відриву або з відривом від виробництва. В одних країнах (Португалія, Іспанія, Фінляндія, Бельгія, Норвегія) професійна підготовка є частиною соціальної політики держави, на що вона виділяє фінансові кошти, в інших здійснюється без узгодження з державними органами за кошти підприємств і податків населення (Франція, Італія, Люксембург, Швейцарія, Нідерланди). У більшості країн діє такий спосіб професійної підготовки, як стажування на підприємстві. Воно передбачено як для учнів на різних стадіях навчання у навчальному закладі, так і для випускників, а також застосовується для безробітних, які не можуть відмовитись від пропозиції, аби не позбавитись грошової допомоги. Виробничо-технічне навчання у більшості країн передбачає теоретичну і практичну підготовку (80% часу-на підприємстві, яке зобов'язане присвоїти учням відповідну кваліфікацію по завершенні навчання і сплачує стипендію близько 30-60 % від мінімальної зарплати протягом усього періоду навчання). Великі підприємства мають свої центри професійної підготовки, а малі — здійснюють підготовку безпосередньо на підприємстві.

Термін навчання —- від трьох до п'яти років. Взаємовідносини підприємств, які здійснюють інвестиції на професійну підготовку, і навчальних закладів, які готують кадри для цих підприємств, полягають у такому:

базуються на партнерстві та найбільшій ефективності;

із бюджету, виділеного на професійну підготовку підприємства з числом зайнятих менше 50 чоловік, відраховуються навчальним закладам 60%, від 50 до 500 чоловік — 45 %, більшим за 500 чоловік — 15 %; навчальні заклади, бюджет яких значною мірою складається з інвестицій підприємств, несуть перед ним велику відповідальність[9].

Таким чином, сучасний економічний ландшафт характеризується складною системою розподілу праці з великою кількістю різних професій в результаті чого система професійного орієнтування виступає як регулятор, що спрямовує індивідуальні здібності на подальший розвиток і перепідготовку. Підготовка спеціалістів в Україні здійснюється через систему вищих навчальних закладів. Провідне місце посідають університети, академії та інститути. Для підготовки спеціалістів створено мережу спеціальних навчальних закладів. Система підготовки робочих кадрів характеризується поєднанням практичної і теоретичної підготовки, а також за допомогою різноманітних методів та етапів навчання.

Підвищення кваліфікації і розвиток персоналу як об’єкт управління

Існують такі визначення поняття «розвитку» персоналу, що використовується в різних значеннях, які наведені у таблиці 1.1. Розвиток може характеризуватися: реальним професіоналізмом, єдністю знань, досвідом, здібностей, навичок, діяти в конкретній ситуації на досягнення поставленої мети

Таблиця 1.1

Сутність та поняття розвитку [10]

	Визначення
Розвиток – це	вміле забезпечення й організація процесу навчання для досягнення організацією поставлених цілей, щоб через удосконалення навичок і вмінь, розширення обсягу знань, підвищення компетентності, здатності до навчання та ентузіазму співробітників на всіх рівнях організації відбувалися безперервне організаційне та особистісне зростання і розвиток [11].
сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом організації в галузі навчання персоналу, його перепідготовки та підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють питання професійної адаптації, оцінки кандидатів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар'єри і службово- професійного просування кадрів, роботи з кадpoвим резервом, питання організації винахідницької та раціоналізаторської роботи в організації [12].
кадрово-економічна функція, спрямована на сприяння членам робочого колективу всіх ієрархічних рівнів в оволодінні кваліфікацією, необхідною для виконання нинішніх і майбутніх професійних вимог. Він передбачає сприяння розвиткові індивідуальних схильностей і здібностей працівників, особливо з урахуванням змін характеру діяльності та інтересів виробничих й індивідуальних цілей[13]
Розвиток - це	вищий тип руху, зміни матерії та свідомості, перехід від одного якісного стану до іншого, від старого до нового. Розвиток характеризується специфічними об'єктом, структурою, джерелом, формами, спрямованістю. Розвиток - це не просто зміна, а перетворення у внутрішній будові об'єкта, його структурі, що є сукупністю фізично пов'язаних між собою елементів, зв'язків і залежностей [14 ].
	загальна лінія прогресивного розвитку пов'язана зі змінами, які утворюють так звані глухі ходи еволюції або навіть спрямовані в бік регресу [15].
	розкриттям або розгортанням його внутрішніх споконвічних потенцій, як автономне явище в силу внутрішніх закономірностей [16].
	процес незворотних, спрямованих і закономірних змін, що призводить до виникнення кількісних, якісних і структурних перетворень психіки і поведінки людини. Основними властивостями розвитку, що відрізняють його від всіх інших змін, є незворотність, спрямованість, закономірність [17].
	освоєння нею внутрішнього, індивідуально-психологічного і зовнішнього суспільного потенціалу можливостей. Провідну роль у розвитку відіграє навчання. Будь-яке навчання сприяє розвиткові [18].
	здійснення заходів, що сприяють повному розкриттю особистісного потенціалу працівників і зростанню їхньої здатності робити внесок у діяльність організації[19].

З функціонального погляду розрізняють декілька видів внутрiшньофiрмового розвитку кадрів:

навчання працiвникiв, якi щойно прийшли в органiзацiю, що включає професiйну i соцiальнопсихологiчну адаптацію працівника до нових умов, вироблення ним своєї лiнiї органiзацiйної поведiнки, у цьому випадку вкрай важливо iнформувати нових працiвникiв про органiзацiйну структуру компанії, її місію й основні аспекти корпоративної культури.

навчання з метою пiдвищення рiвня компетентності, яке необхiдне у двох випадках: коли компетентність працiвника не дає йому змоги ефективно i повнiстю реалiзовувати свої компетенції; коли caмi компетенцiї частково змiнюються у зв'язку з розвитком кар’єри, переходом на новi iєрархiчнi щаблi.

перепiдготовка з метою ротацiiї або освоєння нових видiв діяльності, що має на увазi переважно оволодiння базовими i професiйними знаннями та навичками, необхiдними для освоєння іншого виду діяльності.

У рамках перелiчених видiв внутрiшньофiрмового навчання ряд дослiдникiв видiляє три напрями, кожний з яких пов'язаний з полiтикою розвитку людських pecypciв організації [20].

Перший напрям - так зване необхiдне навчання, мiстить той мінімум, який необхiдний для ефективної професiйної дiяльноcтi в рамках компетенцiй, що реалiзуються.

Другий напрям - сфокусоване навчання - має стратегiчний характер i розраховане на певний контингент, iз творчим потенцiалом якого органiзацiя пов'язує свої плани на майбутнiй розвиток.

Третiй напрям - програми розвитку, що охоплюють охочих розвинути свiй потенцiал, отримати додатковi, не вузькопрофесiйнi знання, розвинути комунiкативнi й управлiнськi навички, якi не є обов'язковими для професiйної дiяльностi в даний перiод. Цi програми мають резервний характер, формують i пiдвищують загальний освiтнiй piвeнь працiвникiв i паралельно вiдiграють соцiальну роль, створюючи умови для розвитку та самовираження.

Види i напрями внутрiшньофiрмового навчання визначають його форми. Видiляються такі форми внутрiшньофiрмового навчання: навчання безпоседньо на робочому мiсцi й навчання поза робочим мiсцем.

Навчання на робочому мiсцi характеризується безпосередньою взаємодією iз звичайною роботою у звичайнiй робочiй обстановцi. Визначальною ознакою тут є те, що навчання організоване i проводиться спецiально для даної органiзацiї i лише для її працівників. Для навчання на робочому мiсцi характepна практична спрямованість, безпосередній зв'язок з виробничими функцiями працiвника. Тут надаються значні можливості для повторення і закріплення вивченого. У цьому значенні така форма навчання є оптимальною для вироблення навичок, що потрібні для виконання поточних виробничих завдань.

Водночас таке навчання часто буває дуже вузьким для розвитку потенцiалу працiвника, формування принципово нових поведiнкових i професiйних навичок, оскiльки не дає йому можливостi абстрагуватися вiд сьогоднiшньої ситуацiї на робочому мiсцi i вийти за рамки традицiйної поведiнки. Для досягнення такої мети бiльш ефективнi програми навчання поза робочим мiсцем.

На вiдмiну вiд iснуючих класифiкацiй внутрiшньофiрмового навчання за видами, ми вважаємо цiкавим навести розширену класифiкацiю, додатково засновану на джерелi навчання. На нашу думку, за джерелом внутрiшньофiрмове навчання може бути закритим i вiдкритим. На думку автора, закрите навчання здійснюється силами персоналу пiдприємства. Вiдкрите навчання відрізняється вiд закритого тим, що для його здiйснення запрошуються зовнішні стосовно пiдприємства фахiвцi. За нашою класифікацією основними методами внутрiшньофiрмового навчання в розширеному значеннi є тaкi:

iнструктаж - роз'яснення i демонстрацiя прийомів роботи безпосередньо на робочому мiсцi, може проводитися як працiвником, який давно виконує дaнi функцiї, так i спецiально пiдготовленим iнструктором;

ротацiя - метод самостiйного навчання, при якому працiвник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду для отримання додаткової професiйної квалiфiкацiї розширення досвiду;

учнiвство i наставництво - традицiйнi методи професiйного навчання: працюючи поряд з майстром, молодi працiвники вивчають професiю; делегування повноважень як метод внутрiшньофiрмового навчання є передачею спiвробiтникам чiтко окресленої сфери завдань з повноваженнями прийняття рiшення з обумовленого кола питань;

метод ускладнення завдань - це спецiальна програма робочих дiй, збудована за piвнем їx важливостi ][21].

До методiв навчання поза робочим мiсцем також можна зарахувати лекції, семiнари, заняття з вирiшення практичних ситуацiй, дiловi iгри, самонавчання, моделювання i психологiчнi тренiнги. Лекцiя с традицiйним методом професiйного навчання та найефективнiшим засобом викладення великого обсягу навчального матерiалу в короткий тepмiн, дає змогу розвинути безлiч нових iдей протягом одного заняття, зробити необхiднi акценти. Заключною стадiєю застосування цього методу є самостiйне виконання завдання. Витрати, пов'язанi з пiдготовкою i використанням мeтодiв внутрiшньофiрмового навчання, i сфера їx застосування систематизовані в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Методи внутрішньофірмового навчання [22]

Метод	Витрати	Сфера застосування
підготовка	реалізація
1	2	3	4
Закриті методи навчання на робочому місці
Інструктаж	високі	низькі	Прості операції, ручна праця
Ротація	середні	середні	Суміжні професії, підготовка керівників
Наставництво	низькі	високі	Складні професії, висока майстерність, ручна праця
Делегування	середні	середні	Підготовка керівників середньої і вищої ланки, інновації
Ускладнення завдань	високі	низькі	Кваліфіковані працівники
Закриті методи навчання поза робочим місцем
Лекція	Низькі	Низькі	Великий обсяг матеріалу,безліч концепцій, обмежені ресурси
Розбір практичних ситуацій	Середні	Середні	Ілюстрація концепцій, прийняття рішень
Ділові ігри	високі	високі	Практичні навички, ілюстрація концепцій
Самонавчання	Низькі високі		Теоретичні і практичні навички, концепції
Моделювання	високі	Низькі	Високі технології, дороге обладнання
Психологічний тренінг	Середні	Низькі	Міжособистісне спілкування, управлінські навички
Відкриті методи навчання
Корпоративний тренінг	Середні	високі	Функціональні компетенції; командо освіта
Робоча група консалтингового проекту	Середні	Середні	Зниження опору змінам; підвищення ефективності

Розгляд практичних ситуацiй (кейсiв) дає змогу певною мiрою подолати цей недолiк. Даний метод навчання передбачає аналiз гiпотетичних або реальних ситуацiй.

Дiловi iгри є методом навчання, найближчим до реальної професiйної дiяльностi.

Самостiйне навчання є найпростiшим видом навчання - працiвник вчиться там, тодi i так, як йому зручно. Проте такий спосiб пов'язаний iз труднощами вибору програми.

Використання моделювання як методу навчання має на увазi вiдтворення реальних умов роботи, коли тi, хто навчається, вчаться на дiючому або змодельованому ycтaткуванні, що використовується на їx роботi, але фактично поза робочим мiсцем.

Психологiчнi тренiнги - участь у групі з метою пiдвищення людської сприйнятливостi i полiпшення умінь взаємодіяти з іншими. Таке навчання передбачає колективну роботу під керівництвом психолога.

Корпоративнi тренiнги використовуються для групового пiдвищення конкретних компетенцiй певної кaтeгopiї працiвникiв. Такий спосiб внутрiшньофiрмового навчання може використовуватися для пiдвищення ефективностi у певнiй функцiональнiй галузi підприємства.

Участь у робочих групах консалтингових проектiв пiдвищуе ефективнiсть групової роботи, дає змогу змiнити мiкроклiмат у колективi, а також прищепити працiвникам навички прогресивного спiлкування, яке використовується в xодi реалiзацiї консалтингових проектiв.

У цілому переваги і недоліки різних методів навчання наведені в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3

Переваги та недоліки методів внутрішньофірмового навчання [23]

Переваги	Недоліки
1	2
Закрите навчання на робочому місці
Може використовуватися реальне обладнання або методи роботи даного підприємства	Учасники зустрічаються тільки з працівниками даного підприємства
Зміст курсів і час їх проведення можуть бути пристосовані до потреб підприємства	Учасники можуть неохоче обговорювати деякі питання відкрито
У зв’язку з виробничою необхідністю учасники можуть бути легко відкликані	Учасники можуть частіше відриватися від навчання, ніж у випадку, якщо оплачено зовнішні курси
Переходити від навчання на навчальних прикладах до реального виконання роботи легше, якщо навчальний матеріал безпосередньо пов'язаний з роботою
Економічно вигідне, якщо є достатня кількість працівників з однаковими потребами в навчанні
Закрите навчання поза робочим місцем
Може використовуватися дороге навчальне обладнання, яке не може бути доступним на підприємстві	Не точно відповідає потребам підприємства
Кваліфікований персонал, який проводить навчання, може бути доступний за межами підприємства	Доступність і частота встановлюється зовнішньою організацією
Учасники можуть обмінюватися інформацією, ділитися проблемами і досвідом їх вирішення з працівниками інших працівникам	Можуть виникнути проблеми при переході від навчання до безпосереднього використання реальної роботи
У нейтральній обстановці учасники можуть більш охоче обговорювати якісь питання
Економічно вигідний, якщо на підприємстві є невелика кількість персоналу з однаковими потребами у навчанні
Відкрите навчання поза робочим місцем
Використання досвіду різних компаній для вирішення типових проблем	Недостатнє врахування специфіки підприємства
Використання зовнішніх поглядів	Неможливість тонкої настройки навчання

До актуальних проблем психолого-педагогiчного забезпечення системи внутрiшньофiрмового навчання належить i важливе питання про вiк тих, хто навчається. Особливiстю дорослого є наявнiсть структурованого життєвого досвідy, у тому числi соцiального, професiйного i досвідy мiжособистiсного спiлкування. Мотиви навчання у дорослого безпосередньо пов'язанi з поточною або найближчою перспективною дiяльнiстю. підприємства.

Використовується вся система сучасних технiчних засобiв навчання: вiд мульти-медіа аудиторій з сенсорними дошками до комп’ютерних аудиторій з постійним підключенням до мережі. Використання електронних технологій у галузi освiти дало змогу в цей час розробити рiзнi види комп'ютерних засобiв навчання, Taкi як навчальнi програми, автоматизованi навчальнi системи, автоматизованi навчальнi курси, програмнi тренажери, експертнi навчальнi системи, виконання вправ в режимі on-line.

Концепцiї подiлу внутрiшньофiрмового навчання на етапи у рiзних aвтopiв по суті збiгаються, вони зазвичай мiстять ciм етапів [24].

визначення потреб навчання;

формування бюджету навчання;

визначення мети навчання - визначення критepiїв оцiнки його ефективності;

визначення змiсту програм i вибiр форм та мeтoдiв навчання;

процес навчання;

реалiзацiя професiйних навичок i знань;

оцiнювання ефективностi навчання.

Розглянутi етапи навчання вiдображають класичний пiдхiд, вiдповiдно до якого оцiнювання ефективност; е эаключним етапом внутрiшньофiрмового навчання, воно эдiйснюеться пiсля эавершення навчання за критерiями, видiленими на початку процесу при визначеннi мети навчання[25].

Таким чином, особливістю внутрішньофірмового навчання полягає в тому, що воно інтегрує два процеси, що проходять в організаційному середовищі: процес цільового навчання і процес професійної діяльності. Також не існує одного універсального методу, способу і форми навчання-кожний має свої переваги і недоліки. Тому більшість сучасних програм професійного навчання є поєднанням різних прийомів подання матеріалу-лекцій, відеофільмів, ділових ігор, моделювання. Співробітники відділу професійної підготовки повинні добре розуміти сильні і слабкі сторони кожного з методів і розробляти програми з урахуванням цього.

1.3 Організаційно-методичне забезпечення системи підготовки та перепідготовки кадрів

Безперервне навчання спеціалістів передбачає підвищення кваліфікації і перепідготовку. До підвищення кваліфікації відноситься будь-яке навчання, направлене на розвиток удосконалення знань, умінь і навиків в конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійними змінами змісту труда, удосконалення техніки, технології, організації виробництва та посадовими змінами.

Під перепідготовкою слід розуміти необхідність отримання нового спеціального навчання, визнане потребою науково-технічного і соціального розвитку. Існують наступні основні види навчання керуючих робітників і спеціалістів:

систематичне самостійне навчання ( самонавчання );

короткострокове навчання ( підвищення кваліфікації );

стажування;

аспірантура і докторантура;

перепідготовка [26].

Розглянемо зміст видів навчання безперервної системи підвищення кваліфікації і перепідготовки керівників і спеціалістів.

Систематичне самостійне навчання кожного спеціаліста здійснюється за індивідуальним планом, затвердженим його безпосереднім керівником. В індивідуальних планах виходячи з виду спеціальної діяльності робітника рекомендують вивчати попередній звітний і зарубіжний досвід, нові досягнення науки, техніки, наукової організації виробництва; проблеми економіки, права, соціології, педагогіки і др. У зв’язку з тим, що підвищення кваліфікації – службовий обов’язок кожного робітника, тому самонавчання може здійснюватися як в робочий час, так і поза ним. Самонавчання дає можливість систематично ( самостійно та з допомогою консультантів) вивчати вітчизняну та зарубіжну науково – технічну літературу, передовий досвід у своїй сфері трудової діяльності. Ефективність і якість самонавчання в значному ступені визначаються добре організованою роботою консультаційних пунктів ( підприємств, галузей, регіонів ) за видами спеціальної діяльності керівників та спеціалістів. Виконання робітником плану самостійної роботи контролює його керівник.

Короткострокове навчання за мірою необхідності підвищує кваліфікацію керівників і спеціалістів підприємств і організацій з метою підвищення ефективності своєї трудової діяльності. Як правило, навчання проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів чи з частковим відривом від роботи протягом до шести місяців. Рекомендаційна чисельність навчаючих ся в групах–10–30 чоловік (в учбових закладах системи підвищення кваліфікації – 25–30 чоловік).

Учбові плани і програми для короткострокового навчання розробляється підприємством (організацією) чи учбовими закладами, організовуючи даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах закінчується здачею іспитів чи захистом курсових робіт (рефератів).

Стажування керуючих робітників і спеціалістів здійснюється на передових вітчизняних і зарубіжних підприємствах і в організаціях з метою освоєння і впровадження кращого високоефективного досвіду організації праці в конкретному виді спеціальної діяльності. Індивідуальну програму і план проведення стажування розробляє спеціаліст, направлений на стажування, разом з керівником стажування. Виходячи із цілей стажування визначається продовження. Про результати стажування робітники звітують за місцем роботи безпосередньому керівнику[27].

Аспірантура і докторантура сприяє рішенню науково-технічних, економічних, психологічно-педагогічних, правових і других проблем на підприємстві, керівники і спеціалісти можуть направлятися в цільову аспірантуру і докторантуру. Таке навчання здійснюється згідно діючому законодавству, порядок підготовки наукових кадрів.

Перепідготовка в процесі науково-технічного і соціального прогресу отримане спеціалістом базове навчання може видозмінюватися, а інколи і втрачати значення. Відповідні учбові заклади здійснюють перепідготовку керівників і спеціалістів з метою освоєння ними нової спеціальності. Для різних категорій робітників і спеціалістів існують різні типи учбових закладів і перепідготовки.

Будь-яким посадовим переміщенням повинні передувати підвищення кваліфікації чи перепідготовки керівників чи спеціалістів. За відсутності посадових переміщень всі керівники і спеціалісти повинні підвищувати кваліфікацію за видом спеціальної діяльності з установленою періодичністю (самонавчання – постійно, семінари – систематично, короткострокове навчання – щорічно, довгострокове навчання – не менше одного разу в п’ять років).

Щоб забезпечити безперервне професіональне і економічне навчання робітників на виробництві, організовують такі його види:

підготовку нових робітників на виробництві;

перепідготовку кваліфікованих робітників;

навчання робітників суміжним професіям;

підвищення кваліфікації робітників.

Підготовку нових робітників на виробництві – основне професійне і економічне навчання осіб, прийнятих на роботу учнями. Воно здійснюється за професіями з обліком і на основі індивідуального психофізіологічного відбору осіб, найбільш відповідних за індивідуальними даними конкретного виду професійної підготовки навчання робітників встановлюється в залежності від кваліфікаційної складності робіт за даною професією до шести місяців,а для особливо складних видів робітничих професій – до одного року.

Підготовка нових робітників на виробництві проводиться за курсовою і індивідуальною формою навчання. При курсовій формі теоретичне навчання здійснюється в учбовій групі чисельністю 10 – 30 чоловік (в учбових закладах – 25 – 30 чоловік). Виробниче навчання проводиться в два етапи:

на першому – в учбовій групі під керівництвом майстра виробничого навчання в учбовому цеху;

на другому – на робочих місцях в цехах підприємства в складі учбової групи ( не менше 10 чоловік) під керівництвом майстера виробничого навчання чи індивідуально під керівництвом не звільненого від основної роботи висококваліфікованого робітника – інструктора виробничого навчання [28].

При індивідуальній формі навчання учень вивчає теоретичний курс програми самостійно і за допомогою викладачів – консультантів, а виробничі уміння і навики здобуває на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання. В процесі підготовки нових робітників особливо складним професіям необхідно направляти їх на виробниче навчання в учбові полігони чи заводи, які випускають нову техніку з застосуванням нової технології.

Підготовка нових робітників на виробництві (і теоретична, і виробнича) повинна проводитися в робочий час (тривалість робочого дня встановлена законодавством про працю для відповідних категорій робітників) і закінчується здачею кваліфікованих іспитів і видачею відповідних сертифікатів.

Перепідготовка (перенавчання) кваліфікованих робітників за рішенням адміністрації може здійснюватися з відривом чи без відриву від роботи в курсовій чи індивідуальній формі. Учбові плани і програми для перепідготовки кваліфікованих робітників і строки їх навчання розробляються і затверджуються підприємством у відповідності з учбовими планами і програмами для підготовки нових робітників. З обліком фактичного рівня професіональних і економічних знань, умінь і навиків допускається скорочення програм і продовження навчання [29].

Перепідготовка (перенавчання) робітників закінчується здачею кваліфікованих іспитів і видачею відповідних сертифікатів.

Навчання робітників суміжним професіям – професійне і економічне навчання осіб, які уже мають професію, для отримання нової, з початковим чи більш високим рівнем кваліфікації. Перелік суміжних професій, форми навчання їх, порядок розробки і затвердження учбових планів і програм, види контролю знань після закінчення навчання підприємством за аналогією перепідготовки (перенавчання) кваліфікованих робітників.

Підвищення кваліфікації робітників – безперервна організація їх навчання, яка направлена на вдосконалення професійних і економічних знань, умінь.

В державних і галузевих системах підвищення кваліфікації керуючих робітників і спеціалістів працює штатний викладацький склад. Крім штатних викладачів до викладацької роботи в цих учбових закладах заохочують викладачів, як ведучих спеціалістів підприємства, новаторів виробництва. В учбових закладах професійного навчання заняття проводять штатні викладачі теоретичних дисциплін і інструктори виробничого навчання на виробництво для проведення занять закликають викладачів учбових закладів, вчені науково – винахідницьких інститутів, висококваліфіковані спеціалісти, робітники підприємств.

Особлива роль в системі професійного і економічного навчання, особливо в масових формах навчання, належать спеціалістам і висококваліфікованим робітникам, багато з яких як викладачі і інструктори виробничого навчання. Робітників, заохочуючи до проведення занять в системі безперервного навчання кадрів, необхідно до початку їх педагогічній діяльності навчити основам виробничій педагогіки і психології. Учбові плани і програми підвищення кваліфікації таких викладачів розробляє учбові заклади науки. Щорічно, до початку нового навчального року, керівники і організатори кадрів підприємства повинні проводити атестацію викладачів і інструкторів виробничого навчання.

Планування і облік навчального процесу, а також результатів навчання різних категорій робітників на підприємствах здійснюють організатори навчання кадрів. Систему рекомендацій по плануванню навчального процесу, а також систему обліку основних показників, навчання кадрів на виробництві, державні органи освіти. Міністерства і відомства розробляють для підприємств відповідні методичні рекомендації, на основі яких останні ведуть облік всіх видів і форм навчання і звітують про результати даної роботи перед вищестоящими організаціями і місцевими органами.

Фінансування безперервного навчання кадрів здійснюється:

для учбових закладів системи підвищення кваліфікації кадрів – за рахунок централізованих фондів міністерства і відомств чи на основі їх договірній діяльності за надання послуг підприємствам і організаціям по підвищенню кваліфікації і методичне забезпечення системи навчання кадрів на виробництві;

на підприємствах – за рахунок засобів фонду розвитку виробництва, науки і техніки, других фондів аналогічного призначення на підготовку кадрів.

Оплата педагогічної праці робітників, керівників і спеціалістів за проведення занять зі слухачами, а також оплата праці робітників і спеціалістів за розробку і виготовлення навчальна – методичне обладнання навчального процесу керівниками підприємства на основі існуючого законодавства[30].

Навчально-матеріальна база системи безперервного навчання кадрів включає:

навчальні заклади (підрозділи) підвищення кваліфікації і перепідготовка керуючих робітників і спеціалістів – міжгалузеві і галузеві ІПК і їх філіали, факультети підвищення кваліфікації і спеціальні факультети з перепідготовки кадрів у вузах, навчальних центрах, курси підвищення кваліфікації тощо;

навчальні заклади з професійного і економічного навчання робітників – галузеві і міжгалузеві регіональні навчальні центри, навчальну – курсові пункти, технічні школи, міжгалузеві і галузеві постійно діючі курси на підприємствах чи професіонально – технічних навчальних закладах;

навчальна – матеріальна база підприємства – навчальні приміщення (класи, кабінети, лабораторії), навчальні полігони, цехи, участки, відокремлені робочі місця, оснащені необхідним обладнанням, інвентарем, технічними засобами навчання, навчальними посібниками.

Багато теоретиків і практиків бізнесу пророкують різке збільшення кількості труднощів і зниження рівня результату в системі підготовки менеджерів, тому що протягом 30 років набір курсів і зміст програм незначно змінилися. Поетапно склалася орієнтація на такі курси в яких можлива сувора кількісна оцінка результатів (бухгалтерський облік, аналіз фінансової діяльності, теорія прийняття рішень, математичне моделювання і тощо).

Висока кваліфікація в названих дисциплінах являється необхідною умовою для успішної роботи спеціалістів зі ступенем магістра в області управління, але далеко не достатнім. Тому що програми підготовки в області психології управління дозволяє засвоїти навики формування об’єднаних груп нерідко за рахунок придушення інтересів індивідуума, та загострення конкурентної боротьби буде вимагати від менеджерів не тільки навиків кількісної оцінки заданих альтернатив, скільки постійної націленості на пошук нових, нестандартних шляхів рішення задач.

Всі ці якості можна охарактеризувати одним поняттям – підприємництво. Сьогодні школи бізнесу, програми підготовки орієнтовані на формування традиційних менеджерів, але у найближчий час різко зросте попит на підприємців. Для задоволення потреб цього попиту недостатньо від коректувати навчальні програми – необхідні корінні зміни співвідношення навчання і практичної роботи в області підприємництва, принципові зміни в організації довузівської підготовки з підприємництва.

Тенденція розвитку світової економічної кон’юнктури потребує від менеджерів нових підходів до роботи. Новітні засоби зв’язку полегшують доступ до електронних систем менеджменту. В той час зростає роль управління фірм як центрів збору та аналізу інформації та прийняття рішень,що породжує дисбаланс в розподілі повноважень між центром і філіалами. Нові методи підготовки менеджерів при міняються, наприклад, в інституті менеджменту в м. Лунд (Швеція) учні мають граничну можливість розвивати внутрішній граничний підхід і навики рішення практичних задач. Учні-менеджери працюють в групах над рішенням проблем чужих компаній, що стимулює навики прийняття рішень у незвичній обстановці. Протягом навчання в програмі « навчання дією » у менеджерів змінюються їх стратегічні підходи і з’являються навики прийняття існуючих теорій менеджменту в контексті їх власних фірм і організацій [31].

В умовах швидкої зміни концепцій науково-технічного прогресу змінюється роль майстрів, керівників виробництва і других управляючих нижнього рівня. Результати інтерв’юіруємих управлінців нижчого рівня і менеджерів з Великобританії показали, що їм необхідно доповнювати свої знання в області електроніки і новітніх технологічних процесах [32].

Особливо труднощі виникають у менеджерів нижчого рівня при виході обладнання зі стану, коли їм тяжко зрозуміти причини несправності чи відхилення режимів роботи обладнання від проектних параметрів. Менеджери високого рівня чекають від них не тільки локалізації технічних проблем і пошук варіантів їх рішення, але й налагодження взаєморозуміння і високої мотивації робітників, забезпечує високу продуктивність праці і високу якість виготовленої продукції.

Все це значно розширяє сферу діяльності нижчого управлінського персоналу, який в умовах зростаючої конкуренції грає ключову роль в знижені собівартості і збільшення об’ємів випуску високоякісної продукції. Відзначають зростання творчої сторони роботи цього персоналу, послаблення контролю за діяльністю кваліфікованих спеціалістів, підвищення значення неформальних робочих відносин, організації взаємодопомоги і підвищення кваліфікації в діагностиці проблем і їхнього рішення [33].

Названі і інші проблеми сучасного розвитку менеджменту, пропонують задачу корінного відновлення концепції професійної підготовки і безперервного підвищення кваліфікації керівників всіх рівнів.

Наприклад, на заході повідомляють результати проведених досліджень, метою яких було вивчити найважливіші направлення підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів майбутнього. Зазначалося, що зараз менеджерам, які мають деякий досвід роботи, додаткові знання, вміння і навики дають університети, політехнічні вузи і коледжі високого ступеня з післядипломними курсами.

Крім того, діють приватні центри і комерційні курси менеджерів, консультанти з менеджменту, які організовують різні курси, семінари і конференції. До цього додаються спеціальні курси безперервного навчання менеджменту в професіональних вузах.

В результаті письмового опитування осіб, які зайняті підготовкою менеджерів, а також представників вказаних учбових закладів, в результаті було виявлено основні тенденції післядипломного навчання менеджерів, які мають досвід в управлінській роботі[34].

Важливу роль відіграють академічні курси, які забезпечують кваліфіковані професорська – викладацький склад, частина якого зайнята в приватних центрах і в невеликих фірмах. Друге місце займає сектор приватних центрів тренінгу в області менеджменту зі спеціалізованими курсами.

Серед методів навчання перспективним вважається моделювання, рольові ігри, семінари конференції, в той час як традиційні лекції і дискусії займають все менше місця в учбових закладах[35].

В майбутньому менеджерам доведеться більше уваги приділяти зовнішнім факторам на організацію, інтегрувати основну діяльність з побічними впливами, які не залежать від формального положення робітників, збільшувати свою лідируючу роль у всіх аспектах і на всіх рівнях функціонування, вміти надихати робітників і мобілізувати їх енергію на рішення загальних задач.

Виходячи з цих вимог розглянемо три концепції підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів, які наведені в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4

Концепції підготовки і перепідготовки менеджерів [36]

Концепція	Основна характеристика
Фрагментарний	- не вимагає інвестицій, не зв’язаний з цілями конкретних організацій, дає базову підготовку в центрах тренінгу, названий на не перспективним.
Формалізований	- підготовка менеджерів розглядається як частина їх кар’єри, сумісно з ресурсними потребами фірми і індивідуальними зусиллями менеджера. Базові знання доповнюються спеціальними курсами з розвитку окремих умінь і навиків з допомогою викладачів – тренерів і лінійних керівників
Цільовий	- зумовлений безперервним навчанням для забезпечення рішення задач бізнесу в умовах конкуренції. Тут підготовка тісно пов’язана зі стратегією організації і індивідуальними цілями навчаючого, які реалізуються за допомогою курсів з вибору і тяжко зв’язаними із характером виконуваної роботи. При цьому відсутній набір директив зі сторони лінійних керівників, які несуть відповідальність за підготовку менеджерів і проявляють толерантність по відношенню до навчаючих.

Навчання корисне і необхідне як правило в трьох випадках: коли людина поступає на роботу, робітника призначають на нову посаду чи він отримує нову роботу. Підприємства і фірми повинні розглядати витрати на перепідготовку свого персоналу, як інвестиції в основний капітал які дозволяють найбільш ефективно використовувати новітні технології.

Таким чином, підготовка кадрів полягає в навчанні їх трудовим навичкам, які необхідні для якісного виконання робіт. Для ефективного безперервного навчання необхідно,щоб робітники були в ньому зацікавлені. Керівництво організацій повинно створити клімат сприятливий навчанню.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ СИСТЕМИ ПІДГОТОВКИ І ПЕРЕПІДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛУ НА ЗТПП

2.1 Організаційно-економічна характеристика ЗТПП

Історія Запорізької торгово-промислової палати поринає корінням у довоєнні часи - 1939-1940 рр., до утворення Бюро товарних експертиз. В подальші роки його функції розширювались, впроваджувались консалтингові, інформаційні послуги, практика проведення семінарів, тренінгів та ін. У 1963-1964 роках Бюро перевели у підпорядкування Українському відділенню Всесоюзної торгової палати. З'явились штатні експерти, почала формуватися система дійсного членства. З розширенням міжнародних зв'язків були створені підрозділи з консультативних послуг, правових аспектів зовнішньоекономічної діяльності, підвищення кваліфікації і навчання спеціалістів підприємств і організацій за кордоном, оформлення митних документів і сертифікації товарів. А в 1989 році Запорізьке відділення ТПП України перейменували у виробничу госпрозрахункову фірму "Запоріжзовнішсервіс". технології.

На початку 90-х опановуються послуги з оцінки приватизаційного майна, розробки планів приватизації та пакету юридичних документів. Ведеться широкомасштабна робота щодо організації й проведення виставкових форумів, семінарів з питань маркетингу та менеджменту (в Австрії, Швейцарії, Франції, Угорщині) та ін. До 1995 року було досягнуто усіх передумов для створення Запорізької торгово-промислової палати, і 4 квітня 1995 року рішенням зборів вона набула своє теперішнє ім'я та статус. Протягом наступних десяти років Запорізька торгово-промислова палата пройшла великий шлях розвитку. В експертизі впроваджувались нові послуги: радіаційний контроль, експертиза маси вантажів у морських і річкових суднах за їх осадкою, сертифікація відповідності за системою "CERTEX", контроль металобрухту на вибухобезпеку, розробка і реєстрація товарних знаків підприємств та інше. Значно розширився спектр юридичних послуг, почав свою роботу Юрклуб. У 1998 році ЗТПП розпорядженням голови облдержадміністрації призначено генеральним розпорядником усіх обласних виставкових заходів. Надзвичайної популярності набули міжнародна виставка "Машинобудування. Металургія", "Покровський ярмарок", спеціалізовані виставки "Абітурієнт", "Індустріальний тиждень", "Агротехсервіс" та ін. Значущими етапами в розвитку Запорізької палати стали: заснування всеукраїнського інформаційно-аналітичного журналу "Хортицкий Бизнес-Клуб", створення при ЗТПП Третейського суду, регіонального Центру якості та Клубу якості, видання журналу "Содружество".

У жовтні 2002 року послуги ЗТПП сертифіковані у відповідності до міжнародних стандартів ISO 9001 версії 2000 року, їх якість підтверджена ведучими органами з сертифікації TUV CERT и УкрСЕПРО. Сьогодні ЗТПП - це 14 структурних підрозділів, включаючи дві філії в Мелітополі та Бердянську, експертну групу в Токмаку, представництв у Розівському, Приазовському, Михайлівському, Веселівському, Якимівському й Приморському районах. Неухильно зростає членська база Палати, у складі ЗТПП майже 600 підприємств. Успішно йде розробка й реалізація обласної програми соціально-економічного розвитку територій "Запорізький стандарт", яка спрямована на започаткування міжнародних стандартів управління. Базуючись на трьох основних принципах "П" - прозорості, прогнозованості й перспективності - вона покликана вивести взаємовідносини влади, бізнесу і населення на якісно новий рівень. Актуальність впровадження систем якості у соціальну сферу, як і вже звичне введення їх на підприємствах, підтверджується необхідністю адаптації економіки України до існуючих європейських стандартів. У активі ЗТПП робота по цілому ряду програм - "Могутність краю", "Бізнес-лідер" та інші, спрямованих на розвиток у регіоні агропромислового комплексу, малого та середнього бізнесу. Проведення систематичних аналізів діяльності підприємства дозволяє:

швидко, якісно й персонально оцінювати результати діяльності підприємства і його структурних підрозділів;

точно й вчасно знаходити й враховувати фактори, що впливають на одержуваний прибуток;

визначити витрати й тенденцію їхніх змін, що необхідно для визначення продажної ціни й розрахунку рентабельності;

знаходити оптимальні шляхи рішення різних проблем і одержання достатнього прибутку середнього бізнесу, формування привабливого інвестиційного клімату.

У документаційному забезпеченні підприємства виділяється три групи документів:

1) внутрішні;

2) що надходять (вхідні)

3) що відправляються (вихідні).

У кожній з цих груп існують свої особливості обробки й проходження. Прийом і обробку документів, що надходять, і відправлення вихідних документів здійснює секретар-референт.

Реєстрація документів – це присвоєння йому вхідного номера й поставлення його на документі з наступним записом коротких зведень про нього в журналі-реєстрації. Реєстрація необхідна для забезпечення схоронності документа, обліку й контролю. Документи підприємства надалі або залишаються на тривале збереження в архіві, або тимчасово зберігаються, а потім передаються до знищення.

Діяльність підприємства супроводжується складанням різних типів документів:

організаційні документи (структурна й штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкції й ін.);

розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основній діяльності);

документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу, трудові книжки, особисті справи, особові рахунки);

фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутку й збитків, акти, ревізії і т.п.);

інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);

технічна документація (відомості та звіти по продукції, ордери на продукцію, акти браку);

нормативні документи від вищих органів;

комерційні документи (контракти і договори).

Основними правовими документами у взаємовідносинах між підприємствами є комерційні контракти (договори), що представляють собою угоду сторін про встановлення й регулювання будь-яких відносин.

Створюються договори на технічне й сервісне обслуговування.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливих умов. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами.

Третейський Суд

Ревізійна комісія

Засідання

Рада

Президіум

Президент

Радник президента

I Віце-президент

Віце-президент

Департамент 4

ФЕО

Департамент 2

Відділ сертифікації і декларування

Юридичний відділ

Відділ переводів

Департамент 1

Організаційний відділ

Відділ по роботі з агропромисловим комплексом

Редакційно-видавничий відділ

Бухгалтерія

Департамент 5

Відділ господарства

Відділ кадрів

Інженерно-технічний відділ

Департамент експертиз

Регіональний центр якості

Відділ експертиз

Відділ оцінки землевпорядження

Обласний центр міжнародної співдружності

Відділ виставок

Відділ підготовки персоналу

Туристичне бюро

Українсько-німецьке бюро

Рисунок 2.1 Організаційна структура ЗТПП

До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібна); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції чи продукції широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльності організації.

На чолі усього підприємства стоїть голова правління. Він вирішує самостійно всі питання діяльності підприємства, без особливого на те доручення діє від імені підприємства, представляє його інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджається в межах наданому йому права майном, укладає договори, у тому числі по найманню працівників.

Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Голова правління несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність підприємства, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства.

Видає доручення, відкриває в банках рахунки, користується правом розпорядження засобами.

У підпорядкуванні голови знаходяться начальник відділу кадрів, секретар-референт, юрисконсульт, начальники відділів постачання та збуту, начальник технічної лабораторії, головний інженер, головний економіст та головний бухгалтер.

Відділ кадрів у своїй діяльності керується Конституцією України, Кодексом законів про працю України, іншими нормативно-правовими актами в області трудового законодавства, правилами внутрішнього трудового розпорядку, розпорядженнями та наказами директора, прийнятими в рамках його компетенції.

За своїм посадовим положенням та умовами оплати праці начальник відділу кадрів прирівнюється до керівників основних адміністративних служб підприємства. Такий принцип зберігається при визначенні посадового положення та окладів і для інших працівників відділу кадрів.

Основними завданнями відділу кадрів є:

здійснення загальної організації виконання комплексної кадрової політики та координація діяльності всіх структурних підрозділів;

дотримання вимог трудового законодавства, у тому числі контроль за дотриманням трудового законодавства у всіх підрозділах підприємства;

складання балансу забезпеченості підприємства необхідними кадрами;

підготовка пропозицій з оптимізації організаційної структури підприємства.

До основних функцій відділу кадрів ЗТПП відноситься:

розробка ефективної цілісної системи управління трудовими ресурсами, сприяння в удосконаленні діяльності в цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної посадової особи;

оперативно-методичне керівництво щодо забезпечення функціонування системи добору персоналу;

складання разом з іншими структурними підрозділами плану комплексних заходів із забезпечення стабільного функціонування системи добору персоналу;

організація рекламної кампанії із залучення персоналу необхідної кваліфікації;

координація роботи з центрами зайнятості, рекрутинговими компаніями та кадровими агентствами, державними та недержавними пенсійними фондами, страховими компаніями;

підготовка статистичних звітів про звільнення працівників, про наявність вільних робочих місць (вакантних посад), про потребу в працівниках та інших звітів з праці;

участь у підготовці та затвердженні колективного договору підприємства, правил внутрішнього трудового розпорядку.

Працівники ЗТПП підрозділяються на:

а) обслуговуючий персонал;

б) персонал управління.

До фахівців відносяться особи, що здійснюють організаційне обслуговування, керівництво обслуговуванням.

До керівників відносять робітників, що займають посади керівника підприємства.

До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних чи інших цінностей.

Розглянемо структуру персоналу за показниками та за іншими ознаками.

Таблиця 2.1

Структура персоналу ЗТПП за 2007-2008рр.

Показники та ознаки	2007	2008	Абсолютне відхилення
Облікова кількість штатних працівників на кінець року	111	120	+ 9
Керівники	7	7	-
Спеціалісти	92	101	+ 9
Службовці	11	12	+ 1
Освіта: -вища -середня	71 40	85 35	14 -5
Вік: -від 24 до 35 -від 36 до 45	71 40	78 42	+7 +2
Стать: -чоловіки -жінки	60 51	73 47	+13 -4

Отже, основна чисельність персоналу на ЗТПП у 2008 році порівняно з 2007 роком збільшилася на 9 чоловіків чи на 2%. Найбільшу чисельність в структурі персоналу займають основні спеціалісти, це наведено у таблиці 2.1. Також можна прослідкувати тенденцію збільшення працівників на ЗТПП, які мають вищу освіту порівняно з 2007роком.

Еквівалент повної зайнятості практично не змінюється протягом досліджуваного періоду. Співвідношення чоловіків і жінок та підприємстві дорівнює 40:60.

Основний віковий прошарок на підприємстві - працівники від 24 до 35 років. Останнім часом спостерігається старіння персоналу, що пояснюється недостатньою кількістю молодих кваліфікованих спеціалістів на ринку праці. Найбільший стаж роботи - в категорії службовців, найменший - у працівників-службовців.

Переважна кількість працівників отримала вищу спеціальну освіту. За умов ринкової економіки підприємство повинно збільшувати кількість працівників з вищою освітою, але за умови недостатньої мотивації підприємству важко набути таких кадрів. На підприємстві працює досвідчена команда менеджерів, більшість яких має достатній досвід роботи та відповідну кваліфікацію.

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства, в першу чергу, виміряється такими показниками, як облікова і середньооблікова чисельність працівників. Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників. Явочна чисельність – кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість цілодобових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.п.) Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середньооблікова чисельність працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньооблікової чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства у кварталі (року).

Якісна характеристика трудових ресурсів персоналу підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства і вироблених ними робіт.

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці:

економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);

особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);

організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);

соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Професійно-кваліфікаційна структура підприємства, що служить, знаходить висвітлення в штатному розкладі – документі, щорічно затверджуваним керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з указівкою розряду робіт і посадового окладу. Перегляд штатного розкладу здійснюється в плині року шляхом внесення в нього змін відповідно до наказу керівника підприємства.

Фонд заробітної плати визначається по посадових окладах шляхом множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців у році і на число службовців у групі.

ФЗП = 12*Ч*О (2.2)

де, 12 – число місяців у році;

Ч – чисельність службовців, що мають однаковий посадовий оклад, чол.;

ФЗП = 12*120*320 = 460800

Середньорічна заробітна плата визначається по формулі:

СЗП = ФЗП/Чсп (2.3)

де, ФЗП – фонд заробітної плати, грн.;

Чсп – середньооблікове число службовців визначеної групи в розрахунковому періоді.

СЗП = 460800/120 = 3840

Проаналізуємо зміни складу в підприємстві за 2 роки, з 2007 по 2008 рік. На початку 2008 року середньооблікова чисельність складу склала 120 чоловік. Один працівник звільнився з причин скорочення штатів. 7 працівника звільнились за власним бажанням. Прийнято на роботу було 17 чоловік.

Розглянемо плинність кадрів за 2008 рік. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньооблікового числа дозволяє визначити її відносний рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, (2.4)

де Кп – коефіцієнт плинності,

Чсвб – число службовців, що звільнилися за власним бажанням;

Чстд – число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни;

Чс – середньооблікове число службовців.

Кп = 100 * (7+1 )/120 = 6,67

Отже, ми можемо сказати, що у 2008 році на ЗТПП коефіцієнт плинності працівників становить 6,67% - це добре, тому що чим менший коефіцієнт плинності тим ефективніше функціонує підприємство.

2.2 Оцінка підготовки та перепідготовки персоналу на Запорізький торгово-промисловій палаті

Будь-яка оцінка є наслідком порівняння об’єкта з певними еталонами, нормативними вимогами, загальновідомими параметрами. Не є винятком і оцінка персоналу, яка передбачає порівнювання певних характеристик людини-професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань.

Завдання ділової оцінки працівника полягає у визначенні його трудового потенціалу, рівня використання цього потенціалу, відповідності працівника наявним вимогам до посади (професії), міри ефективності його трудової діяльності, а отже, у визначенні цінності працівника для підприємства (організації).

В теорії і в практиці розрізняють два види оцінки персоналу: самооцінку й зовнішню оцінку.

Стосовно самооцінки зазначимо, що в підсвідомості кожної людини існує ціла низка уявлень, еталонів, образів: ідеальний образ «Я», тобто уявлення про те, якою має бути людина, щоб інші її сприймали й поважали; і, нарешті, реальний образ «Я», тобто відносно об’єктивна оцінка самого себе.

Роль зовнішньої оцінки настільки велика, що без оцінки людина не може до кінця усвідомити свій власний вчинок у всіх його зв’язках і об’єктивних результатах. Отже, об’єктивно проведена оцінка діяльності не тільки дає можливість працівникові мати уявлення про те, як було оцінено виконану ним роботу, а й значною мірою впливає на мотивацію його дальшої трудової діяльності.

Менеджери ЗТПП вважають,що широке використання результатів оцінки персоналу дасть їм змогу зберегти найліпші кадри, створити їм умови для професійно – кваліфікаційного зростання і одночасно позбутися працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних. При цьому результати оцінки використовуються для розв’язання таких питань, як:

підбір і розстановка нових працівників;

висування в резерв і на нові посади;

прогнозування просування працівників по службі і планування кар’єри;

раціоналізація засобів і методів роботи, управлінських процедур;

побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності;

посилення демократичних засад в управлінні;

оцінка ефективності навчання працівників;

удосконалення планів і програм підвищення кваліфікації кадрів;

оцінка ефективності роботи трудових колективів і окремих працівників.

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об’єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов’язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого результату управлінської діяльності; по-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв’язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста; по-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявлення її результатів на практиці. Усю проблематику оцінки персоналу можна подати в таких трьох блоках.

Одна з основних проблем оцінки персоналу – це проблема збирання інформації. На практиці використовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів та інших письмових джерел, бесіди й опитування, спостереження.

Коли інформацію зібрано, треба її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов’язано з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Розглянемо комплексну оцінку персоналу на ЗТПП на основі застосування бальної системи. Головна ідея цієї оцінки – кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як самих працівників, так і робіт, що вони виконують.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівників ЗТПП визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об’єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності.

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак з їхнім незмінним питомим значенням.

За освітою всі працівники ЗТПП розподіляються на 5 груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка (табл. 2.2)

Таблиця 2.2

Групи персоналу за освітою та їх бальні оцінки.

№	Група персоналу	Оцінка в балах
1	Із загальною середньою освітою ( повною чи неповною)	0,1
2	Після закінчення професійно – технічного училища ( ПТУ ); спеціального професійно – технічного училища ( СПТУ )	0,15
3	Із середньою спеціальною освітою	0,25
4	З вищою та незакінченою вищою освітою	0,4
5	Із двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з ученим ступенем	0,5

У методиці, що розглядається, стаж роботи оцінюється так: до 15 – ти років за кожний рік – 0,01 бала; за 15 і більше років – 0,15 бала.

За загальної оцінки професійно – кваліфікаційного рівня персоналу ЗТТП враховується активність участі працівників в системі безперервного підвищення професійної майстерності, тобто в різноманітних формах підготовки й підвищення кваліфікації,що діють на ЗТПП. Для робітників ЗТПП оцінка активності участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності може бути такою:

короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання – 0,05 бала;

навчання у вечірній школі – 0,05 бала;

отримання другої професії, спеціальності,підтверджене свідоцтвом – 0,10 бала;

курси підвищення кваліфікації ( один раз на 4 роки ) з видачею свідоцтва про закінчення курсів чи навчання у вищому навчальному закладі 1 і 2 рівнів акредитації – 0,15 бала;

навчання у вищому навчальному закладі 3 і 4 рівнів акредитації – 0,20 бала.

Коефіцієнт професійно – кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

Кп = ( О + С + А ) : 0,85, (2.5)

де О – оцінка освіти;

С – оцінка стажу роботи за спеціальністю;

А – активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності; 0,85 – максимальна бальна оцінка професійно – кваліфікаційного рівня.

Виходячи з наведеної вище методики визначимо бальні оцінки професійно – кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів праці, які були досягнуті в результаті анонімного анкетування всіх працівників ЗТПП на прикладі керівника відділу з підготовки і перепідготовки персоналу Хоменко С. О. і керівника інформаційного відділу Білецького Ю.О. на ЗТПП [додаток А].

Оцінка професійно – кваліфікаційного рівня керівника відділу з підготовки і перепідготовки персоналу на ЗТПП Хоменка С. О., який має:

Освіту – дві вищі, що відповідають профілю роботи (0,5бала);

Стаж роботи за спеціальністю – 5 років ( 0,05 бала );

Закінчив курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва про закінчення курсів – (0,15 бала).

Кп = ( 0,5 + 0,05 + 0,15 ) ÷ 0,85 = 0,82

Оцінка професійно – кваліфікаційного рівня керівника інформаційного відділу на ЗТПП Білецького Ю. О., який має:

Освіту – закінчив середню спеціальну освіту (0,25 бала);

Стаж роботи за спеціальністю – 2 роки (0,02 бала);

Закінчив короткострокові курси – ( 0,05 бала).

Кп = ( 0,25 + 0,02 + 0,05 ) ÷ 0,85 = 0,37

Рисунок 2.1 Порівняльна діаграма працівників Запорізької торгово-промислової палати за професійно-кваліфікаційним рівнем

Оцінка ділових якостей працівників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально – психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. Перелік можливих ознак для врахування в процесі оцінки ділових якостей працівників наведено в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Ділові якості працівників

Ознака	Питома значущість (у частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів
1	2	3	4
( 0,5 )	( 1 )	( 2 )	( 3 )
Професійна компетентність ( знає справу )	0,17	0,08	017	0,34	0,51
Виявляє винахідливість та ініціативу в роботі	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Добре організовує роботу, не допускає бездіяльності	0,14	0,07	0,14	0,28	0,42
Точно виконує всі доручення, має розвинуте почуття обов’язку	0,13	0,06	0,13	0,26	0,39
Уміє ефективно працювати в колективі, допомагати	0,15	0,05	0,15	0,30	0,45
Сприятливий до змін на підприємстві	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Емоційно витриманий	0,11	0,05	0,11	0,22	0,33

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький – 0,5, середній – 1, вище за середній – 2, високий – 3 бали. Оцінка від 0,5 до 3 балів установлюється працівникові за кожною з ознак з урахуванням її питомого значення.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей (Дп) здійснюється підсумовуванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Для того щоб охарактеризувати ділові якості працівників ЗТПП, вихідні дані наведено в таблиці 2.4

Таблиця 2.4

Вихідні дані для оцінки ділових якостей

Ознака	Хоменко С. О.	Білецький Ю. О.
Професійна компетентність	0,51	0,17
Винахідливість та ініціативність	0,15	0,08
Уміння організувати роботу,не допускати бездіяльності	0,30	0,08
Відповідальність	0,26	0,39
Контактність	0,30	0,15
Відчуття новизни	0,15	0,08
Емоційна витримка	0,22	0,05

Оцінка ділових якостей працівників здійснюється підсумовуванням числовим значень ознак.

Отже, для Хоменка С. О. загальна оцінка ділових якостей дорівнюватиме:

Дп = 0,51 + 0,15 + 0,30 + 0,26 + 0,30 + 0,15 + 0,22 = 1,89,

А для Білецького Ю. О.:

Дп = 0,17 + 0,08 + 0,08 + 0,39 + 0,15 + 0,08 + 0,05 = 1

Оцінка складності функцій, виконуваних працівниками, проводиться за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображення в тарифному розряді. Крім цього, беруться до уваги й ознаки, не включені до тарифно-кваліфікаційного довідника, але такі, що впливають на складність праці робітників і передбачають більше напруження, наявність досвіду і докладання більших зусиль: різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі.

Для оцінки складності функцій, що їх виконують працівники ЗТПП,питому вагу і бальні оцінки наведено в таблиці 2.4

Таблиця 2.5

Бальні оцінки ознак, що визначають складність функцій, які виконуються працівниками

Назва ознак складності виконуваних функцій	Питома значущість (у частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості,балів
1	2	3	4	5	6
Характер робіт,що визначають зміст,складність праці й відображаються в тарифно-кваліфікайному довіднику	0,50	0,50	1,0	1,50	2,0	2,5	3,0
Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,3	0,45	-	-	-
Керівництво (ланкою, бригадою)	0,20	0,20	0,40	0,60	0,80	-	-
Додаткова відповідальність, робота із самоконтролюванням	0,15	0,15	0,30	-	-	-	-

Коефіцієнт складності виконуваних функцій (Сф) визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність оцінок складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.

Фактичні значення ознак, що враховуються за оцінювання складності функцій, які виконують працівники Хоменко С.О. і Білецький Ю.О., наведено в таблиці 2.6

Таблиця 2.6

Вихідні дані для оцінки складності виконуваних функцій

Ознака	Хоменко С.О.	Білецький Ю.О.
Характер робіт,що визначають зміст,складність праці й відображаються в тарифно-кваліфікаційному довіднику	1,5	0,5
Різноманітність робіт	0.3	0,15
Керівництво (ланкою, бригадою)	0,80	-
Додаткова відповідальність, робота із самоконтролюванням	0,30	0,15

Загальна оцінка складності функцій, що виконується, дорівнює:

У Хоменка С.О.:

Сф = (1,5 + 0,3 + 0,80 + 0,30) ÷ 8,3 = 0,34

У Білецького Ю.О.:

Сф = (0,5 + 0,15 + 0,15) ÷ 8,3 = 0,1

Оцінка результатів праці враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються,а також їхню ритмічність. У таблиці 2.7 наведено ознаки, що характеризують результати праці робітників, так і оцінку їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості. Показники оцінки результатів праці можуть конкретизувати в кожному структурному підрозділі.

Таблиця 2.6

Оцінка результатів праці

Ознака	Питома значущість, ознаки	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів
1	2	3
Обсяг виконаних робіт	0,40	0,40	0,80	1,20
Якість виконаних робіт	0,40	0,40	0,80	1,20
ритмічність	0,20	0,20	0,40	0,60

За звітний період працівники ЗТПП отримали такі оцінки ознак, що характеризують результати праці в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Вихідні дані для оцінки результатів

Ознака	Хоменко С.О.	Білецький Ю.О.
Обсяг виконаних робіт	0,80	0,40
Якість виконаних робіт	0,80	1,20
Ритмічність	0,60	0,20

Оцінка результатів праці робітників здійснюється підсумовуванням числових значень ознак.

Отож, для С.О. Хоменка загальна оцінка результатів праці становитиме:

Рр = 0,80 + 0,80 + 0,60 = 1,8

А для Ю.О. Білецького:

Рр = 0,40 + 1,20 + 0,20 = 1,8

На основі розрахунків, наведених вище, для кожного з елементів оцінки отримано значення (таблиця 2.8), які є вихідними даними для комплексної оцінки керівника відділу підготовки і перепідготовки персоналу на ЗТПП Хоменка С.О. і його заступника Білецького Ю.О.

Таблиця 2.8

Вихідні дані для комплексної оцінки працівників

Елементи комплексної оцінки	Хоменко С.О.	Білецикий Ю.О.
Професійно – кваліфікаційний рівень (Кп)	0,82	0,37
Ділові якості (Дп)	1,89	1
Складність функцій (Сф)	0,34	0,1
Результати праці (Рр)	1,8	1,8

Комплексна оцінка (Ко.п.) матиме значення для Хоменка С.О.

Ко.п. = 0,5 * 0,82 * 1,89 + 0,34 * 1,8 = 1,39

Для Ю.О. Білецького

Ко.п. = 0,5 *0,37*1 + 0,1 * 1,8 = 0,36

Таким чином, дослідивши рівень підготовки і перепідготовки персоналу ЗТПП ми можемо зробити висновок, що на це впливає професійно-кваліфікаційний рівень, ступінь складності роботи та результати праці.

2.3 Шляхи вдосконалення системи підготовки і перепідготовки на ЗТПП

Сучасні стратегії розвитку підприємства базується на інноваціях. Використання та розвиток інновацій, в свою чергу, здійснюється з допомогою знань та забезпечується через процес постійного навчання персоналу. Разом з тим, в процесі господарської діяльності з реалізації стратегії на підприємстві виникають різні проблеми. Більшість із них пов’язані з недостатньою кваліфікацією персоналу, який не здатний швидко й оперативно приймати найбільш вигідні рішення для підприємства у випадку виникнення проблем або загроз з боку зовнішнього і внутрішнього середовищ та реалізовувати обрану стратегію в заданому напрямку. Тому в даний час все більше уваги приділяється концепції організації, що навчається, коли об’єктом навчання стають не тільки окремі працівники і навіть підрозділи, а вся організація в цілому. Організацію, яка здатна швидко та планомірно адаптуватися до змін зовнішніх умов, а також перебудувати свою внутрішню структуру і виробничі процеси, називають організацією, навчається. Такі організації прагнуть об’єднати постійне вдосконалення з безперервним навчанням і підвищенням кваліфікації своїх працівників. Безперервне навчання є одним із пріоритетів стратегічного розвитку компаній. Існують такі категорії організаційного навчання.

Таблиця 2.9

Категорії організаційного навчання

Ресурси	Види активності	Процеси	Результати
Люди	Самоперевірка	Спостереження	Продукція
Інструменти	Щоденні зустрічі	Рефлексія	Ціни
Авторитет	Аналіз подій	Створення	Безпека
Законність	Критика після роботи	Діяльність	Мораль
Інформація	Парні візити		Репутація
Процедури	Обмін передовим досвідом		Якість
Культура	Бенчмаркінг		Розвиток потужностей

Компанія «Shell Oil Company» створила у своїй структурі спеціальний центр з навчання персоналу «Shell Learning Center». Навчальні програми компанії продовжуються від декількох днів до декількох місяців. Працівники компанії постійно відвідують семінари, де їх навчають більш ефективним методам роботи в процесі реалізації обраної стратегії підприємства.

В межах навчальних програм всесвітньо відомої мережі магазинів «Wal-Mart» персонал вивчає додаткові суміжні спеціальності.

В Україні концепція «організації, що навчаються» у даний час мало відома. Однак деякі підприємства почали її активне впровадження, тому що ефективність господарювання підприємства залежить не тільки від правильності обраної стратегії діяльності, використання сучасних принципів організації виробництва, але й від знань, умінь, компетентності його працівників, їхньої кваліфікації, здатності вирішувати нестандартні завдання, приймати правильні рішення в найкоротший термін і таким чином реалізовувати обрану стратегію підприємства.

Сукупність постійних працівників підприємства, які одержали необхідну професійну підготовку і (або) мають досвід практичної роботи, називають персоналом підприємства. Для характеристики сукупності працівників підприємства в сучасній літературі і нормативних актах використовують різні терміни: трудові ресурси, персонал, кадри, трудовий колектив. Найбільш загальним і універсальним є термін «персонал підприємства».

Формування персоналу підприємства відбувається під впливом внутрішніх (вид продукції, особливості технологічних процесів, організаційна структура управління тощо) і зовнішні чинники (ситуація на ринку праці, демографічні процеси, вимоги чинного законодавства, моральні норми суспільства тощо).

Перехід України до ринкової економіки істотно підвищив роль і місце людського чинника, перетворивши його у вирішальний для виробництва. Саме працівники підприємств, їхній творчий підхід до праці, високий професіоналізм і майстерність забезпечують необхідний ріст продуктивності праці, якості послуг і виробленої продукції, досягнення цільових, господарських і фінансових показників діяльності підприємства, реалізацію стратегії та загалом місії підприємства. Геніальну бізнес – ідею, яка теоретично може принести багатомільйонні прибутки, можна провалити через відсутність у персоналу необхідних знань і навичок для її реалізації. Саме через неефективне управління 45% підприємств стають банкрутами. Тому сьогодні більше 85% опитаних японських менеджерів першочерговим завданням вважають розвиток людських ресурсів шляхом безперервного навчання персоналу, тоді як впровадження нових технологій головним вважають 45% менеджерів, а просування на нові ринки – близько 20%.

Знання є невичерпним, прогресивно зростаючим в міру його використання ресурсом. Тому головними стратегіями діяльності підприємства стають стратегія управління персоналом та стратегія безперервного навчання персоналу. Правильність впровадження цих стратегій забезпечить підприємству високі результати діяльності, підвищення конкурентоспроможності та динамічний розвиток.

Існують різні форми навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Так, підвищення кваліфікації персоналу це не тільки курси на підприємствах та інститути підвищення кваліфікації. Застосовуються також нові методи підвищення кваліфікації персоналу (тренінги, кейси, мозкові штурми, ділові ігри).

Основні завдання підвищення кваліфікації персоналу на підприємстві – навчити працівників:

самостійно мислити (у тому числі й економічно);

вирішувати комплексні проблеми, які виникають у процесі реалізації стратегії підприємства;

здійснювати підприємницький підхід в процесі реалізації стратегії;

працювати в команді;

гнучкості управління і здатності до реалізації стратегії;

більш швидкому й ефективному виконанню поставлених завдань;

розвиватись до одержання вищого розряду або посадового підвищення.

Підвищення кваліфікації кадрів повинно бути комплексним, диференційованим за категоріями працівників, безперервним, орієнтованим на перспективні професії. Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:

внутрішня (у межах організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає не великих витрат, легше контролюється. Однак при малій кількості тих, кого навчають, вимагає великих витрат.

організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку створюється так звана групу саморозвитку, де персонал поєднується для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

професійна або взаємоорієнтована. Спрямована на відпрацьовування необхідної організаційної поведінки.

заснована на стандартних або спеціальних (загальних або конкретних) програмах.

розроблена для цільових груп (керівників, менеджерів тощо) або для всього персоналу.

За кордоном подальше навчання та підвищення кваліфікації персоналу здійснюється через перебудову організації в організацію, яка навчається, з подальшим створенням у структурі організації корпоративного університету. Тобто «організації, де знання стають найважливішим бізнесовим ресурсом».

Більшість вітчизняних компаній не можуть собі дозволити створення власного корпоративного університету. Тому вони використовують такі шляхи навчання і підвищення кваліфікації персоналу:

з відривом від виробництва;

без відриву від виробництва.

Перший шлях передбачає можливість одержання першої (другої) вищої освіти або закінчення короткострокових курсів підвищення кваліфікації в спеціалізованому навчальному закладі. Однак цей шлях має істотні недоліки:

підприємство позбавляється на тривалий термін свого працівника. Замість нього його функціональні обов’язки виконують інші працівники, які мають свої постійні функціональні обов’язки.

передоручення виконання функціональних обов’язків іншому працівнику не завжди ефективне. Працівник передусім буде виконувати свої безпосередні обов’язки (адже за них запитають), а потім вже в міру можливості і додаткові. Як правило, на більшості вітчизняних підприємств не доплачують за тимчасове поєднання обов’язків. Але від цього страждає саме підприємство – робота за співробітника, який знаходиться на навчанні, практично не виконується.

навчивши (підвищивши кваліфікацію) окремого співробітника, підприємство не застраховане від його звільнення. Дуже часто персонал, незадоволений умовами роботи на підприємстві, переходить працювати до конкуруючої фірми. Вклавши гроші в навчання персоналу, підприємство може стати кузнею кадрів для конкурентів.

одержання першої (другої) вищої освіти або закінчення короткострокових курсів підвищення кваліфікації в спеціалізованому навчальному закладі, як правило, коштують дорого. У такий спосіб навчити весь свій персонал для багатьох вітчизняних підприємств важко через необхідність вкладення значних грошових інвестицій. Тому вітчизняні підприємства воліють вкладати в інші, більш перспективні напрямки, які приносять швидкий прибуток.

Другий шлях навчання (без відриву від виробництва) передбачає одержання бізнес – освіти: відвідування персоналом короткострокових курсів, семінарів, тренінгів з підвищення кваліфікації. Особливим попитом на українському ринку на сьогоднішній день користуються тренінги, проведені сторонніми компаніями. Оператори ринку тренінгових послуг пропонують сьогодні своїм клієнтам тренінги двох видів:

стандартні – орієнтовані на відпрацьовування типових навичок (управління продажами, тайм – менеджмент тощо).

прогресивні – формування команди, проектний менеджмент, розвиток лідерських якостей тощо.

Прогресивні тренінги, у свою чергу, поділяються на дві групи:

засновані на авторських методиках (наприклад, «векторність лідера в бізнесі»);

вузькоспеціалізовані – спрямовані на підвищення кваліфікації тих або інших фахівців (наприклад, «бюджетування для не фінансових менеджерів»).

Цей шлях навчання персоналу має істотні недоліки:

споживачі стандартних тренінгів відзначають останнім часом зниження їхньої якості. Такі однотипні програми проводяться щорічно в незмінному виді.

«прогресивні» тренінги важкодоступні для розуміння персоналу.

вартість навчання однієї людини на дводенному тренінгу коливається в межах від 100 до 300 дол. США. Навчання команди торговельних менеджерів з 30 -40 осіб у такий спосіб становитиме від 3000 дол. США. Малі і середні вітчизняні компанії, які мають обмежені фінансові можливості, найчастіше інвестують ці засоби в більш прибуткові напрямки.

навчання за стандартною тренінговою програмою практично не враховує специфіку діяльності конкретного підприємства. Тому в керівництва виникає безліч сумнівів в ефективності проведення таких форм навчання персоналу. Найчастіше після проведення тренінгу персонал не може адаптувати стандартну тренінгові методику до роботи на власному підприємстві.

Деякі компанії як альтернативний шлях навчання персоналу залучають стороннього бізнес – тренера. Перш ніж приступити до навчання, тренер діагностує зовнішні і внутрішні проблеми організації, а також попередньо тестує персонал для виявлення фактичного рівня його підготовки. Потім проводить навчання (як правило, у вигляді тренінгу). Після цього знову тестується персонал і визначається рівень його підготовки після проведеного навчання. Така форма навчання персоналу достатньо ефективна для швидкої підготовки. Однак при організації такої форми навчання також існують недоліки:

у зв’язку з тим, що основна форма навчання персоналу – це тренінг,то навчання команди менеджерів понад 10 – 12 осіб одночасно неефективне. Так, торговельний штат компанії з 30 – 40 осіб за такої форми навчання поділяється на 3- 4 групи. Проведення триденного тренінгу на підприємстві обійдеться компанії приблизно в 5000 дол. США (за 1 групу з10 – 15менеджерів). Навчання всього торговельного персоналу підприємства за такою формою навчання становитиме 15000 дол. США. Не всі вітчизняні компанії можуть дозволити собі таке навчання персоналу.

запрошений сторонній бізнес – тренер в короткий термін (1 – 2 тижні до проведення навчання) не завжди здатний вникнути в проблеми, які стоять перед підприємством. Тому дуже часто таке навчання всередині організації має поверхневий характер і не завжди приносить бажані результати як для персоналу, так і для керівництва компанії.

Розглянуті вище шляхи навчання персоналу підприємства мають суттєвий недолік – не поєднують теоретичні знання і практичні навички, необхідні в процесі реалізації стратегії на конкретному підприємстві. Сучасний стан функціонування вітчизняних підприємств передусім потребує навчання персоналу стратегічному та тактичному менеджменту. Знання мають стати не самоціллю, а інструментом за допомогою якого персонал зможе реалізувати обрану стратегію підприємства.

Проаналізувавши політику підготовки та перепідготовки персоналу на ЗТПП ми виявили такі потреби в підвищенні кваліфікації своїх працівників:

змінами у внутрішньому і зовнішньому середовищі, тенденціями розвитку ринку;

ускладненням процесу реалізації обраної стратегії;

ускладненнями процесу управління організації;

освоєнням нових видів і сфер діяльності (нові продукти, розширення ринків збуту).

Створення системи безперервного навчання персоналу (СБНП) - на нашу думку для персоналу ЗТПП буду найбільш перспективним напрямком навчання і одним із засобів підвищення ефективності процесу реалізації стратегії підприємства. СБНП є однією з підсистем організаційно – економічного механізму управління процесом реалізації стратегії підприємства, яка створюється в межах формування інформаційного забезпечення стратегії підприємства.

Головною метою розробки та впровадження системи СБНП на ЗТПП є підтримка високого рейтингу компетентності персоналу на всіх рівнях управління; формування конкурентоспроможної команди, яка постійно розширює свої можливості в створенні фінансових і не фінансових результатів діяльності підприємства та здатності до реалізації стратегії підприємства.

Основними завданнями системи є:

комплексне навчання персоналу в процесі реалізації стратегії без відриву від виробництва;

здійснення обміну інформацією і досвідом між підрозділами підприємства;

підвищення теоретичного і практичного рівня підготовки персоналу з метою більш якісного й оперативного вирішення оперативних завдань;

формування та удосконалення навичок роботи кожного працівника в процесі реалізації стратегії;

розкриття і розвиток більшого потенціалу, креативності та творчості кожного працівника в процесі реалізації стратегії;

посилання команди за рахунок підвищення управлінського рівня кожного працівника.

удосконалення культури праці на підприємстві з метою створення нових, більш плідних особисто – орієнтованих відносин людьми, які передбачають здійснення допомоги та підтримки в процесі діяльності підприємства;

створення навчальної організації, тобто організації, яка здатна швидко та планомірно адаптуватися до змін зовнішніх умов, а також перебудувати свою внутрішню структуру і виробничі процеси, спрямовані на реалізацію обраної стратегії підприємства.

Для ефективного функціонування системи безперервного навчання персоналу на ЗТПП можна використати такі принципи:

принцип першого керівника. Найбільш ефективне функціонування системи досягається в тому випадку, коли перший керівник активно сприяє проведенню системи СБНП на підприємстві за допомогою лідерських якостей.

принцип повноти охоплення персоналу. Для більш ефективного функціонування системи СБНП у навчанні завіюється весь персонал підприємства.

принцип безперервності. Забезпечення високого професіоналізму персоналу з урахуванням високих темпів інноваційного розвитку бізнесу за рахунок регулярності проведення занять.

принцип взаємоінформованості. Подальше навчання персоналу проводиться спільно з тренерами і керівниками відділів підприємства, що сприяє постійному обміну й удосконаленню знань, а також підвищує рівень інформованості між підрозділами підприємства.

принцип креативності. На заняттях вирішується практичні і проблемні ситуації, які виникають в процесі роботи підприємства

принцип атестації знань. З метою закріплення отриманих знань і визначення здатності персоналу втілити отриману інформацію і знання в процесі реалізації стратегії система СБНП передбачає періодичну атестацію персоналу підприємства.