Операційна система підприємства

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи управління операційною системою підприємства

1.1 Функції і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища

1.2 Загальні вимоги до операційної системи підприємства і її елементи

1.3 Методи операційного управління організації діяльності

2. Аналіз та оцінка операційної системи в АКБ "Імексбанк"

2.1 Техніко-економічна характеристика об’єкта дослідження

2.2 Аналіз функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк"

2.3 Оцінка операційної системи

3. Шляхи удосконалення системи операційного управління в умовах конкуренції

3.1 Оптимізація операційної системи АКБ "Імексбанк"

3.2 Шляхи вдосконалення операційної системи банку

3.3 Стратегія подальшої діяльності банку

Висновки і пропозиції

Список використаних джерел

Вступ

Підвищення ефективності виробництва продукції (послуг) – одна із головних задач розвитку економіки на теперішньому етапі будівництва незалежної України. Необхідною умовою їх вирішення є удосконалення прийняття управлінських рішень, в першу чергу економічно їх обґрунтовуючи. Під виробництвом, в основному, розуміють випуску продукції в результаті переробки сировини. Операційні (виробничі) системи мають більш ширше призначення, вони включають в себе не тільки виробництво продукції, а і надають послуги клієнтам (замовникам).

Уявлення операційної системи підприємства як складної управлінської системи, в якій техніко-економічні процеси відображаються в виді руху і перетворення інформації є найбільш перспективними для отримання ефективних результатів в рамках підходу до економічного обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Особливістю змісту операційної системи є те, що насамперед її елементами виступають люди й машини. Крім того, виявляється, що більшість подібних систем перетворюють одну кількість ресурсів-входів (матеріали, гроші) в іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (товари, послуги). Тому така система, як правило, містить чотири класи елементів: люди, машини, матеріали і гроші. Така система є основою всього будь-якого підприємницького процесу, досконалість взаємодії її елементів забезпечує ефективність діяльності підприємства і його успішність на ринку.

Досить істотним в операційній системі є те, що елементи мають бути взаємопов’язаними (взаємозалежними, взаємодіючими). Найрізноманітніші частини можуть бути об’єднані в ціле, але це ціле ще не система, поки не сформовано певний діючий організм. Будь-яка система може розглядатися як підсистема певної більш великої системи. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем як певною сукупністю елементів. Зміна властивостей останніх впливає на систему, а також на ті об’єкти, елементи зовнішнього середовища, властивості яких змінюються в результаті поведінки системи.

Будь-які зміни зовнішніх чинників призводять до різноманітних змін в самій операційній системі, які можуть мати як позитивні, так і негативні наслідки, а від цього залежить прибутковість підприємства. Тому, така система повинна бути пристосована до таких змін і відповідно реагувати з метою забезпечення постійності своєї ефективності. Така функція покладається на управлінську складову операційної системи, яка забезпечує генерування управлінських рішень.

Саме управлінський сектор регулює всією сукупністю елементів загалом. Однак, успішність справи залежить не тільки від якості прийнятих рішень, а й від процесу та якості їх виконання. Тобто, в першу чергу повинен бути налагоджений чіткий взаємозв’язок між структурними підсистемами операційної системи, має бути присутній оперативний обмін інформацією та визначена схема виконання рішень керівництва компанії. Якість виконання управлінський рішень залежить від налагодженої співпраці всіх структурних підрозділів підприємства. В результаті, якщо прийняте правильне рішення і система працює ефективно, то його виконання повинне принести очікуваний результат.

Отже, ефективність функціонування господарюючого суб’єкта в більшості залежить від якісно сформованої операційної системи.

Актуальність теми даної магістерської роботи полягає саме в значимості операційної системи для розвитку підприємств, організацій, установ та в пошуку ефективних шляхів оптимізації операційної системи в умовах фінансово-економічної кризи.

Основною метою написання даної роботи є дослідження операційної системи та визначення шляхів покращення ефективності її роботи.

Досягнення поставленої мети можна забезпечити виконанням таких завдань:

дослідження теоретичних аспектів формування та роботи операційної системи;

визначення основних елементів та складових операційної системи;

визначення основних методик організації виробничо-господарського процесу;

дослідження функціонування операційної системи на АКБ "Імексбанк";

визначення позитивних та негативних сторін операційної системи на досліджуваному суб’єкті;

пошук шляхів вдосконалення ефективності роботи операційної системи.

Об’єктом дослідження теми даної магістерської роботи виступає діяльність АКБ "Імексбанк". Предметом дослідження є процес роботи операційної системи установи та її структурних елементів.

Основою при написанні даної магістерської роботи були підручники та наукові праці таких вітчизняних вчених як Шегда А.В., Кузьмін О.Є., Гірняк О.М., Лазановський П.П., Хміль Ф.І., Костюк О. та інші нормативно-законодавча база України та дані про роботу досліджуваного суб’єкта.

1. Теоретичні основи управління операційною системою підприємства

1.1 Функції і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища

Операційна система або операційний менеджмент є передумовою виробництва організацією товарів чи послуг.

Операційна система – повна система виробничої діяльності організації.

Утворюють операційну систему такі підсистеми: переробна; забезпечувальна; підсистема управління (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура операційної системи [70, c. 494]

Переробна підсистема виконує виробничу (продуктивну) роботу, безпосередньо пов’язану із перетворенням вхідних ресурсів організації на вихідні результати. У процесі її функціонування частина матеріальних і енергетичних ресурсів піддається перетворенню (обробці), частина споживається під час виробничого процесу. Функціонування переробної підсистеми вимагає певних капіталовкладень, регулярного надходження інформації від підсистеми управління про зміни технологій аналогічних виробництв у інших організаціях, про стан ринку сировини, матеріалів, енергії та кінцевих продуктів, створених переробною підсистемою.

Забезпечувальна підсистема безпосередньо не пов’язана з виробництвом товарів чи послуг, однак забезпечує діяльність переробної. До забезпечувальної підсистеми належать обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційні, транспортні служби, охорона, експедиція, будівельні підрозділи, підрозділи соціально-побутового характеру тощо, її структура залежить від потреб і особливостей виробничого процесу, який відбувається у переробній підсистемі. Залежно від специфіки виробництва деякі з підрозділів забезпечувальної підсистеми можуть бути елементами переробної.

Підсистема управління призначена для забезпечення функціонування переробної й забезпечувальної підсистем. У ній визначають цілі, політику, основні напрями розвитку операційної системи, планують випуск продукції (послуг), необхідні для цього ресурси. Підсистема управління коригує діяльність інших підсистем операційної системи, забезпечує їх взаємоузгоджене і ритмічне функціонування. Для цього вона постійно отримує необхідну внутрішню інформацію про стан переробної та забезпечувальної підсистем, наявність сировини, ресурсів тощо. Із зовнішнього середовища в цю підсистему надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, законодавчі та нормативні акти тощо.

Підсистема управління є своєрідною переробною підсистемою, ресурсом і продуктом діяльності якої є інформація. Функціонування підсистеми управління забезпечують відповідні засоби й інструменти для роботи з інформацією [70, c. 495].

Відповідно до підсистем операційного менеджменту визначаються і його функції, які можна поділити на технологічні і управлінські. Технологічна функція пов’язана з технологічною діяльністю, не має прямого відношення до управлінської функції. До управлінської функції відноситься необхідність використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів. На відміну від працівників виробництва, які не мають відношення до управління і виконують тільки виробничо-технологічну функцію, в обов’язки менеджера входять не тільки вирішення управлінських задач, а й виробничих:

по плануванню (стратегічному, перспективному, поточному і оперативному);

по реалізації виробничих процесів на перспективу їх розвитку на прогнозний період (10 і більше років), на 5-ти річну перспективу, поточну-річну перспективу і оперативну-поквартальну-помісячну реалізацію планів по всім видам робіт, ресурсів і організаційних заходів, необхідних для отримання запланованого прибутку;

по організаційним питанням – організаційний захід, щодо реалізації інвестиційних і інноваційних прогнозів, особливостям управління інноваційною системою в менеджменті операційної системи підприємства, управління підготовкою і забезпечення оновленого підприємства;

по координаційним питанням – координанаційні заходи щодо організації управління оновленою операційною системою в системі менеджменту інноваційного персоналу і економічного обґрунтування управлінських рішень в умовах подолання підприємством економічних ризиків і небезпеки кризових явищ і ситуацій;

по мотиваційним питанням – мотиваційні заходи щодо врахування матеріально-соціально-психологічних особливостей людини (винагорода, задоволеність роботою, гарні умови праці, високий статус на підприємстві, висока зарплата, можливість службового росту, зручна система відпусток, заслужена похвала колег і інше, і іншу сторону мотивацій становлять заслужені покарання працівників в тому чи іншому виді);

контрольні заходи менеджера щодо своєчасного виявлення небезпеки економічних ризиків, різних конфліктів на підприємстві і їх своєчасних подолань, а також відхилення від існуючих нормативів Держстандарту якості продукції і іншого і ліквідації цих негараздів [97].

Однією із необхідних підсистем функціонування операційного менеджменту є управління матеріально-технічним забезпеченням та збутом продукції. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу – це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів – вхідні інформаційного процесу, перетворені операційною системою на її вихідні – готову продукцію. До обов’язків матеріально-технічного забезпечення входить своєчасна доставка в операційну систему підприємства усіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного обладнання, інструментів, транспортних засобів, палива, тепло-електроенергії, води, тощо) в обсягах необхідних для нормального функціонування операційного процесу по виробництву необхідної продукції. На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарно-сировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше. На великих підприємствах роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції – це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного (перспективного, поточного) прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обґрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.

Управління збутовою діяльністю операційної системи і після реалізаційного обслуговування покупців (замовників) виготовленої продукції здійснюється управлінською структурою збутової діяльності. В ринкових умовах господарювання збут продукції для підприємства має вирішальне значення, так як існує жорстка конкуренція на вироблену продукцію. Управлінська структура служби збуту залежить від масштабів виробництва, обсягів збутової діяльності, кількістю та інтенсивністю обслуговування покупців і інше. Стратегія збутової діяльності базується на досягненні конкурентних переваг підприємства і створення свого ділового іміджу. Для цього, перш за усе, необхідно розробити систему маркетингово-комунікаційного менеджменту в операційній системі підприємства. Для успішної реалізації продукції недостатньо запропонувати високоякісну продукцію за привабливою ціною на товарному ринку. Потрібно домогтися того, щоб високоякісні властивості продукції підприємства стали відомі багатьом покупцям. Суть системи маркетингово-комунікаційного менеджменту підприємства спрямована на інформування покупців на товарному ринку про свою діяльність і про запропоновану свою високоякісну продукцію, в поєднанні з ціллю розробки менеджером операційної системи стратегічного менеджменту попиту та реалізації продукції. Стратегічний менеджмент попиту та реалізації продукції ґрунтується:

на рекламі як основний засіб управління маркетинговою комунікацією і управлінні стимулюванням збуту;

на досягненні взаєморозуміння між виробником продукції і суспільством, що формує позитивний імідж виробника (паблік-рилейшнз);

на управлінні персональною реалізацією продукції, управлінні виставковою діяльністю і оцінці ефективного функціонування стратегічного прогнозування попиту та реалізації продукції.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з управлінням системою матеріально-технічних запасів споживання в системі операційного менеджменту зводиться до відповідного виду діяльності, об’єктом якого є:

створення та зберігання запасів оптимального рівня усіх видів ресурсів; забезпечення стратегії завчасної реалізації продукції (послуг);

усунення необхідності безперервних поставок усіх видів ресурсів; можливість доставки продукції споживачу у будь-який час;

забезпечення стабільності виробництва продукції її реалізації, згідно з її попитом і отримання прибутку за рахунок купівлі ресурсів за нижчою ціною і продажею їх, у майбутньому, за вищою.

Витрати від впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання залежать від:

вартості предметів закупівлі усіх видів ресурсів, витрат на оформлення замовлень, транспортних витрат, витрат на зберігання матеріально-технічних запасів споживання (витрати на утримання приміщень, операції з переміщенням запасів, тощо);

вартості інвестиційного капіталу, кредитів вкладених в запаси споживання, податків, страхування і інше; витрат, пов’язаних з дефіцитом тих чи інших ресурсів, які були б відсутні без впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання: втрачений робочий час, спричинений відсутністю тих чи інших ресурсів;

витрати на прискорення доставки необхідних ресурсів і прискорення доставки готової продукції до замовника, а також затрати на втрачений обсяг збуту, судові позиви клієнтів і додаткові кошти на відновлення відносин інше [97].

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з впровадженням управлінських рішень в операційну інфраструктуру операційного менеджменту підприємства (управління ремонтними, інструментальними, енергетичними, транспортними і складськими господарствами) має особливості забезпечення ефективного функціонування операційної системи підприємства в попередженні можливих порушень в управлінні допоміжно-обслуговуючих заходів. Необхідно відмітить те, що значні витрати у допоміжних виробництвах операційної інфраструктури можуть бути доцільні лише тоді, коло вони сприяють зниженню собівартості продукції у основному виробництві і підвищують якість основної продукції. Управління ремонтним господарством в сучасній операційній системі потребує великої кількості ремонтних робіт машин і механізмів, транспортних засобів та іншого обладнання, так як кожне підприємство зацікавлене в тому, щоб обладнання тривалий час знаходилося в робочому стані. Управлінська структура ремонтного господарства охоплює: організаційну (матеріально-технічне забезпечення, контроль кількості і якості матеріалів, що надходять, та виконаних ремонтних робіт), економічну (стратегічне прогнозування матеріально-технічного забезпечення ремонтного господарства), технічну (аналіз технічного обладнання), ремонтно-механічну (основний обсяг ремонтних робіт) служби і склади.

Менеджер операційної системи ремонтного господарства розробляє стратегічні системи: прогнозного забезпечення своєчасних попереджувальних ремонтних робіт обладнання і удосконалення управління напрямками ремонтного господарства.

Управління інструментальним забезпеченням операційної системи здійснюється в необхідності використання різного дорогого оснащення: вимірювальні інструменти, верстатні та слюсарні знаряддя, штампи, різні допоміжні інструменти та інше, без якого неможливо здійснювати операційний процес по виробництву продукції. В управлінні інструментальним господарством тісно переплітаються технічні і економічні елементи, елементи стратегічного прогнозування у визначенні потреб стандартних універсально-нормативних інструментів, виготовлених на спеціалізованих підприємствах і призначених для виготовлення того чи ішого виробу. Менеджер управління інструментальним господарством розробляє стратегічну систему прогнозного забезпечення необхідними високоточними інструментальними пристроями, оснащенням та інструментами, які необхідні для нормального функціонування операційної системи підприємства.

Управління енергетичним забезпеченням операційної системи підприємства базується на використанні усіх видів енергоресурсів, які є носіями різних видів енергії (електричної, теплової енергії твердого, рідинного та газоподібного палива і іншої), які забезпечують різні можливості функціонування операційної системи підприємства. Управлінська структура енергетичного забезпечення операційної системи підприємства має п’ять складових частин:

енергосилову службу (підстанції, електростанції і інше);

теплову службу (тепломережі, котельні і інше );

газопостачальну службу (станції постачання киснем, газом і інше);

службу зв’язку (пожарна сигналізація, АТС і інше);

енерго-ремонтні служби, що виконують різні ремонти електроенергетичного обладнання.

Менеджер (головний енергетик) і його заступники розробляють стратегічний енергетичний прогноз забезпечення потреб усіх необхідних видів енергії для підприємства і удосконалення управління енергетичним господарством підприємства.

Управління транспортним забезпеченням операційної системи підприємства поєднує усі матеріальні потоки операційної системи і без транспортного забезпечення операційна система працювати не може. Управління транспортним обслуговуванням здійснює служба транспортного забезпечення підприємства, яка здійснює внутрішній і зовнішній вантажооборот.

Менеджер транспортного забезпечення розробляє стратегічний прогноз вантажопотоку і стратегічний план удосконалення управління транспортним забезпеченням і підвищення ефективності роботи транспортного господарства підприємства.

Основні завдання управління складським господарством в менеджменті операційної системи базуються на виконанні функції ефективного зберігання основних та допоміжних матеріалів. За ступенем користування склади поділяються на індивідуального (зберігають продукцію одного підприємства) і колективного користування (оренда фізичних та юридичних осіб). За розміром склади бувають від невеликих приміщень (декілька сотень квадратних метрів) до складів-гігантів (сотні тисяч квадратних метрів).

Менеджер складського господарства операційної системи здійснює стратегічне прогнозування діяльності складським господарством і удосконалення ефективної його діяльності.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з якістю продукції (послуг) в системі операційного менеджменту визначається здатністю забезпечити конкурентну захищеність продукції (послуг). Відомо, що економія всіх видів ресурсів і багато іншим поступається місцем якості продукції. Управління системою якості продукції (послуг) в операційній системі здійснює служба управління системою якості продукції (послуг), яка розробляє стратегічне прогнозування системи якості продукції (послуг) і впровадження реальних заходів щодо виконання якісних показників конкурентно захищеної продукції операційної системи підприємства.

Для економічного обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства, в цілях вибору оптимальних варіантів цих управлінських рішень необхідно зібрати показники управлінської діяльності (достовірну статистичну техніко-економічну інформацію), використовуючи також експертні оцінки менеджерів високої фахової підготовки. На основі сформованого масиву достовірної техніко-економічної інформації будується статистична оптимізаційна модель показників економічного обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Отже, операційна система є сукупністю взаємопов’язаних підсистем, які забезпечують процес створення продукту діяльності та отримання прибутку. Функціонування даної системи полягає в організації руху та взаємодії ресурсів підприємства, в результаті чого створюється благо, яке після його реалізації приносить грошові кошти з приростом, у вигляді чистого прибутку.

1.2 Загальні вимоги до операційної системи підприємства і її елементи

Особливістю змісту операційної системи є те, що насамперед її елементами виступають люди й машини. Крім того, виявляється, що більшість подібних систем перетворюють одну кількість ресурсів-входів (матеріали, гроші) в іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (товари, послуги). Тому така система, як правило, містить чотири класи елементів: люди, машини, матеріали і гроші.

Для вивчення ефективності використання персоналу фірми можна застосувати три основних підходи. Насамперед можна покращити початковий добір працівників або шляхом підвищення кваліфікації вже наявних працівників навчанням, або використавши обидва ці способи. Уже давно визнано, що організація може розвиватися тільки за умови вдосконалювання кваліфікації кадрів. Саме особистість, її потенційні можливості й таланти є невидимими цінностями, що не фігурують у балансах фірми, але в кінцевому результаті визначають фактори її успішної діяльності. Крім того, значний час і засоби сьогодні виділяються на здійснення добору кадрів, з’являються спеціальні фірми, що консультують саме в цій галузі.

Набравши новий висококваліфікований персонал, можна суттєво поліпшити показники роботи фірми, підвищити ефективність діяльності. При такому підході переглядаються виробничі процеси (операції), що мають виконуватися, і починаються спроби поліпшення трудових показників працівників на цих операціях. Такий підхід доречний при аналізі виробничої діяльності, яка, як правило, включається в сферу організації виробництва.

Третій підхід до поліпшення показників діяльності персоналу передбачає зміну середовища, в якому протікає ця діяльність: поліпшення трудових показників за рахунок зміни фізичних умов праці, психологічного і соціального клімату, в яких виконується робота. Поведінка людини піддається непрямому регулюванню шляхом зміни системи стимулювання й порядку службового підпорядкування, взаємовідносин між керівниками та працівниками, а також наданням працівникам можливості для відпочинку і додаткових пільг.

Іншою важливою складовою частиною підприємства є машини. Питання розробки конструкції, виготовлення й обслуговування окремих машин, об’єднання всіх машин у єдиний технологічний комплекс, конструювання, виготовлення й обслуговування окремих машин, призначених для виконання різноманітних технологічних операцій і процесів, є сферою діяльності класичних технічних дисциплін – механіки, хімії, будівельної техніки, електротехніки та ін. Традиційний підхід усіх цих дисциплін полягає в спробі синтезувати оптимальний технологічний комплекс шляхом об’єднання індивідуально сконструйованих машин, кожна з яких вважається найкращою з погляду функцій, для виконання яких її створено. Подібний підхід може призвести до серйозних помилок, тому необхідно розглянути деякі з них. Практикою встановлено, що багато видів устаткування виявляються малоефективними через те, що при конструюванні їх творці виходили з необґрунтованих або нереальних вимог до оператора. Урахування особливостей людини при конструюванні машин і устаткування є предметом дослідження інженерної психології та ергономіки.

Фахівці з інженерної психології ближчі до психологів, які цікавляться технікою, ніж до інженерів, які виявляють інтерес до психології. Через це вони не беруть на себе повну відповідальність за розробку конструкції устаткування, а працюють разом із конструкторами. У результаті такої взаємодії більше уваги приділяється психофізіологічним факторам оператора, що сприяє більш ефективному з’єднанню речовинного й особистого факторів.

Найважливішу роль за ринкових умов господарювання в операційній системі відіграє вчасне надходження коштів. Одержання інформації, необхідної для підтримки грошового обігу, є завданням бухгалтерського обліку, а оцінювання якості надходжень, як правило, входить у функції контролера. Останніми роками фахівці з бухгалтерського обліку починають цікавитися не тільки питаннями одержання інформації, а й тим, яким способом використовується ця інформація. Економісти-практики все частіше звертаються до методів математичного аналізу, а отже, у їхньому підході, з технічного погляду, є багато спільного з підходом системотехніків і операціоністів.

Люди як елемент системи мають бути здатні реагувати на дії один одного й на зміну навколишнього середовища, використовуючи дані безпосереднього спостереження або інформацію, отримувану від тих, хто веде таке спостереження. Отже, саме комунікації об’єднують частини системи і забезпечують її контакт із навколишнім середовищем.

Кібернетики стверджують, що в кінцевому підсумку будь-яку систему (в тому числі й соціотехнічну) контролює та частина системи, котра має найбільшу гнучкість і варіабельність, – найбільшою кількістю степенів вільності. Тому не випадково в умовах ринку виживають і процвітають відносно гнучкіші фірми, що діють за моделлю розвитку зміни – адаптація. Кожний суб’єкт господарювання – дуже складна організаційна система, повна внутрішнього життя і різноманітних контактів із зовнішнім світом, для якої характерне просторово-часове втілення. Кожному суб’єктові господарювання властиві свої завдання, свої прийоми і методи. Суб’єкт господарювання – якісно визначена система, механізм, спосіб дії, а взятий як єдність якості та втілення цієї якості в системі, механізмі, способі дії – це спосіб господарювання, що забезпечує ефективну життєдіяльність у конкретних умовах існування [57, c. 459-460].

Істотним в операційній системі є те, що елементи мають бути взаємопов’язаними (взаємозалежними, взаємодіючим). Найрізноманітніші частини можуть бути об’єднані в ціле, але це ціле ще не система, поки не сформовано певний діючий організм. Будь-яка система може розглядатися як підсистема певної більш великої системи. Так, карбюратор є підсистемою автомобільного двигуна і підсистемою самого автомобіля. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем як певною сукупністю елементів. Зміна властивостей останніх впливає на систему, а також на ті об’єкти, елементи зовнішнього середовища, властивості яких змінюються в результаті поведінки системи.

Для того щоб зрозуміти, як система виконує свою функцію, необхідно знати, як усі її елементи взаємопов’язані один з одним і як сама вона пов’язана з системою, що утворює її зовнішнє середовище.

Наприклад, для того щоб зрозуміти, як годинник відміряє години, треба вивчити механізм з’єднання його частин і усвідомити, яким способом він показує години, тобто дослідити взаємовідношення між годинником і користувачем.

При цьому виникає два важливих запитання. Як встановлювати межі системи? Що вважати відповідними їй підсистемами? Відповідь на ці запитання залежить від мети аналізу, і неправильні відповіді можуть призвести до помилок. Наприклад, проектування токарного верстата. Якщо вважати сам верстат системою, то в такому разі недостатня увага звертається на фізичні обмеження людини – оператора. Ергономісти підкреслюють, що найчастіше людина і машина утворюють єдину систему. Отже, окремі частини верстата (ручки, циферблати) слід проектувати з урахуванням фізіологічних даних людини.

Візьмемо приклад з іншої галузі. Процедура підготовки наказу здійснюється в кількох відділах і тому має бути організована так, щоб інтереси всіх відділів, які беруть участь у ній, – виробничого, торгового, бухгалтерії та ін. – були враховані. Тому не можна відпрацьовувати таку процедуру, орієнтуючись лише на один відділ.

Суперечки з приводу систем мають не тільки академічний характер. Занадто широке вивчення системи для локальної мети стає даремною тратою коштів, а занадто вузьке може призвести до підвищення ефективності однієї з підсистем за рахунок інших. Якщо якась система прагне досягти певної мети з мінімумом витрат, то навряд чи вона зможе це зробити, мінімізуючи окремо витрати кожної підсистеми, тому що мінімізація витрат у цілому може призвести до збільшення їх у якійсь одній підсистемі. Наприклад, виробник двигунів може знизити собівартість поршневих каблучок, збільшуючи їхній випуск і тим самим знижуючи постійно витрати, але якщо одночасно він буде робити більше поршнів і блоків циліндрів, та тільки збільшить собівартість двигуна за рахунок накопичення дорогих надлишків.

Мета аналізу – визначити, які підсистеми входять до даної системи. Якщо ми хочемо зрозуміти, як працює годинник, то немає сенсу вивчати взаємне розташування золотих і мідних частин, тому що різниця між ними носить декоративний характер. При вивченні годинника як механічної системи естетичний аспект несуттєвий. Якщо ж годинник розглядати як товар, то має враховуватися така важлива підсистема, як зовнішній вигляд.

Проблема управління організаційно-виробничими системами полягає в тому, щоб, користуючись знаннями умов у момент А, передбачити стан системи в момент В і спосіб, яким цього стану буде досягнуто. Цього досягти на практиці надзвичайно складно.

Зрозуміти роботу якогось елементу системи – означає зрозуміти, як входи трансформуються у виходи. Наприклад, зрозуміти рішення як підсистему операційної системи означає зрозуміти процес, за допомогою якого вхідна інформація перетвориться в певну обрану альтернативу.

Підприємство з погляду суспільного виробництва – це уособлена внаслідок суспільного поділу праці частина виробничого процесу, здатна самостійно або у взаємодії з іншими аналогічними системами задовольняти ті чи інші потреби потенційних споживачів за допомогою виготовлених ним товарів і послуг. Виникнення того чи іншого підприємства зумовлене виникненням, формуванням і постійністю на ринку попиту на продукцію, який підтверджується платоспроможністю покупців.

Головним тестом, за яким можна визначити ефективність операційної системи, є спроможність компанії конкурувати на ринку. Застосовуючи цей критерій, можна говорити про те, що використовувані системи управління переважної більшості наших підприємств не відповідають сьогоднішнім ринковим вимогам з таких причин:

життєвий цикл товару став коротшим, номенклатура ширшою, обсяг випуску меншим. Проте багато підприємств продовжують діяти, використовуючи системи управління, розраховані на випуск великих партій стандартних товарів в умовах жорсткого централізованого управління народним господарством;

технологічні процеси істотно ускладнилися порівняно зі старими конвеєрними лініями, зросли вимоги до кваліфікації та рівня підготовки робітників і фахівців;

вимоги до рівня якості обслуговування та часу виконання замовлень стали занадто високими для традиційних виробничих систем і механізму ухвалення рішень;

хоча частка вартості робочої сили у витратах виробництва зменшується, а обсяг інформаційної роботи зростає, продуктивність, як і раніше, вимірюється витратами праці.

Динамізм ринкових відносин вимагає створення більш простих і гнучких систем управління. Найбільш конкурентоспроможним системам управління операціями властиві такі характеристики: невеликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш кваліфікованим персоналом; невелика кількість рівнів управління; структура, заснована на групах (командах) фахівців; графіки і процедури робіт, орієнтовані на споживачів; спроможність гнучкого складання (комплектації); мінімальний обсяг запасів; швидка реакція на зміни; гнучке переналагодження устаткування; висока продуктивність і низькі витрати; висока якість продукції та орієнтація на міцні зв’язки зі споживачами.

На жаль, багато керівників наших підприємств занадто покладаються на традиційні системи управління. Це відбувається тому, що вони або не хочуть здійснювати необхідні зміни, або не знають, що робити. У світовій практиці є чимало прикладів раціонального підходу до управління операціями. Відомі світові гіганти, працюють значно продуктивніше від своїх конкурентів саме завдяки більш ефективній системі управління, що постійно вдосконалюється з використанням складових частин нової, так званої соціотехнічної, системи, яка складається з двох взаємозалежних частин: технічної і соціальної.

Як відомо, технічна підсистема включає не тільки обладнання, а й процедури організації виробництва, компонування робочих місць, раціонального використання виробничих площ, навчання працівників передових навичок, підвищення їхньої кваліфікації. У сучасній технічній підсистемі найбільше уваги заслуговують шість взаємозалежних характеристик.

Функціональне призначення технічної підсистеми полягає у забезпеченні умов найбільш ефективного використання речового фактора при виробництві й доставці на ринок таких товарів і послуг, які здатні забезпечувати комерційний успіх не тільки сьогодні, а й у майбутньому.

Традиційні організації мають надмірно складні й громіздкі схеми, у яких функціональні відділи роз’єднані. При такій побудові апарату управління функціональні спеціалісти спілкуються переважно один з одним, а зв’язки між відділами малоефективні. У таких умовах конструктори передають свої розробки у виробничі підрозділи, ті, в свою чергу, передають вироби в службу маркетингу і т. д. У сучасних фірмах, корпораціях створюються спеціальні групи (команди) спеціалістів, до яких входять представники всіх функціональних служб. Їм надаються необхідні ресурси, і вони мають забезпечити виконання конкретного завдання від початку до кінця. Формується свого роду мікроуправлінський центр як елемент загальної системи управління, орієнтований на визначений вид діяльності, виробництво товару або здійснення процесу. Цей центр несе повну відповідальність за прибутки й збитки, хоч і діє в рамках більшого структурного утворення. Такий підхід допомагає стимулювати індивідуальну та групову підприємливість і усуває більшість бюрократичних перепон. Створюються умови для об’єднання в рамках одного невеликого підрозділу зусиль найрізноманітніших фахівців і зосередження їхніх зусиль на досягненні конкретної мети.

У сучасному менеджменті принцип вузької спеціалізації кожного з працівників заміняється підходом, при якому група працівників універсальної кваліфікації несе повну відповідальність за визначену ділянку роботи. Вона відповідає за якість, економію ресурсів, залучення нових фахівців, підготовку персоналу, тобто за дуже широкий спектр видів діяльності.

Планування робочого простору і раціонального розміщення робочих місць стає необхідним елементом спільної роботи всіх членів групи, які перебувають у постійному контакті. Змінюється і схема руху деталей, що переміщаються переважно по колу, а не вздовж, як на традиційному складальному конвеєрі в умовах масового виробництва. У таких системах зростає можливість підвищення продуктивності праці.

Професійна підготовка персоналу стає все більш інтегрованою функцією робочої групи, яка має багатопрофільну кваліфікацію. Члени цільової групи самі відповідають за підвищення своєї кваліфікації та постійне вдосконалювання виробничих навичок. Постійна змінюваність операцій створює умови для творчої і винахідливої роботи на всіх етапах виробничого циклу.

Сьогодні ефективність інвестицій має набагато більше значення, ніж їхній обсяг. Найбільшу віддачу від інвестицій можна одержати тільки за умови, що їх спрямовують в уже ефективно діючу виробничу систему. Якщо ж організація виробництва на низькому рівні, якість низька, персонал не має досить високої кваліфікації і не несе відповідальності за виконувану роботу, то навіть найсучасніше устаткування не забезпечить зростання продуктивності й ефективності, тобто не дасть відповідної віддачі. Вкладати кошти в неефективно діючу систему – це рівнозначно, що викидати гроші на вітер. Наприклад, перш ніж автоматизувати якусь роботу, потрібно раціоналізувати операції всередині системи.

Недостатньо висока віддача від інвестицій та незначний вплив їх на продуктивність найчастіше спостерігаються тому, що ці інвестиції спрямовуються на скорочення витрат на робочу силу, хоч ці витрати становлять у багатьох галузях уже менше 15 %. Непрямі й матеріальні витрати, витрати на використання обладнання відіграють набагато більшу роль.

Прикладом ефективного підходу до підвищення продуктивності є гнучкі виробничі системи. Основна ідея використання таких систем полягає в тому, щоб автоматизувати не всі операції підряд, а використовувати автоматизоване обладнання там, де це технічно й економічно доцільно, внаслідок чого вони працюють набагато ефективніше, ніж системи, зорієнтовані на повну автоматизацію.

Віддача на інвестиції в устаткування недостатня ще й тому, що сучасні верстати настільки складні, що використовувати їх належним чином можуть тільки люди, які досконало в них розбираються. Працівник недостатньо високої кваліфікації просто не знає, що з ним робити у разі найменшої неполадки. Крім того, часто складне і гнучке устаткування використовується не за призначенням, а для виробництва великих партій продукції.

Розглянуті вище причини недостатньо високої віддачі інвестицій окремих компаній дають змогу зробити висновок про те, що нові технології діють настільки ефективно, наскільки вся виробнича система готова забезпечити цю ефективність.

Соціальна підсистема має забезпечувати ефективну роботу технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв’язку з технічною системою. Соціальна підсистема включає добір і просування кадрів, забезпечення й розподіл відповідальності в процесі прийняття рішень, ефективну систему оплати і преміювання, розв’язання проблем символів, статусу тощо. Усі ці компоненти соціальної підсистеми забезпечують сприятливіші умови для ефективної роботи, ніж просто створення гуртків якості та поліпшення системи комунікацій.

Незважаючи на переваги описаного вище соціотехнічного підходу до управління, багато фірм його не використовують. Причини такого становища полягають у тому, що компанія має усвідомити необхідність переходу і бути готовою перейти на нові методи управління. Якщо такої готовності немає, може бути знайдено тисячу причин, чому докорінну реорганізацію проводити не слід. Дуже важливим моментом є готовність не тільки керівництва, а й працівників відійти від застарілих традицій, виявити творчий підхід і готовність іти на тимчасові жертви заради одержання позитивних результатів у майбутньому [57, c. 463-466].

Отже, основою ефективності функціонування операційної системи є дотримання основної вимоги, яка полягає у чіткій взаємодії всіх її елементів: персоналу, машин, матеріалів та грошей.

1.3 Методи операційного управління організації діяльності

Управління – складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання "чого потрібно досягти?", то слідом за цим виникає запитання: "як найбільш раціонально досягти мети?". Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання.

Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління (Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів).

Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити Їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття "методи управління" витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов’язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Відповідно до мотиваційної характеристики у складі методів операційного управління виробничим процесом виділяють три групи:

економічні;

організаційно-розпорядчі;

соціальні.

Економічні методи управління об’єднують усі методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих їхніх членів. Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективів у цілому.

Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов’язку, відповідальності, у тому числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний який підлягає. обов’язковому виконанню.

Соціальні методи ґрунтуються невикористанні соціального механізму, що діє у колективі (неформальні групи, роль і статус особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).

Ефективність застосування методів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і окремих людей.

Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їх основі встановлюється цільова програма господарського розвитку окремих підприємств і організацій і визначається такий режим роботи і такі стимули, які об’єктивно спонукають і зацікавлюють колективи і окремих працівників в ефективній праці.

Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об’єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без повсякденного і безпосереднього втручання зверху. До складу економічних методів управління належать організаційно-виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

Під плануванням розуміють продуману підготовку майбутньої діяльності, систематично орієнтовану на цілі організації чи підприємства. Економічне планування полягає у розробці системи показників, які є найбільш важливими, визначальними показниками господарської діяльності. Ці показники охоплюють усі сфери діяльності підприємства чи організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів та товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

Планування як метод управління характеризується рядом специфічних ознак:

цільовою спрямованістю, оскільки кожен показник вказує виконавцям, яких результатів діяльності бажано досягти;

конкретною адресною спрямованістю, оскільки планове завдання завжди конкретно адресоване якомусь виконавцю (працівнику, групі працівників, колективу в цілому);

часовим інтервалом дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу).

Основними позитивними сторонами планування є: внесення за допомогою плану елемента свідомого програмування комплексу дій для досягнення поставлених цілей; розробку основ методології планування на різних щаблях і в ланках управління; уніфікацію системи показників планів та деякі інші.

Структура комплексних цільових програм повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності.

У кожній програмі повинні бути відображені:

стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;

головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;

система цілей та основних завдань програми;

цільові показники, які розкривають кінцеві результати реалізації програми;

шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;

організаційно-виконавча структура;

дані про ресурси, необхідні для виконання програми та про строки її здійснення;

оцінка ефективності результатів реалізації програми.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов’язані з і економічними методами управління, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об’єкт управління та структуру управління. В процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб’єкта управління на об’єкт (постанови, накази, розпорядження та ін.). Тісний зв’язок цих двох груп методів синтезує ефективний вплив управляючої підсистеми на підсистему, якою управляють. Разом з тим організаційно-розпорядчі методи управління відрізняються від економічних. Основою їх розмежування є механізм дії та форма прояву цих методів у процесі управління. Економічні методи управління ґрунтуються на врахуванні економічних інтересів людей, поєднанні цих інтересів за схемою: людина – колектив – суспільство. Формою прояву економічних методів управління є певні плани, завдання, програми, виражені економічними параметрами, чи ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і колективної праці. Організаційно-розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов’язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Організаційно-розпорядчі методи управління слід застосовувати з врахуванням вимог економічних законів.

Тільки у цьому випадку вони є науково обґрунтованими. Якщо орган управління в своїй діяльності не враховує" або недостатньо враховує вимоги економічних законів, то організаційно-розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб’єктивні методи впливу.

Характерними особливостями організаційно-розпорядчих методів управління є:

прямий вплив на об’єкт управління;

обов’язковий характер виконання вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів управління для підпорядкованих об’єктів;

суворо визначена відповідальність за невиконання вказівок та розпоряджень.

Акти управління, які здійснюються управлінськими працівниками, поділяють на два види: нормативні та індивідуальні.

Нормативні акти не мають конкретного адресата. Вони містять загальні норми дій щодо тих чи інших умов і розраховані, як правило, на тривалий період. До них можна віднести примірні статути, положення про господарюючі суб’єкти та їхні підрозділи, посадові інструкції, норми і нормативи витрат, матеріалів, праці, стандарти та ін.

Індивідуальні акти управління адресуються певним об’єктам управління. До них відносять накази, постанови, розпорядження, циркуляри, вказівки.

Організаційно-розпорядчі методи управління класифікують за різними ознаками. Найважливіше значення для них має класифікація, побудована на врахуванні специфіки засобів важелів організаційного впливу. Такими важелями є регламент, норма, інструкція, дисциплінарні вимоги, відповідальність, повноваження та ін. Групуючи ці засоби впливу за роллю в процесі управління, можна виділити дві групи організаційно-розпорядчих методів управління: організаційно-стабілізуючі та розпорядчі. Центральне місце серед них посідає перша група – організаційно-стабілізуючі методи впливу.

Основний зміст методів організаційно-стабілізуючого впливу полягає у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв’язків між ними закріпленням певних обов’язків як за системою в цілому, так і за окремими її ланками.

Другою групою організаційно-розпорядчих методів управління є методи розпорядчого впливу, які відображають поточне використання встановлених організаційних зв’язків і їх часткове коригування в разі зміни умов роботи. В основу розпорядчих методів покладено повноваження та обов’язки.

Обидві групи методів управління використовуються спільно, оскільки вони доповнюють одна одну. Разом з тим ці методи взаємозамінні, що і визначає особливості вибраного в управлінні того чи іншого типу організації або основні аспекти організаційної діяльності в процесі управління.

Організаційно-розпорядчі методи управління можна класифікувати також за джерелами впливу. Тоді виділяють способи організаційного впливу першого, другого та наступних рівнів управління, практика свідчить, що кожний рівень системи управління має свої особливості організаційного впливу і виділяє ті з них, які найбільш ефективні для цього рівня. На вищих рівнях системи управління переважають регламентаційні та нормативні способи організаційного впливу. На низовому щаблі управління на передній план виходять розпорядчі методи, покликані регулювати та підтримувати повсякденну виробничо-господарську діяльність. Диференціація способів організаційного впливу за рівнями системи управління закономірна, оскільки вона відображає обсяг повноважень, якими володіють керівники певного рангу, юридичне становище певного рівня управління, специфіку управління, його функціональний зміст на певному щаблі управління.

Обґрунтована диференціація організаційно-розпорядчих методів управління за рівнями системи управління відіграє важливу роль у теорії управління, сприяє найбільш повному врахуванню організаційних відносин у соціально-економічній системі. І навпаки, застосування організаційно-розпорядчих методів управління, що не відповідають положенню щабля управління в ієрархії управлінської структури, призводить до зривів, порушення ритму виробничо-господарських процесів. Яскравим прикладом цього може бути намагання сконцентрувати на вищих щаблях управління в роки панування адміністративно-командної системи розпорядницьку діяльність з поточного регулювання функціонування організацій і підприємств.

Організаційно-розпорядчі методи класифікують також за їх спрямованістю. Виділяють методи управління спрямовані на суб’єкт і об’єкт управління. Специфіка, тієї чи іншої підсистеми визначає специфіку організаційного впливу на кожну з них. Організація інтелектуальної праці (діяльності суб’єкта управління) має свої особливості. В цьому процесі основну роль відіграють: регламентуючі акти, відповідно до яких діють працівники апарату управління, використовуючи права, повно важення та виконуючи певні обов’язки в загальній системі управління.

Трудова діяльність людей, які є об’єктом управлінського впливу містить дещо менше інтелектуального елемента і потребує застосування розпорядчих актів у форм економічного, соціального та інших видів впливу.

Отже, організаційно-розпорядчі методи витікають і суті управління, особливостей і властивих йому взаємовідносин, є стрижнем управлінського впливу, специфічно управлінським явищем. Звідси потреба застосування організаційно-розпорядчих методів управління за будь-якої системи господарювання.

Розглянуті вище економічні та організаційно-розпорядчі методи управління спрямовані в основному на виробничо-господарську діяльність організацій і підприємств. Однак, організація чи підприємство виступає в суспільстві не тільки як виробничо-економічна ланка, а й як соціальний фактор. У зв’язку з цим менеджер повинен володіти соціальними методами управління.

Під соціальними методами управління розуміють систему засобів і .важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на трудову і соціальну активність колективу і його окремих працівників. Методи соціального управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі задоволенням соціальних потреб працівників – розвитку особистості, соціального захисту та ін.

До методів соціального управління належать соціальне прогнозування, соціальне нормування, соціальне регулювання та соціальне планування.

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному трудовому колективі. Параметри соціального прогнозу включають такі показники: вікові і статеві зміни в колективі; зміни загальноосвітнього та кваліфікаційного рівня працівників; зміни в матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників; динаміку-співвідношення фізичної і розумової праці та ін.

Соціальне нормування як метод управління полягає у наявності таких соціальних норм, які встановлюють порядок поведінки окремих осіб і їхніх груп у колективі. Під нормою звичайно розуміють певний, .визнаний обов’язковим, порядок, правило. Відповідно до цього соціальні норми регулюють різні сторони господарського. і соціального життя колективу і підпорядковують їх єдиним цілям та завданням, які визначені характером виробничих відносин та призначенням системи.

Соціальні норми відображають певного роду інтереси – суспільні, класові, колективні та групові. Головне і безпосереднє завдання цих норм – погодити всі види інтересів. Оскільки інтереси визначають спрямованість поведінки окремих людей і їхніх груп, то взаємне узгодження суспільних та особистих інтересів має вирішальне значення для функціонування механізму регулювання управлінських відносин. Вирішити це завдання досить складно, оскільки зв’язки між інтересами різних рівнів і різних видів далеко не однозначні і, як правило, являють собою складну комбінацію і нерідко можуть виявитися .взаємно суперечливими.

Соціальне управління ґрунтується на використанні великої різноманітності соціальних норм, оскільки різноманітні регульовані ними відносини людей і соціальних систем. Проте вони можуть бути згруповані за ознакою формування та реалізації їх. Розрізняють норми права, норми моралі і авторитет громадської думки. Інакше кажучи, управлінські відносини регулюються трьома видами соціальних норм:

юридичними (правовими) нормами, які встановлюються або санкціонуються державою;

суспільними (неюридичними) нормами, які встановлюються громадськими організаціями і товариствами;

нормами моралі, які формуються в свідомості людей у процесі виховання і життєдіяльності їх.

Усі названі методи операційного менеджменту організації виробництва реалізуються у відповідності з принципами (правилами) прийняття управлінських рішень, найважливіші з них наступні:

пошуки менеджером індивідуальних підходів до прийняття того чи іншого управлінського рішення опираючись на їх економічне обґрунтування;

управлінські рішення приймаються у послідовному, ціленаправленому руслі для досягнення кінцевої мети;

оптимальне поєднання централізованого управління підприємством і його окремими структурами;

врахування якісних фахових показників персоналу, з врахуванням його соціально-психологічного стану;

у відповідності з правами, обов’язками і відповідальністю працівників, відсутність яких веде до значних неприємностей;

забезпечення менеджером спільної зацікавленості усіх працівників підприємства в досягненні поставлених цілей;

заохочення працівників по просуванні їх службової кар’єри [98].

У системі операційного менеджменту управлінське рішення – це процес, що реалізується операційним менеджментом і забезпечується виконання ним завдання у фактичній чи прогнозованій ситуації. Управлінське рішення операційного менеджменту є діями суб’єкта управління (менеджер, який вибирає оптимальний варіант управлінського рішення) і об’єкта управління (окремі працівники, або персонал, які виконують це рішення).

Управлінське рішення є комплексний процес, який включає правовий, соціальний, психологічний і інші аспекти суб’єкта управління. В правовому, соціальному, психологічному і інших аспектах, суб’єкт управління дає розпорядження на виконання управлінських рішень і несе повну відповідальність за їх своєчасне виконання і кінцевий результат отримання прибутку. З точки зору економічного обґрунтування управлінських рішень необхідно мати достовірну техніко-економічну інформації, після обробки якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такий, який найбільше близький до оптимального, найкращого.

Процес прийняття управлінських рішень відображає послідовність їх прийняття та впровадження. Це, насамперед, вибір цілі і оцінка ситуації; визначення та прогнозування розвитку ситуації; формування управлінських проблем; визначення управлінських обмежень; вибір управлінських стратегій; вибір методу вирішення управлінських проблем; пошук оптимальних варіантів і визначення критеріїв управлінських рішень; оцінювання, вибір оптимального варіанта, узгодження, прийняття, доведення до впровадження управлінське рішення і техніко-економічна оцінка результатів від впровадження управлінського рішення.

Процес прийняття управлінських рішень, на основі їх економічного обґрунтування у операційному менеджменті, у ситуаціях надзвичайної складності, дає можливість отримати об’єктивний результат за допомогою економіко-математичного моделювання. Це єдиний спосіб проаналізувати варіанти перспективних і визначити потенційні наслідки альтернативних управлінських рішень, завдяки чому їх можна об’єктивно порівняти і вибрати найкращий варіант.

Отже, складність системи виробничих відносин між людьми, що входять до трудового колективу, потребує застосування комплексу методів впливу на колектив і окремих його членів, як економічних, так і організаційно-розпорядчих та соціальних. У раціональному поєднанні цих методів – запорука ефективної діяльності підприємства.

Підсумовуючи викладений матеріал, можна зробити висновок, що операційна система є злагодженим механізмом взаємодії різних складових, які організовують рух та трансформацію ресурсів, забезпечуючи надходження доходів. Така система здатна генерувати продукт у вигляді матеріальних та нематеріальних соціальних благ з додатковою вартістю, яка є часткою доходів у вигляді чистого прибутку і основною метою функціонування підприємства чи іншої бізнес-структури.

Основними елементами операційної системи є: переробна підсистема; забезпечувальна підсистема та підсистема управління. Кожна з таких ланок є невід’ємною складовою і мають досить важливе значення.

Переробна підсистема спрямована на створення продукту, що відбувається шляхом переробки матеріальних ресурсів виробничими засобами.

Забезпечувальна підсистема спрямована на забезпечення безперервності виробничого процесу шляхом залучення ресурсів: сировини та матеріалів, робочої сили, основних засобів, фінансових ресурсів, а також шляхом реалізації готової продукції, що в свою чергу є основним джерелом надходженням грошових коштів.

Першочерговою метою функціонування управлінської підсистеми є забезпечення ефективної взаємодії між усіма ланками підприємства та спрямовування діяльності в необхідному напрямку, який забезпечує реалізацію основних стратегічних цілей.

Кожен з наведених елементів в свою чергу має свої складові, види і принципи створення яких залежать від самого суб’єкту діяльності (виробниче підприємство, торгівельна організація, фінансова установа), його величини, організаційно-правової форми (ТОВ, ВАТ, ПП та ін.), галузі, сегменту ринку тощо.

Всі елементи операційної системи взаємозв’язані, їхні функції можуть перетинатися на різних рівнях. Однак, основою такого механізму є чітка ієрархія, взаєморозуміння та взаємодія.

2. Аналіз та оцінка операційної системи в АКБ "Імексбанк"

2.1 Техніко-економічна характеристика об’єкта дослідження

АКБ "Імексбанк" розташований за адресою: Україна м. Одеса, 65039 проспект Гагаріна, 12а. Організаційно-правова форма господарювання даного суб’єкту – відкрите акціонерне товариство, створене 29 березня 1994 року. Банк був зареєстрований у Національному Банку України за №241. Перереєстрований у Акціонерний комерційний банк 23 березня 1998 року, реєстраційний № 241 [100].

Основні види діяльності ,яку здійснює та має здійснювати банк є наступними:

міжбанківський бізнес;

кредитно-інвестиційна діяльність;

діяльність на ринку цінних паперів;

обслуговування корпоративних клієнтів;

операції з платіжними картками;

неторгові операції;

операції з банківськими металами.

Стратегічна мета роботи банку полягає у наступному :

формування широкої мережі продажу банківських продуктів;

створення конкурентноспроможного продуктового ряду;

впровадження нових розробок в області послуг для корпоративних і приватних клієнтів;

розробка програм індивідуального комплексного обслуговування;

проведення зваженої та продуманої відсоткової політики по внесках.

На протязі 2007 року АКБ "Імексбанк" активно здійснював торгівлю іноземною валютою для клієнтів на торгівельній сесії. Наявність ліній першокласних банків дозволило максимально задовольняти конверсійні потреби клієнтів та власні потреби, також оптимізувати діяльність банку на міжбанківському валютному ринку [100].

Слід зазначити, що за рахунок зростання клієнтської бази суттєво зросли загальні обсяги купленої-проданої валюти для клієнтів за національну валюту та торгівельній сесії.

Одним з пріоритетних напрямків діяльності банку в 2007 році були операції на міжбанківському ринку в національній та іноземній валютах. Кількість банків-контрагентів, з якими АКБ "Імексбанк" проводив операції на міжбанківському ринку збільшилось за рік на 140. Для оперативної роботи на даному ринку банком укладено 107 генеральних угод , які регламентують порядок проведення міжбанківських операцій. Відповідними працівниками банку при укладанні та супроводженні угод на ринку міжбанківських кредитів та міжбанківських депозитів використовується сучасне обладнання Reuters та система SWIFT [100].

Загальний обсяг розміщених коштів на ринку міжбанківських кредитів та міжбанківських депозитів становив за 2007 рік 6399,8 млн. у національній валюті, 1371,6 млн. доларів США, 92.0 млн. євро, 777,1 млн. російських рублів.

Загальна кількість угод за рік, укладених управлінням міжбанківських операцій становила 4240 угод.

Банками – контрагентами для АКБ "Імексбанк" відкрито кредитних лімітів, які не потребують забезпечення, на загальну суму більше ніж 1 мільярд гривень. Це підтверджує довіру до банку та посилення його авторитету серед найпотужніших фінансових установ.

Збільшення капіталу банка постійно відбувається за рахунок отримання прибутку і створення фондів. Так, за звітний рік збільшення статутного капіталу банку відбувалось за рахунок внесків за акціями нового випуску на суму 150000 тис. грн., а прибуток звітного року в сумі 40389 тис. грн. та нерозподілений прибуток минулих років в сумі 4328 тис. грн. по рішенню зборів акціонерів спрямований на збільшення резервних фондів.

Збільшення капіталу надало змогу здійснювати валютні операції на міжнародних ринках, зберегло право на відкриття і ведення рахунків банків – кореспондентів (резидентів і нерезидентів) в грошових одиницях України і в іноземній валюті та здійснювати операції по ним.

Комерційна діяльність АКБ "Імексбанк" протягом 2007 року була спрямована на найбільш ефективне розміщення власних та залучених ресурсів, що поряд з розширенням послуг, які надаються клієнтам ,повинно забезпечити зріст рентабельності та підвищення ліквідності.

В цілому протягом останнього звітного року результат діяльності банка досягнув 40389 тис. грн. На 31 грудня 2007 року (за грудень) кредитний портфель склав 2372264 тис. грн. За звітний рік обсяг наданих кредитів клієнтам склав 16528255 тис. грн., у тому числі в національній валюті – 12136166 тис. грн., в іноземній валюті – 4392089 тис. грн.

Загальна сума доходів на 31.12.2007 р. в цілому по банку склала 678515 тис. грн. Доходи від кредитних операцій складають 555950 тис. грн., чи 81,9% загальних доходів банку. У тому числі доходи по:

міжбанківським кредитам – 40599 тис. грн., чи 7,3% доходів від кредитних операцій;

кредитам суб’єктів господарської діяльності – 261896 тис. грн., чи 47,11%;

кредитам фізичних осіб – 85259 тис. грн., чи 15,3%;

комісійні доходи по кредитним операціям – 9049 тис. грн., чи 1,6%.

Видані банком кредити погашалися у встановлений строк. Також своєчасно проводилося погашення відсотків по ним. В окремих випадках давалася відстрочка погашення кредитів.

Кредитний портфель постійно аналізується, розмір резерву кредитного ризику у розрізі позичальників та у цілому по банку на кожну звітну дату затверджується на засіданнях кредитного комітету.

З метою зниження ризику банк проводить видачу основної суми кредитів під заставу по експертній оцінці ринкової вартості. Як правило, у заставу приймалась нерухомість, рухоме майно, майнові права на депозити та майбутнє нерухоме майно. Договір застави оформлюється згідно з чинним законодавством України.

Для сільгосппідприємств у заставу приймався урожай майбутніх періодів, нерухоме та рухоме майно.

У відповідності до діючого положення, проводилося формування резервів на покриття можливих витрат за кредитними операціями.

Станом на 31.12.2007 р. сума сформованого резерву по стандартним кредитам була відображена на рахунках № 1591, 3690 та 2401, по нестандартним кредитам резерв було сформовано і відображено на рахунках № 2400, 1590.

Одним з джерел подальшого підвищення доходності і зміцнення ліквідності банку є більш раціональне використання високоліквідних активів у вигляді коштів, які знаходяться на коррахунках у інших банках, а також зменшення витрат по залученим ресурсам.

Надаючи особисту увагу цьому важливому питанню, банком розглядаються перспективи розміщення коштів за рахунок вишукування потенційних позичальників компаній-експортерів, можливості видачі кредитів та депозитів через міжбанківський ринок.

Позитивний результат комерційної діяльності, постійне нарощування капіталу банка, а також зважений підхід при розміщенні та залученні ресурсів забезпечив виконання економічних нормативів, а також показників обов’язкового резервування коштів на коррахунку на протязі всього звітного року.

Станом на 31.12.2007 р. на балансі банку 409 безбалансових відділень і 24 філії.

Кількість працівників, які забезпечують виробничий процес у банку зросла і становила на кінець звітного періоду 3467 робітників у порівнянні з попереднім роком (2966) темп приросту склав 16,9%.

У 2007 році банк з успіхом впроваджував нові банківські технології з використанням платіжних карток Національної системи масових електронних платежів (НСМЕП), які використовуються клієнтами банку при розрахунках по заробітній платі, комунальним послугам, виплаті пенсій, у роздрібній торгівлі та інших розрахунках.

Продовжуючи стабільно нарощувати операції па ринку платіжних карток, АКБ "Імексбанк" емітував в 2007 році більш ніж 780 000 платіжних карток НСМЕП та 84 000 платіжних карток MasterCard. Однією із значущих подій минулого року для АКБ "Імексбанк" став вступ до міжнародної платіжної системи Visa International в якості Принципового члена.

Однією із знакових подій 2007 року стало впровадження власної національної системи грошових переказів "Швидко". Банком здійснюються й міжнародні грошові перекази. Загалом послугою грошових переказів скористалося близько 60 тис. клієнтів АКБ "Імексбанк" по всій території Україні.

Свідченням ефективного зростання АКБ "Імексбанк" в 2007 році стало збільшення прибутковості від неторгових операцій і значне розширення асортименту ювілейних та пам'ятних монет, реалізація яких в звітному році зросла більш ніж в 7 разів.

Особливою гордістю Банку є широкий асортимент монет та злитків з банківських металів монетних дворів Австрії, ЮАР, Польщі, Нової Зеландії, що користуються попитом серед клієнтів Банку та колекціонерів.

2007 рік охарактеризувався успішним досвідом розміщення облігацій на внутрішньому ринку на загальну суму 250 млн. гривень.

Успішно використовується у роботі система електронного обслуговування "Банк-клієнт", та установка банкоматів, а також розширення мережі банку, діяльність якої буде орієнтована на міжнародні банківські стандарти.

АКБ „Імексбанк" на цьому етапі розвитку функціонує як універсальна банківська установа, яка здійснює свою діяльність на території всієї України та за її межеми.

АКБ „ Імексбанк" бачить своєю основною метою надавати кожному клієнту повний комплекс банківських продуктів і послуг, постійно впроваджуючи найсучасніші досягнення у області інформаційних технологій, вдосконалюючи бізнес-процеси і підвищуючи рівень сервісу, врахування інтересів акціонерів.

Усі клієнти АКБ „Імексбанк" – як приватні особи так і суб’єкти господарської діяльності-можуть завжди розраховувати на отримання високоякісних банківських послуг.

АКБ „Імексбанк" здійснює свою діяльність з підприємствами та організаціями промислових, фінансових, та інших секторів економіки України, які працюють на ринковій основі. Банк орієнтується на середні та великі виробничі, торгові структури різних галузей економіки, які мають певний досвід роботи на ринку України чи міжнародних ринках. Це такі підприємства, які здійснюють страховий бізнес, компанії-експортери промислової та сільськогосподарської продукції, будівельні підприємства, суб’єкти харчової промисловості та оптової торгівлі, поліграфічної промисловості, бюджетні організації та інші.

З метою залучення тимчасово вільних коштів інших банків, збільшення обсягів операцій з іноземною валютою та отримання додаткових доходів банком відкриті та діють кореспондентські рахунки в банках – контрагентах (резидентах/нерезидентах):

- Deutsche Bank Trust Company Americas ( New York, USA);

- Deutsche Bank AG ( Frankfurt/Main, Germany);

- Commerzbank AG ( Frankfurt/Main, Germany);

- BANK AUSTRIA CREDITANSTALT AG ( Vienna, Austria);

- АБ "СОБИНБАНК" ( Москва, Росія);

- ВАТ „ Укрексімбанк" ( Київ, Україна) [100].

З метою регулювання поточної діяльності (підтримки ліквідності, дотримання нормативів обов’язкових резервів, задоволення потреб банку та клієнтів в готівковій та безготівковій національній та іноземній валюті) банком підтримувались партнерські відносини з банками-резидентами. Це дало змогу банку активно працювати з банками-резидентами на грошовому ринку та на ринку міжбанківських кредитів по залученню та розміщенню тимчасово вільних коштів в національній та іноземній валютах. Серед партнерів банку: АБ „Тавріка", АКБ „Інтерконтинентбанк", ВАТ "Банк Універсальний", АБ „Факторіал-Банк", Банк „Фінанси та Кредит", ВАТ Селянський КБ „Дністер", АКІБ „Укрсиббанк", АКБ „Одеса-Банк", АКБ „Порто-Франко", філія АКБ "Правексбанк", філія ЗАТ „Петрокоммерц-Україна", Миколаївська філія КБ „Приватбанк" та інші.

З метою збільшення доходів по залишкам коштів у рублях Російської Федерації було відкрито кореспондентський рахунок в АКБ „Промсвязьбанк" (ЗАТ). Це дозволить АКБ „Імексбанк" мати більшу ліквідність вибору між російськими банками щодо процентної ставки на залишки. Також у 2007 році були відкрити кореспондентські рахунки у банках Акціонерний Східно-Український банк „Грант" та АКБ „Інтеркоопбанк" (ВАТ) для розрахунків фізичних осіб за допомогою систем експрес переказів.

Окрім відкриття кореспондентських рахунків були досягнути домовленості з Citibank NA та Commerzbank AG щодо зменшення тарифів на перекази коштів, та збільшення процентної ставки на залишки по кореспондентським рахункам у цих банках.

Активно ведуться переговори щодо відкриття рахунку у японських єнах, що позволить більш оперативно обробляти платежі клієнтів у даній валюті.

Серед небанківських установ, які є клієнтами АКБ "Імексбанк" можна визначити такі установи: ВАТ ІК „Примор’є-інвест", ЗАТ СК „Примор’є", Страхове акціонерне товариство „Остра", страхове ЗАТ „Грандвіс", кредитна спілка „Кредит Юніон" та інші [100].

У 2007 році провідним рейтинговим агентством України "Кредит-Рейтинг" двічі проведена процедура оновлення рейтингу АКБ "Імексбанк".

Згідно річної звітності (дод. А, Б) Компанія "Кредит-Рейтинг" – спеціалізоване рейтингове агентство України, що надає послуги в області незалежної оцінки кредитоспроможності суб'єктів запозичень з присвоєнням кредитних рейтингів за українською національною шкалою. Останнє оновлення було проведене на підставі рішення Рейтингового комітету агентства "Кредит-Рейтинг" від 8 листопада 2007 року.

Кредитний рейтинг установи на рівні uaА відображає високу здатність виконувати в умовах українського фінансового ринку свої боргові зобов'язання, не дивлячись на чутливість до впливу несприятливих комерційних, фінансових та економічних умов. Присвоєння такого високого кредитного рейтингу дозволило банку:

укріпити взаємні відносини зі всіма своїми партнерами;

відзначити себе серед кредитних установ регіону та України;

заявити про свою ефективну фінансову діяльність в умовах українського фінансового ринку;

урізноманітнити інструменти запозичення, визначити ключові стратегічні чинники подальшого розвитку.

У 2007 ропі була проведена процедура рейтингування банку й міжнародним рейтинговим агентством Moody’s Investors Service.

Міжнародне рейтингове агентство Moody’s Investors Service, володіючи унікальним досвідом роботи на світовому рівні, чудово зарекомендувало себе на ринках країн СНД. Команда агентства складається з висококваліфікованих фахівців, які виконують свою роботу на найвищому професійному рівні.

Агентство Moody’s Investors Service присвоїло АКБ "Імексбанк" рейтинг фінансової стійкості на рівні Е+, що відповідає базовій оцінці кредитоспроможності на рівні В3.

Поряд з рейтингом необхідно дослідити позицію банку на міжбанківській рейтинговій шкалі, яка визначається Асоціацією українських банків і публікується на інтернет-сайті даної організації. Дану інформацію можна розглянути на табл. 2.1 [100].

Таблиця 2.1 Аналіз динаміки основних показників АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (млн. грн.)

Показник	За 2005 рік	За 2006 рік	За 2007 рік
Фінансовий результат	Сума	10,706	22,632	40,39
№ в рейтингу	42	30	25
Депозити юридичних осіб	Сума	640,284	749,404	792,615
№ в рейтингу	28	32	35
Депозити фізичних осіб	Сума	615,534	1103,882	1754,431
№ в рейтингу	22	21	21
Кредитно-інвестиційний портфелю	Сума	1163,60	1945,55	3134,20
№ в рейтингу	32	31	30
Капітал	Сума	188,100	326,262	517,181
№ в рейтингу	32	33	32
Валюта балансу	Сума	1625,81	2536,57	4015,52
№ в рейтингу	29	32	30

Отже, за даним табл. 2.1 банку вдалося досягти найбільшого результату в підвищенні прибутковості. Величина фінансового результату протягом кожного року зростала майже вдвічі, а рейтинг в 2006 році підвищився аж на 12 позицій, в 2007 році – не 5 позицій. Що стосується депозитів юридичних осіб, то даний вид операцій має не значний приріст, а стан серед інших банків по даному показнику за 2005-2007 роки змістилось з 28 сходинки на 35. По депозитах фізичних осіб ситуація дещо краща, суми отриманих вкладів від населення зростали, що допомогло підвищити свій рейтинг до 21 місця в 2006 році і залишатись на такому рівні й надалі.

Щодо величини кредитно-інвестиційного портфелю, то тут простежується стабільний ріст як в грошовій сумі, так і в рейтинговій позиції, яка з кожним роком підвищувалась на 1 сходинку.

Обсяг капіталу також досить активно зростав, однак за даними досліджуваного періоду банк залишився на 32 місці, хоча в 2006 році було підвищення на один рівень.

Аналогічна ситуація прослідковується і за показником валюти балансу, проте банку в останньому звітному періоді не вдалося повернути собі попередню позицію серед інших фінансових установ.

Підводячи підсумки 2007 року, варто відзначити, що основні показники, передбачені "Стратегічним планом розвитку на 2005-2007 роки" перевиконані, про що свідчить відсоток виконання плану:

валюта балансу – 197%;

балансовий капітал – 162%;

кредитний портфель – 183,2%;

кошти фізичних осіб, юридичних осіб, клієнтів – 109%;

прибуток банку 101%.

Отже, можна сказати, що АКБ "Імексбанк" протягом досліджуваного періоду інтенсивно розвивався. Зокрема йому вдалося дещо посилити свої позиції в рейтинговій шкалі серед інших банків та підвищити рівень прибутковості, а відповідно і ефективності діяльності. Було розширено сферу свого функціонування як в географічному значенні, шляхом збільшення кількості філій та відділень, так і в плані розширення кількості операцій та їх обсягів.

Серед негативних показників можна відмітити не достатню активність в залученні депозитів юридичних осіб, що забезпечило б надходження додаткових фінансових ресурсів. Однак, загалом діяльність банку можна визнати позитивною та досить ефективною.

2.2 Аналіз функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк"

Аналіз операційної системи полягає в комплексному дослідженні ефективності діяльності даної системи, що включає аналіз загального фінансово-майнового стану, результативності діяльності, обсягів здійснених операцій, виконаної роботи тощо.

Таке дослідження допоможе дати повну картину про ефективність організації та функціонування операційної системи підприємства чи установи. А також виявити негаразди, які потребують обов’язкового їх усунення.

Оцінку операційної системи АКБ "Імексбанк" необхідно розпочати з аналізу активів банку, адже такі дані виражають підсумок всіх активних операцій, здійснених різними структурними підрозділами установи. Таке дослідження можна провести на основі табл. 2.2 (дод. А, Б).

Таблиця 2.2 Аналіз активу балансу АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (тис. грн.)

Показник	За 2005 рік	За 2006 рік	За 2007 рік	Відхилення
2006 від 2005	2007 від 2006
абсол.	віднос.	абсол.	віднос.
Каса і кошти НБУ	190689	193848	189628	3159	1,7	-4220	-2,2
Казначейські та інші цінні папери, що рефінансуються та емітовані НБУ	-	20169	-	20169	-	-20169	-100,0
Кошти в інших банках	316090	656904	1064652	340814	107,8	407748	62,1
Цінні папери в торговому портфелі банку	-	22968	15426	22968	-	-7542	-32,8
Цінні папери в портфелі банку на продаж	13135	35	35	-13100	-99,7	-	-
Кредити та заборгованість клієнтів	923524	1412853	2335744	489329	53,0	922891	65,3
Основні засоби та нематеріальні активи	162259	200526	364912	38267	23,6	164386	82,0
Нараховані доходи до отримання	1887	2448	6856	561	29,7	4408	180,1
Інші активи	18223	26821	38271	8598	47,2	11450	42,7
Всього активів	1625807	2536572	4015524	910765	56,0	1478952	58,3

Отже, дослідження активів показує, що результативність діяльності банку протягом 2005-2007 років значно зросла. Обсяг активів протягом кожного звітного року підвищувався більш, ніж на 50%, зокрема в 2006 році простежується зростання на 910765 тис. грн. (56%), а в 2007 році – на 1478952 тис. грн. (58,3%).

Найбільші обсяги банківської роботи припадає на операції з розміщення депозитів в інших фінансових установах та надання кредитів клієнтам. Саме за цими видами діяльності простежується найвищий рівень зростання. Зокрема:

кошти в інших банках зросли за 2006 рік на 340814 тис. грн. (107,8%), за 2007 рік – на 407748 тис. грн. (62,1%);

кредити та заборгованість клієнтів зросли за 2006 рік на 489329 тис. грн. (53%), за 2007 рік – на 922891 тис. грн. (65,3%).

Отже, зростання обсягів вище перелічених операцій є досить високим, а саме вони є одними з основних, а на сьогоднішній час пріоритетними, видів діяльності банків. Така успішність свідчить про злагодженість операційної системи банку.

На другому місці серед поточної діяльності банку знаходяться касові операції. В АКБ "Імексбанк" протягом досліджуваного періоду залишки каси значно не мінялися: в 2006 році вони зросли на 3159 тис. грн. (1,7%), а в 2007 році зменшилися на 4220 тис. грн. (2,2%).

Операції банку з цінними паперами займають не вагоме місце в його діяльності, їх обсяги протягом досліджуваного періоду постійно зростали або зменшувалися.

Слід звернути увагу на зростання величини основних засобів та нематеріальних активів досліджуваної фінансової установи. За 2006 рік вони підвищилися на 38267 тис. _абл. (23,6%), а от в 2007 році їх збільшення було набагато масштабнішим і становило 194386 тис. _абл. (82%). Тобто, оновив та збільшив власні потужності.

Варто також відмітити стабільне зростання нарахованих доходів до отримання та інших активів.

На основі даних _абл.. 2.3 можна детально ознайомитися з структурою активів банку.

Таблиця 2.3 Аналіз структури активів АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (%)

Показник	За 2005 рік	За 2006 рік	За 2007 рік	Відхилення
2006 від 2005	2006 від 2005
Каса і кошти НБУ	11,7	7,6	4,7	-4,1	-2,9
Казначейські та інші цінні папери, що рефінансуються та емітовані НБУ	-	0,8	-	0,8	-0,8
Кошти в інших банках	19,4	25,9	26,5	6,5	0,6
Цінні папери в торговому портфелі банку	-	0,9	0,4	0,9	-0,5
Цінні папери в портфелі банку на продаж	0,8	0	0	-0,8	0
Кредити та заборгованість клієнтів	56,8	55,7	58,2	-1,1	2,5
Основні засоби та нематеріальні активи	10,0	7,9	9,1	-2,1	1,2
Нараховані доходи до отримання	0,1	0,1	0,2	0	0,1
Інші активи	1,1	1,1	1,0	-0,1	-0,1
Всього активів	100,0	100,0	100,0	-	-

Отже найбільшу питому вагу в активах займають кредити та заборгованість клієнтів (56,8% в 2005 році; 55,7% в 2006 році; 58,2% в 2007 році). Це полягає у досить високій зацікавленості фізичних та юридичних осіб протягом досліджуваного періоду до кредитування, а також у високій прибутковості даних банківських операцій.

На другому місці знаходяться частки коштів в інших банках (19,4% в 2005 році; 25,9% в 2006 році; 26,5% в 2007 році). Операції з розміщення депозитів в інших фінансових установах є менш прибутковими, однак набагато надійнішими з точки зору ризику неповернення.

Що ж стосується інших видів активів, то тут варто також відмітити такі статті як "каса та кошти НБУ" та "основні засоби та нематеріальні активи", величина яких має певну вагомість, однак протягом досліджуваного періоду зменшилась:

питома вага каси та коштів НБУ в за 2005-2006 роки зменшилась з 11,7% до 7,6%, а за 2006-2007 роки – до 4,7%;

питома вага основних засобів та нематеріальних активів за 2005-2006 роки зменшилась з 10% до 7,9%, а от в за 2006-2007 роки зросла до 9,1%.

Наступним етапом дослідження є аналіз пасивів банку та обсягів операцій з залучення грошових коштів (табл. 2.4) (дод. А, Б).

Таблиця 2.4 Аналіз пасиву балансу АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (тис. грн.)

Показник	За 2005 рік	За 2006 рік	За 2007 рік	Відхилення
2006 від 2005	2007 від 2006
абсол.	віднос.	абсол.	віднос.
Зобов’язання в т.ч.	1455448	2243582	3532145	788134	54,2	1288563	57,4
Кошти банків	159100	335248	673603	176148	110,7	338355	100,9
Кошти клієнтів	1255818	1851266	2545026	595448	47,4	693760	37,5
Боргові цінні папери	-	-	250000	-	-	250000	-
Нараховані витрати до сплати	12655	10615	13926	-2040	-16,1	3311	31,2
Відстрочені податкові зобов’язання	-	400	700	400	-	300	75,0
Інші зобов’язання	27875	46053	48890	18178	65,2	2837	6,2
Власний капітал в т.ч.	170359	292990	483379	122631	72,0	190389	65,0
Статутний капітал	135000	235000	385000	100000	74,1	150000	63,8
Резерви	24653	35358	53662	10705	43,4	18304	51,8
Нерозподілений прибуток	10706	22632	44717	11926	111,4	22085	97,6
Всього пасивів	1625807	2536572	4015524	910765	56,0	1478952	58,3

Дослідження табл. 2.4 показує, що зобов’язання банку також зростали. Основними складовими зобов’язань банку є кошти клієнтів та кошти банків, тобто ті, що розміщуються фізичними, юридичними особами та банками на депозити. Отже, основним джерелом грошових ресурсів для фінансування кредитних операцій в АКБ "Імексбанк" є депозитні операції.

Обидва, вище згаданих, види зобов’язань протягом досліджуваного періоду показали високий приріст. Зокрема:

кошти банків зросли в 2006 році на 176148 тис. грн. (110,7%), в 2007 році – на 338355 тис. грн. (100,9%);

кошти клієнтів зросли в 2006 році на 595448 тис. грн. (47,4%), в 2007 році – на 693970 тис. грн. (37,5%).

Таким чином, величина сум заборгованих іншим банкам зростала з найвищим темпом приросту. Однак, найбільша сума зростання простежується по заборгованості клієнтам.

Додатковим, проте досить вагомим, джерелом надходження коштів в 2007 році було використано емісію боргових цінних паперів (облігацій) на суму 250000 тис. грн. Загальну суму зобов’язань доповнили нараховані витрати до сплати, відстрочені податкові платежі та інші зобов’язання. Суми даних статей не є високими в порівнянні з дослідженими вище, однак в підсумку вони маю певну вагу в загальному обсязі зобов’язань.

Власний капітал досліджуваної установи також зростав. Основний приріст було забезпечено щорічним підвищенням розміру статутного капіталу шляхом додаткової емісії цінних паперів, про що повідомляється в річному звіті банку (дод. А, Б). Такі підвищення відбувалися в 2006 році на суму 100000 тис. грн. або на 74,1% та в 2007 році на суму 150000 тис. грн. або 63,8%.

Додатковий приріст власного капіталу забезпечило:

зростання страхових резервів на 10705 тис. грн. (43,4%) в 2006 році та на 18304 тис. грн. (51,8%) в 2007 році;

накопичення нерозподіленого прибутку який в 2006 році склав приріст в розмірі 11926 тис. грн. (111,4%) та в 2007 році – 22085 тис. грн. (97,6%).

Структуру пасивів досліджуваного банку детальніше можна дослідити з допомогою табл. 2.5.

Таблиця 2.5 Аналіз структури пасивів АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (%)

Показник	За 2005 рік	За 2006 рік	За 2007 рік	Відхилення
2006 від 2005	2006 від 2005
Зобов’язання в т.ч.	89,5	88,4	88,0	-1,1	-0,5
Кошти банків	10,9	14,9	19,1	4,0	4,1
Кошти клієнтів	86,3	82,5	72,1	-3,8	-10,5
Боргові цінні папери	-	-	7,1	-	7,1
Нараховані витрати до сплати	0,9	0,5	0,4	-0,4	-0,1
Відстрочені податкові зобов’язання	-	0,0	0,0	0,0	0,0
Інші зобов’язання	1,9	2,1	1,4	0,1	-0,7
Власний капітал в т.ч.	10,5	11,6	12,0	1,1	0,5
Статутний капітал	79,2	80,2	79,6	1,0	-0,6
Резерви	14,5	12,1	11,1	-2,4	-1,0
Нерозподілений прибуток	6,3	7,7	9,3	1,4	1,5
Всього пасивів	100,0	100,0	100,0	-	-

Отож, з табл. 2.5 можна побачити, що зобов’язання значно перевищують статутний капітал банку. Однак, якщо в 2005 році питома вага зобов’язань була рівна 89,5%, то вже в 2007 році вона становила 88%. Це відбулося за рахунок підвищення розміру власного капіталу, а відповідно і його частки.

Що ж стосується структури зобов’язань, то тут чітко прослідковується перевага коштів клієнтів. Однак, частка даної статті пасивів протягом досліджуваного періоду зменшувалася, що відбувалося у зв’язку з великими темпами приросту депозитів інших банків, а в останньому звітному періоді також за рахунок емісії цінних паперів, питома вага яких склала 7,1%.

В складі власного капіталу протягом 2005-2007 років значних структурних змін не відбувалося. Перевагу тут має питома вага статутного капіталу.

Отож, досить високі темпи зростання обсягів операцій банку та його статутного капіталу свідчать про ефективність його операційної системи та ефективність діяльності. Досить важливим показником функціонування операційної системи банку є рентабельність сукупних активів та активних операцій, яка визначається шляхом ділення чистого прибутку на статті активу балансу. Отож, рентабельність активних операцій банку становила: в 2005 році – 0,7%; в 2006 році – 1%; в 2007 році – 1,1%. Рентабельність загальних активів становила: в 2005 році – 0,7%; в 2006 році – 0,9%; в 2007 році – 1%. Такі дані показують, що рентабельність всіх активів та окремо тих, що залучені в банківських операціях практично не відрізняється. Також, можна побачити, що найбільший приріст рентабельності відбувся в 2006 році. Загалом, рівень рентабельності не високий, однак це притаманно банківським установам, зважаючи на обсяги грошової маси.

Щоб більш детальніше дослідити ефективність функціонування АКБ "Імексбанк", необхідно п його прибутковість ( табл. 2.6) (дод. А, Б).

Таблиця 2.6 Аналіз фінансових результатів АКБ "Імексбанк" за 2005-2007 роки (%)

Показник	За 2005 рік	За 2006 рік	За 2007 рік	Відхилення
2006 від 2005	2007 від 2006
абсол.	віднос.	абсол.	віднос.
Чистий процентний дохід	39403	100452	111071	61049	154,9	10619	10,6
Чистий комісійний дохід	29764	43246	89609	13482	45,3	46363	107,2
Торговий дохід	8921	10835	16702	1914	21,5	5867	54,1
Інший дохід	7135	2878	16428	-4257	-59,7	13550	470,8
Всього доходів	85223	157411	233810	72188	84,7	76399	48,5
Загальні адміністративні витрати	(34334)	(47998)	(66983)	13664	39,8	18985	39,6
Витрати на персонал	(25697)	(52569)	(69948)	26872	104,6	17379	33,1
Інші витрати	(13525)	(20334)	(29291)	6809	50,3	8957	44,0
Прибуток від операцій	11667	36510	67588	24843	212,9	31078	85,1
Чисті витрати на формування резервів	1376	(7898)	(18850)	-	-	10952	138,7
Прибуток до оподаткування	12983	28612	48738	15629	120,4	20126	70,3
Витрати на податок на прибуток	(2277)	(5980)	(8349)	3703	162,6	2369	39,6
Прибуток після оподаткування	10706	22632	40389	11926	111,4	17757	78,5
Чистий прибуток	10706	22632	40389	11926	111,4	17757	78,5

Розглянувши табл. 2.6 можна побачити, що основну масу доходів банку складає чистий процентний дохід, який визначається як різниці між процентами за активними операціями з кредитування та розміщення власних коштів на депозити в інших банках (отримані) та процентами за пасивними операціями з отримання позик від інших фінансових установ та з залучення депозитів (сплачені). Сума даного виду доходів протягом досліджуваного періоду зростала: в 2006 році величина зростання становила 61049 тис. грн. (154,%), в 2007 році – 10619 тис. грн. (10,6%), тобто в останньому звітному році темп приросту досить різко впав.

Що стосується доходів з комісії, то тут можна побачити зовсім протилежну ситуацію, темп приросту в 2007 році навпаки підвищився:

в 2006 році приріст становив 13482 тис. грн. (45,3%);

в 2007 році – 46363 тис. грн. (107,2%).

Враховуючи таку динаміку, а також розглянвши розміри отриманих доходів за кожним видом, то можна зробити висновок, що в 2006 році операційна система банку була орієнтована в більшості на процентні доходи, а от в 2007 році банк знову збільшив комісію. Якщо дослідити ринок кредитування України загалом, то можна побачити, що саме в 2006 році більшість банків почали пропонувати кредити без комісії, хоча до того комісія складала досить високу частку виплат за позику. А от, що стосується 2007 року, то в даному періоді значно виріс попит на кредити на придбання авто чи квартири, обов’язковою умовою яких була сплата комісії, в результаті чого обсяги комісійних доходів банків знову зросли. Саме тому і простежується таке коливання даних видів доходів і в АКБ "Імексбанк".

Торговий та інший доходи банку займають дещо меншу питому вагу в сукупних грошових надходженнях, однак в підсумку періоду 2005-2007 років вони також зросли, незважаючи на те, що в 2006 році простежується зниження інших доходів на 4257 тис. грн. (59,7%). Загалом скупний чистий дохід банку протягом досліджуваного періоду зростав досить високими темпами: в 2006 році – на 72188 тис. грн. (84,7%), в 2007 році – на 76399 тис. грн. (48,5%). Аналіз витрат досліджуваної фінансової установи показує, що темпи їх приросту є значно меншими від доходних. Тільки в 2006 році простежується досить високий темп приросту по статті витрати на персонал в розмірі 104,6% (26872 тис. грн.). Однак, загалом величина зростання всіх видів витрат була не високою. В результаті цього темп приросту чистого прибутку значно перевищив темп приросту доходу, аналогічну ситуацію можна прослідкувати і за 2007 рік (зростання чистого прибутку в 2006 році склало 11926 тис. грн. (111,4%), а в 2007 році – 17757 тис. грн. (78,5%)). Таким чином, чистий прибуток банку зростає швидше, ніж доходи, що відбувається за рахунок економії витрат. При цьому, слід відзначити, що такий темп приросту, за якого прибутковість з кожним роком зростає майже вдвічі є надвисоким. Загалом, за результатами останнього звітного періоду сума чистого прибутку склала 40389 тис. грн. Це є свідченням ефективності функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк".

2.3 Оцінка операційної системи

В першу чергу, необхідно зауважити, що операційна система банку дещо відрізняється від тієї, що сформована на підприємстві, яка включає три таких механізми як управління, забезпечення та виробництво. Загалом підсистема управління є подібною, а от система забезпечення дещо відрізняється. Замість налагодження постачання сировини та матеріалів і збуту готової продукції, в банківській установі її функції полягають в залученні тільки грошових коштів, в основному через депозитні операції, та в розміщенні даних коштів у вигляді надання кредитів населенню та підприємствам. Також підсистема забезпечення включає функцію по забезпеченню установи основними засобами та нематеріальними активами. А от виробнича підсистема тут взагалі відсутня, банк тільки купляє та продає фінансові ресурси. Управління операційною системою в АКБ "Імексбанк" забезпечує менеджмент банку на всіх рівнях інфраструктури. Управлінська ланка, в свою чергу, входить в структуру операційної системи. Згідно Статуту (дод. В) органами управління банку є загальні збори акціонерів, Спостережна рада, Правління банку. Органами контролю банку є ревізійна комісія та внутрішній аудит банку. Вищим органом управління Банку є загальні збори акціонерів банку. До компетенції загальних зборів акціонерів банку належить:

визначення основних напрямів діяльності банку та затвердження звітів про їх виконання;

внесення змін та доповнень до статуту Банку;

зміни розміру статутного капіталу Банку;

призначення та звільнення голів та членів Спостережної ради банку, Ревізійної комісії;

затвердження річних результатів діяльності Банку, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів та висновків ревізійної комісії та зовнішнього аудитора;

розподілу прибутку Байку;

припинення діяльності Банку, призначення ліквідатора, затвердження ліквідаційного балансу.

Спостережна рада банку обирається загальними зборами акціонерів з числа акціонерів банку або їх представників, у складі не менше, ніж 3 особи, Спостережна рада банку діє на підставі Положення про Спостережну раду банку та представляє інтереси акціонерів банку у період між проведенням загальних зборів і в межах своєї компетенції контролює і регулює діяльність Правління банку.

Спостережна рада банку здійснює такі функції:

визначає кількісний склад Правління банку;

призначає і звільняє голову, його заступників та членів Правління банку;

призначає і звільняє віце-президентів банку;

контролює діяльність Правління банку;

розглядає висновки і рекомендації служби внутрішнього аудиту за результатами перевірок та приймає рішення щодо їх реалізації;

визначає зовнішнього аудитора;

встановлює порядок проведення ревізій та контролю за фінансово-господарською діяльністю банку;

приймає рішення щодо покриття збитків;

приймає рішення щодо створення, реорганізації та ліквідації дочірніх підприємств, філій, відділень і представництв банку, затвердження їх статутів і положень;

затверджує організаційну структуру банку та положення про його структурні підрозділи та одиниці;

приймає рішення про придбання Банком власних акцій;

затверджує умови оплати праці та матеріального стимулювання членів правління банку;

готує пропозиції щодо питань, які виносяться на загальні збори акціонерів банку;

затверджує договори та угоди на суму, що перевищує 10000000 гривень;

здійснює інші повноваження, делеговані загальними зборами акціонерів банку.

Правління банку є виконавчим органом банку і здійснює управління поточною діяльністю, формування фондів, необхідних для статутної діяльності, приймає рішення про випуск цінних паперів власного боргу та умови розміщення обігу і погашення цінних паперів власного боргу, несе відповідальність за ефективність роботи банку згідно з принципами та порядком, встановленими статутом, рішеннями загальних зборів акціонерів і Спостережної ради банку. Вище наведена схема організації вищої ланки управління комерційного банку є загальноприйнятою для більшості аналогічних фінансових установ, адже вона є встановлена і затверджена регулятором ринку фінансових послуг – Національним банком України. Це здійснюється з метою спрощення контролю за діяльністю комерційних банків та забезпечення ефективності внутрішньої системи моніторингу всіх процесів з метою надання достовірних даних в загальних річних звітах.

Загалом, структура АКБ "Імексбанк" складається з головного офісу, регіональних філій та відділень. Вищі управлінські органи банку знаходяться в головному офісі. Внутрішню структуру банку можна відобразити на рис. 2.1:

Рис. 2.1. Структура АКБ "Імексбанк"

Однак, дана структура не дотримана в усіх філіях і часто є спрощеною. Все залежить від обсягів роботи банку та операцій, які він здійснює.

В багатьох невеликих філіях замість департаментів діють окремі відділи, які включають невелику кількість працівників. Наприклад, управління бухгалтерського обліку функціонує тільки в центральному офісі, а у всіх філіях та відділеннях є тільки відділи бухгалтерського обліку.

Головною стратегічною метою АКБ "Імексбанк" є забезпечення його розвитку шляхом підвищення системної стабільності, зменшення чутливості до зовнішніх і внутрішніх чинників дестабілізації, підвищення якості і ефективності діяльності, стійкості Банку під час кризових ситуацій.

Серед основних напрямів роботи, сприяючих зміцненню банку і зростанню довіри з боку вкладників і інвесторів, провідне місце займають заходи, направлені на поліпшення корпоративного управління і удосконалення системи управління ризиками.

Система управління ризиками покликана забезпечити своєчасну ідентифікацію ризиків, оцінку ризиків і вживання заходів по їх оптимізації, ефективна взаємодія підрозділів на всіх організаційних рівнях і вирішення конфлікту інтересів, що виникають в процесі управління ризиками.

Діяльність банку по управлінню ризиками здійснюється через організаційну структуру. Процес ризик-менеджменту в банку охоплює всі структурні рівні: від управлінського (Спостережна рада і Правління банку) до рівня, на якому безпосередньо приймаються або виникають ризики.

Правління банку взаємодіє з Спостережною радою з питань ризик-менеджменту, виходячи із загальноприйнятих принципів корпоративного управління і ієрархії процесу. Взаємодія складається з двох складових частин – звітність і надання рекомендацій. У частині надання рекомендацій Кредитний комітет і Правління банку розробляє і подає на розгляд Спостережній раді розглянуті кредитні проекти, що перевищують ліміти повноважень комітету, бізнес-плани і стратегію діяльності банку.

Правління банку і кредитний комітет є найвищими виконавчими органами банку, які несуть відповідальність за організацію і реалізацію процесу ризик-менеджменту в банку.

Органом оперативного контролю є служба внутрішнього аудиту, яка здійснює нагляд за виконанням системи внутрішнього контролю і виносить рішення про її достатність і ефективність.

Служби внутрішнього аудиту оцінюють адекватність систем управління ризиками потребам банку.

Для забезпечення додаткових заходів по управлінню ризиками в банку функціонують постійно діючі профільні комітети, а саме кредитний комітет і Комітет з управління активами і пасивами, які є колегіальними органами.

Кредитний комітет щомісячно оцінює якість активів і пасивів банку і готує пропозиції по формуванню резервів на покриття можливих втрат по активних операціях. Кредитний комітет визначає і встановлює процедури, методики, стандарти і інструкції щодо практики управління кредитним ризиком, оцінки забезпечення по наданих кредитах, встановлює політику по роботі з проблемними активами.

Комітет з управління активами і пасивами щомісячно визначає потреби банку в ліквідних коштах; управляє ризиком ліквідності в короткостроковій, середньостроковій і довгостроковій перспективі; визначає політику управління ринковими ризиками, вживає оперативні заходи по управлінню активами і пасивами банку. Комітет готує пропозиції відповідним органам управління банку щодо зміни банківських продуктів, тактики і стратегії присутності банку на ринку банківських послуг.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища, яке впливає на стан кредитно-грошової системи в цілому, керівництво банку надає особливу увагу ринковим ризикам. Управління ринковими ризиками здійснюється за допомогою системи лімітів, виборів методів хеджування, оцінки можливих наслідків.

Для управління, оцінки і контролю ринкових ризиків використовується VAR-методологія. Всі системи внутрішнього контролю проходять стрес-тестування.

Управління ліквідністю здійснюється двома способами – шляхом управління активами і шляхом управління ліквідними позиковими коштами.

Управління ризиком ліквідності і процентним ризиком базується на GAP-аналізі, суть якого полягає в розрахунку абсолютного і відносного розриву між потоками активів і пасивів по відповідних термінах погашення. Розрахунок і контроль цього показника проводиться щодня по основних видах валют: гривна, долари США, євро, російські рублі.

Контроль здійснюється консолідовано, в розрізі головного банку і філіалів. Для оцінки і аналізу фактичного рівня ліквідності і платоспроможності банк використовує обов’язкові вимоги норм встановлених економічних нормативів регулювання діяльності комерційних банків НБУ і додаткові показники.

Головними завданнями системи управління ризиками в АКБ "Імексбанк" є:

ідентифікація видів ризиків, які приймає на себе банк під час функціонування як фінансово-кредитна організація;

розробка та впровадження сучасних методів моніторингу, аналізу та оцінки ризиків;

розробка та впровадження заходів запобігання або мінімізації впливу ризиків на діяльність банку, шляхом виконання низки фінансових та не фінансових (операційних) процедур, заходів хеджування та диверсифікації, вдосконалення процедур прийняття рішень щодо доцільності прийняття або відмови від прийняття ризику;

забезпечення контролю за дотриманням встановлених обмежень, стандартів, процедур, порядків та процесів;

аналіз ефективності інструментів запобігання ризикам, їх вдосконалення відповідно до змін зовнішнього оточення та внутрішнього середовища.

Банк забезпечує розподіл функцій, обов’язків та повноважень з ризик-менеджменту між всіма підрозділами та контрольною службою, особливо коли йдеться про забезпечення оптимального виконання функцій внутрішньобанківського контролю.

Управління кредитним ризиком здійснюється на підставі розроблених:

положень щодо управління кредитним ризиком;

положення щодо кредитування;

лімітів ризику на одного контрагента та групу взаємопов’язаних контрагентів;

визначених повноважень з прийняття рішень щодо ухвалення кредитних операцій.

В частині оцінки загального кредитного ризику здійснюється:

аналіз кількісної та якісної структури кредитно-інвестиційного портфелю у статиці та динаміці;

динамічний аналіз дохідності кредитно-інвестиційного портфелю;

аналіз розподілу робочого капіталу Банку по якісних складових кредитно-інвестиційного портфелю;

оцінка достатності покриття кредитно-інвестиційного портфелю резервом під можливі втрати;

аналіз нормативів ризику на одного позичальника Н_>7> та нормативу загального обсягу великих кредитів Н_>8>, нормативів інвестування Н_>11>,Н_>12>; нормативів по операціях інсайдерів банку Н_>9>,Н_>10> в динаміці;

оцінка ступеню концентрації ресурсів та вкладень за регіональною, галузевою ознакою та ознакою контрагентів.

Система управління ринковим ризиком здійснюється на підставі розроблених положень щодо контролю ринкових ризиків, процедур і засобів контролю за дотриманням облікової політики банку, технологічних карт продуктів та послуг банку, що підтримуються в постійно актуальному стані, чітко визначених обов’язків та повноважень з прийняття рішень.

Управління ризиком ліквідності здійснюється на підставі розроблених положень щодо управління ризиком ліквідності та активами/зобов’язаннями, регулярного процесу ідентифікації і звітування про концентрації зобов’язань по клієнтах за всіма валютами, плану на випадок виникнення кризових обставин щодо ліквідності та фінансування. В частині оцінки ризику ліквідності здійснюється:

аналіз розподілу активів та пасивів за строками в статиці та динаміці;

аналіз руху залишків та оборотів на рахунках;

аналіз динаміки формування депозитної бази ;

аналіз рівня осідання коштів по складових ресурсної бази;

прогнозування обсягів залишків на активних та пасивних рахунках на підставі платіжного календарю;

аналіз нормативів ліквідності Н_>4>, Н_>5>, Н_>6> та їх складових в динаміці.

Управління ризиком зміни процентної ставки здійснюється на підставі розроблених положень щодо ризику процентної ставки , процедур і засобів контролю щодо управління ризиком процентної ставки. В частині оцінки процентного ризику здійснюється:

динамічний аналіз "ГЕПу" між чутливими до змін відсоткової ставки активами та оцінка ступеню концентрації активів та пасивів по строках;

оцінка волатильності процентних ставок, розрахунок процентного VAR;

аналіз чутливості (еластичності) очікуваного чистого процентного доходу до відсоткових ставок.

Система управління валютним ризиком складається на підставі розробленого положення стосовно управління валютним ризиком, механізму управління валютною позицією, здійснення періодичного аналізу відкритої валютної позиції банку. В частині оцінки валютного ризику здійснюється:

аналіз структури та динаміки валютної позиції;

моніторинг та аналіз операцій, що впливають на розмір відкритих позицій;

розрахунок логарифмів темпів росту курсів валют, оцінок VAR, їх аналіз та оцінка;

аналіз динаміки нормативів ризику загальної відкритої (довгої/короткої) валютної позиції банку Н_>13>, Н_>13-1>, Н_>13-2>.

Система управління операційним ризиком здійснюється на підставі розроблених положень щодо контролю операційних ризиків, процедур і засобів контролю за дотриманням облікової політики банку, технологічних карт продуктів та послуг банку, що підтримуються в постійно актуальному стані, чітко визначених обов’язків та повноважень з прийняття рішень.

Загальну ефективність операційної системи АКБ "Імексбанк" можна оцінити на основі динаміки чистого прибутку за останні п’ять років рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динаміка чистого прибутку АКБ "Імксбанк" за 2004-2008 роки

Чистий прибуток є показником, яки реально відображає ефективність роботи операційної системи банку. З рис. 2.2 можна побачити, що протягом тривалого періоду прибутковість досліджуваної фінансової установи різко зростала, при чому темп приросту становив приблизно 50%. Однак, якщо дослідити динаміку за останній рік, то видно зниження темпу зростання, що може бути спричинено фінансово-економічною кризою в останньому звітному кварталі року, в якому була затверджена заборона НБУ на видачу кредитів населенню. Іншим показником, що виражає результативність функціонування операційної системи досліджуваної фінансової установи є обсяг кредитно-інвестиційного портфелю, який включає всі доходні операції банку і відображає обсяги його діяльності (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Динаміка обсягу кредитно-інвестиційного портфелю АКБ "Імексбанк" за 2004-2008 роки

Отож, динаміка кредитно-інвестиційного портфелю досліджуваного банку також демонструє стабільний ріст. Однак, він не є таким стрімким як у прибутку, що свідчить про підвищення рентабельності діяльності фінансової установи. Слід зазначити, що в структуру кредитно-інвестиційного портфелю фінансової установи входять кредити юридичних осіб, фізичних осіб, міжбанківські кредити та цінні папери. Дослідження зміни структури кредитно-інвестиційного портфелю АКБ "Імексбанк" можна розглянути на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Зміна структури кредитно-інвестиційного портфелю АКБ "Імксбанк" за 2004-2008 роки

Дані рис. 2.4 показують, що основу активних операцій досліджуваного банку складають кредити надані юридичним особам. Найбільше перевага даної складової кредитно-інвестиційного портфелю простежується на початку досліджуваного періоду 2004-2005 роки. Що ж стосується подальшого розвитку, то вже в 2006 році простежується зменшення питомої ваги кредитів юридичних осіб, в цей період почали зростати частки всіх інших операцій банку. Слід відмітити, що саме в 2006 році почав різко зростати попит на споживче кредитування серед населення, це й підвищило питому вагу кредитів фізичних осіб в портфелі банку. Також, можна побачити, що в даному році досягла своїх найвищих показників питома вага, а також і грошова вартість обсягу наявних цінних паперів банку. Вже в подальших роках кількість операцій з цінними паперами знову почала зменшуватися, і в 2008 році майже досягла рівня 2004 року.

Питома вага міжбанківських кредитів найвищого показника досягла в 2007 році, а в наступному періоді знову зменшилась.

Частка кредитів фізичних осіб в 2007 році практично не змінилася, а от уже в останньому досліджуваному році вона знову підвищилась. При цьому необхідно зазначити, що якби не погіршення фінансово-економічної ситуації в країні, то даний показник був би набагато вищим.

Загалом оцінка результатів функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк" показує досить високий рівень ефективності, про що свідчать значні та стабільні темпи росту основних показників діяльності. Однак, даний розвиток може бути порушений негараздами спричиненими фінансово-економічною кризою та політичною нестабільністю в країні.

В підсумку також варто відмітити, що операційна система банку складається з різних структурних підрозділів, які забезпечують ефективне управління і контроль всіх фінансових процесів в установі. Дані підрозділи діють згідно встановлених норм та правил, які встановлює статут банку та внутрішній регламент банку. Завдяки чому їхня взаємодія є ефективною та зрозумілою. Проте, необхідно відмітити, що структура банківської установи є визначеною і затвердженою державними наглядовими органами, зокрема Національним банком України. Банк може приймати рішення щодо формування видів департаментів, відділів та інших підрозділів нижчого рівня.

Загалом операційні системи банків є на сьогодні найефективнішими економічними механізмами. Їх робота є чітко налагодженою і регламентованою. Всі операції здійснюються оперативно, інформація відображається достовірно, ефективно налаштована схема документообігу, чого не скажеш про більшість підприємств.

Основними причинами ефективності банківської операційної системи є:

жорсткий контроль з боку держави;

робота з цінними активами (валюта, цінні папери, цінні метали).

Дані фактори змушують керівництво банків створювати таку систему, яка б не допускала різних порушень чи помилок.

Дослідивши основні показники діяльності АКБ "Імексбанк", ми можемо побачити стрімке зростання активів банку. Загалом, протягом досліджуваного періоду підвищився рівень чистого прибутку банку, зросла рентабельність. Обсяги діяльності установи виросли більш, ніж у двічі. З цього можна зробити висновок про успішність діяльності та ефективність операційної системи. Однак, варто зазначити також про недоліки, основним з яких є значна перевага кредитної діяльності серед інших видів, що підвищує ризиковість банку.

В наступному розділі даної роботи будуть розглянуті шляхи вдосконалення операційної системи та усунення недоліків в діяльності банку.

3. Шляхи удосконалення системи операційного управління в умовах конкуренції

3.1 Оптимізація операційної системи АКБ "Імексбанк"

Що стосується оптимізації операційної системи банку, то в першу чергу необхідно зауважити, що структура банку дещо відрізняється від структури господарюючого суб’єкта, адже тут відсутня така складова операційної системи як виробництво. В банку існує тільки підсистема управління та підсистема забезпечення. Тому, оптимізація в першу чергу буде стосуватися управлінської складової, яка в даній системі є ключовою. Саме ефективно налагоджена система корпоративного управління банківською операційною системою є гарантом успішності фінансової установи на ринку фінансових послуг. Важливість управлінської підсистеми ще полягає в тому, що саме ця підсистема є домінуючою і керує всією операційною системою і, відповідно, її складовими.

У 1999 році Консультативна група Організації економічного співробітництва і розвитку (ОЕСР) охарактеризувала корпоративне управління у банківській сфері як "ряд відносин між органами управління компанією, ЇЇ акціонерами та іншими зацікавленими особами" [93].

ОЕСР сформулювала також комплекс основних принципів корпоративного управління, дотримання яких підвищує ефективність функціонування банківської операційної системи, а саме: справедливість, відповідальність, прозорість і підзвітність.

Принцип справедливості полягає у дотриманні прав акціонерів й однаковому ставленні до всіх власників акцій, включаючи дрібних та іноземних акціонерів.

Принцип соціальної відповідальності стосується участі в управлінні фінансовою установою зацікавлених осіб із метою збільшення суспільного багатства, створення робочих місць і забезпечення фінансової стійкості банківського сектору.

Принцип прозорості ґрунтується на вимозі надавати достовірну інформацію про всі істотні аспекти діяльності банку, включаючи відомості про фінансовий стан, склад власників і структуру управління.

Принцип підзвітності наголошує на обов'язку ради директорів забезпечувати стратегічне управління бізнесом, контролювати роботу менеджерів і звітувати перед акціонерами.

У тому ж році Базельський комітет підготував документ про "Посилення корпоративного управління в банківських організаціях". У ньому зазначалося, що необхідною умовою корпоративного управління повинна стати прозорість інформації, яка дає учасникам ринку змогу оцінити ефективність системи управління і контролю за ризиками в банку.

У 2004 році прийнято Базель ІІ, де висунуто ще суворіші вимоги щодо розкриття інформації на основі принципу максимальної прозорості [84].

На думку фахівців, підвищення вимог до якості інформації і стандартів її розкриття – одна з найважливіших причин, яка має спонукати банки відповідальніше ставитися до управління ризиками та організації корпоративного управління і внутрішнього контролю.

Базельський комітет загострив увагу на ролі законодавчих органів, державних регуляторів фінансових ринків, аудиторів і банківських асоціацій у створенні сприятливого середовища для формування й розвитку системи корпоративного управління в банках, а також наголосив на важливості формулювання органами банківського нагляду рекомендацій щодо організаційних структур і методів здійснення корпоративного управління в кредитних організаціях.

Державна комісія з цінних паперів та фондового ринку України в 2003 році затвердила "Принципи корпоративного управління", де під корпоративним управлінням розуміється система відносин між інвесторами – власниками товариства, його менеджерами, а також зацікавленими особами, спрямована на забезпечення ефективної діяльності товариства, рівноваги впливу та балансу інтересів учасників корпоративних відносин [63].

У березні 2007 року НБУ затвердив "Методичні рекомендації щодо вдосконалення корпоративного управління в банках України". У цьому документі корпоративне управління визначається як процес, що застосовується для спрямування діяльності установи й управління нею з метою гарантування її безпеки та надійності, а також підвищення її вартості [48].

Рекомендації висвітлюють такі питання корпоративного управління у банках:

роль акціонерів у захисті вкладників та інших зацікавлених осіб;

професійна поведінка та чесність працівників банку;

розподіл повноважень, компетенції та відповідальності між акціонерами, спостережною радою (СР) і правлінням;

стратегія розвитку банку та контроль за її реалізацією (утому числі розвиток системи ефективного планування, ризик-менеджменту і систем внутрішнього контролю);

розкриття фінансової інформації.

На наш погляд, корпоративне управління варто розглядати як механізм інтеграції та координації економічної поведінки суб'єктів корпорації (утому числі й банків). Основне завдання корпоративного управління – створення сприятливого середовища для стабільного розвитку установи. Однією із внутрішніх перешкод для такого розвитку є конфлікт інтересів – розбіжність між особистими інтересами посадової особи та її професійним обов'язком діяти в інтересах корпорації.

Від конфлікту інтересів слід відрізняти корпоративний конфлікт, тобто суперечку між суб'єктами корпоративних відносин. Особливо гостро питання корпоративного конфлікту постає у відносинах між менеджерами й акціонерами (власниками) корпорації [10].

Крім примирення корпоративних інтересів та розв'язання корпоративних конфліктів, є ще три потенційні переваги ефективного корпоративного управління в кредитній установі:

Зростання довіри до банку. Наявність ефективної системи корпоративного управління слугує для інвесторів свідченням того, що активи використовуються в інтересах акціонерів, а не розкрадаються менеджерами банку.

Полегшення доступу до ринку капіталу. Застосування міжнародних стандартів бухгалтерської звітності відкриває банку доступ до дешевшого фінансування у західних фінансових інститутах. Незалежний аудит забезпечує необхідний рівень довіри до звітності, на підставі якої приймаються управлінські рішення.

Підвищення ефективності. Пряма відповідальність менеджерів банку перед акціонерами сприяє усуненню розбіжностей та суперечностей і таким чином позитивно впливає на якість управлінських рішень. Упровадження чіткої системи підзвітності мінімізує ризик шахрайства з боку посадових осіб і здійснення ними угод у власних інтересах.

Основні риси сучасної системи корпоративного управління в Україні:

нерозвинутий ринок цінних паперів, в усіх банках сьогодні основним видом діяльності є кредитування, що стосується, що стосується інвестиційної діяльності, а в тому числі в цінні папери, то практично ні один з них не займається такими операціями в достатньому обсязі, простежуються тільки мізерні суми, вкладені в цінні папери; такої ж політики дотримується і досліджувана фінансова установа – АКБ "Імексбанк";

фактична відсутність такої групи інституціональних інвесторів, як пенсійні фонди, які є найважливішими суб'єктами ринку в країнах із розвинутою ринковою економікою.

Про сучасний рівень корпоративного управління, на наш погляд, можна судити з двох чинників:

інформаційної відкритості банку;

наявності ефективного механізму регулювання корпоративних конфліктів і конфлікту інтересів.

Відомо, цю дані про структуру власності банку, його акціонерів, відомості про облікову політику та інша звітна інформація відіграють важливу роль при оцінці ринком реальної вартості банку, його можливостей одержати фінансові ресурси за несприятливої кон'юнктури. Інформаційно відкритість дає також змогу значно зменшити ризик репутації, сприяє створенню позитивного іміджу, що, в свою чергу, впливає на спроможність банку встановлювати нові відносини з контрагентами, надавати нові послуги або підтримувати існуючі контакти.

На жаль, українські кредитні установи характеризуються низьким рівнем публічного розкриття інформації. Такого висновку доходимо на підставі дослідження міжнародного рейтингового агентства "Standard & Poor's", агентства фінансових ініціатив "Інформаційна прозорість українських банків у 2006 році" і "Корпоративне управління в банківському секторі України в 2006 році", які провели перевірку інформаційної прозорості 30 банків України, найбільших за величиною" чистих сукупних активів за станом на 1 квітня 2006 року (78% сукупних активів банківської системи) [101],

За даними дослідження, середній показник розкриття інформації банків v 2006 році становив 42%. Лиш у восьми банках цей показник перевищив 50%, а максимальне значення становило 62%. Мовиться про Укрексімбанк (показник 62%), "Хрещатик" (61,6%), ТАС-КомерЦбанк (61,5%). Кредобанк (56,8%). ВАБанк (54,0%), Укрсоцбанк (53,6%), Укрсиббанк (53,3%) і "Форум" (50,8%) [101].

Найефективнішими джерелами інформації виявилися веб-сайти банків, на яких розкривалося 41% значущої інформації.

Відносно повно розкривалася інформація щодо структури власності, зокрема інформація про власників із часткою понад 10% капіталу банку, а також значна частина фінансової інформації, особливо в обсязі щорічної фінансової звітності яка подається Національному банку України. Найменше розкрито відомості щодо спостережної ради і менеджмент.

За даними дослідження, у банків, які випустили публічні облігації, рівень прозорості в середньому на 8-9% вищий, причому за всіма джерелами розкриття інформації. Інший суттєвий висновок: механізми розкриття важливої для інвесторів, кредиторів та інших зацікавлених осіб інформації мусять удосконалювати також регулюючі органи.

Зауважимо, що рівень розкриття інформації у вітчизняному банківському секторі вищий порівняно з іншими секторами економіки. Це зумовлено головним чином вимогами регулюючого органу – Національного банку України, а також усвідомленням банками значення корпоративного управління для досягнення поставлених цілей.

Друга складова – наявність ефективного механізму регулювання корпоративних конфліктів та конфлікту інтересів – також віддзеркалює ступінь розвитку корпоративного управління в кредитній установі.

Основним інструментом, що забезпечує узгодження таких конфліктів, є спостережна рада, головне завдання якої – стежити за тим, щоб результати діяльності банку відповідати очікуванням акціонерів. До її складу обирають відомих фінансистів, банкірів, юристів, учених і компетентних фахівців у галузі управління корпорацією, навіть якщо вони не є акціонерами.

Згідно з положенням Базельського комітету банки повинні дбати, щоб "члени спостережної ради мали професійну кваліфікацію відповідно до займаних посад, чітко розуміли свою роль у корпоративному управлінні і не відчували надмірного впливу з боку правління чи інших сторонніх осіб". Українське законодавство вимагає від членів спостережної ради "відповідної професійної кваліфікації" і "бездоганної репутації".

Згідно з чинним законодавством України члени спостережної ради не можуть входити ні до складу ревізійної комісії, ні до складу правління. Це положення розходиться зі світовою практикою, яка дозволяє виконавчим директорам – членам правління входити до складу спостережної ради разом із незалежними директорами, яких у спостережній раді має бути не менше 25%.

Законодавство України, як і законодавство західних країн, не встановлює терміну повноважень членів спостережної ради, однак у світі їх прийнято обирати на два-три роки і не можна без вагомих причин відкликати з посади до закінчення цього терміну. Практика засвідчила: недоцільно переобирати одразу весь склад спостережної ради – краще керуватися принципом ротації, тобто щорічно замінювати лише частину її членів. Тоді досвідчені члени допоможуть новообраним швидше ознайомитися з діяльністю ради і станом справ у банку. В Україні, на відміну від міжнародної практики, членів спостережної ради можна переобирати необмежену кількість разів.

У чинному законодавстві України не обумовлено чисельності членів спостережної ради. Як правило, це залежить від кількості акціонерів та обсягу повноважень, наданих раді. У банках, де число акціонерів перевищує тисячу, бажано обирати до складу спостережної ради не менше семи, а якщо акціонерів понад десять тисяч – не менше дев'яти осіб. На думку експертів, спостережна рада, до складу якої входить більше дванадцяти осіб, працює малоефективно.

Якщо член спостережної ради має економічну зацікавленість в угоді, однією зі сторін якої є банк, він зобов'язаний повідомити про це інших членів ради й утриматися від голосування щодо даної угоди. Члени спостережної ради вважаються економічно зацікавленими, якщо вони:

є другою стороною в угоді;

є представниками другої сторони в угоді:

володіють акціями чи є посадовими особами іншої сторони;

є кредиторами Іншої сторони;

мають близьких, родичів чи бізнес-партнерів, які підпадають під одну з перелічених вище категорій.

Таку угоду необхідно визнавати дійсною лише тоді, коли її затвердить більшість незацікавлених членів спостережної ради.

Стосовно розв'язання корпоративних конфліктів та конфлікту інтересів, то голова спостережної ради самостійно визначає порядок ведення роботи з їх урегулювання. Основним завданням спостережної ради у процесі врегулювання конфліктів є пошук рішення, яке є законним, обґрунтованим і таким, що відповідає інтересам банку.

З метою забезпечення об'єктивності оцінки конфлікту особи, чиї інтереси він зачіпає, не повинні брати участь в ухваленні рішення щодо цього конфлікту.

Як засвідчило дослідження корпоративного управління у банківському секторі України, проведене Міжнародною фінансовою корпорацією у 2004 році, кредитним установам дуже важко визначити функціональну роль спостережної ради: вона або несе обмежену відповідальність, або бере занадто активну участь у повсякденній діяльності [9].

Поширеною практикою є призначення членів спостережної ради впливовими акціонерами. Такі призначені особи схильні виконувати свої наглядові та піклувальні обов'язки, керуючись виключно економічними інтересами цих акціонерів, а не банку, всіх його акціонерів та інших зацікавлених сторін.

Крім того, в ході дослідження з'ясувалося, що банки мають досить нечіткі зобов'язання щодо розкриття конфліктів. У внутрішніх документах 78% банків не зазначено, що члени спостережної ради зобов'язані повідомляти про корпоративний конфлікт чи конфлікт інтересів.

Таким чином, аналіз інформаційної відкритості й оцінка ефективності роботи щодо розв'язання корпоративних конфліктів та конфлікту інтересів дають підстави для висновку, що рівень корпоративного управління у вітчизняних банківських установах с доволі низьким.

Одним із інструментів поліпшення корпоративного управління (а отже, й фінансової стійкості кредитної установи) є збільшення кількості незалежних членів спостережної ради банку. Це стимулює розвиток капіталізації як системи в цілому, так і кожного банку зокрема.

Незалежні члени спостережної ради повинні приділяти увагу таким аспектам системи корпоративного управління, як робота керівних органів, стан планування, розробка політики розвитку банку, управління персоналом, організаційна структура, системи контролю, управлінського інформування.

Українські банки, які прагнуть відповідати міжнародним стандартам корпоративного управління, вже значно збільшили кількість таких членів. Серед них в більшості банки, власниками яких стали іноземні компанії. Членами спостережних рад цих банків є представники міжнародних організацій, фінансових установ, зокрема ЄБРР.

Що стосується АКБ "Імексбанк", то в складі спостережної ради даної установи відсутні незалежні учасники. Загалом, банк почав активно розвивати свою інфраструктуру та забезпечувати прозорість тільки в останні роки. Однак, рівень прозорості все одно досить низький. В більшості, українські банківські установи намагаються відповідати світовим стандартам тільки з метою зацікавлення іноземних інвесторів, або коли така установа вже знаходиться у власності іноземців.

В Україні критерій "незалежний член спостережної ради" має інше значення, ніж у Європі. У нас це особа, яка не є на даний час і не була впродовж трьох останніх років головою або членом виконавчого органу банку. У Європі цей термін сягає більше п'яти років. Крім того, у європейській практиці не передбачено, щоб незалежний член спостережної ради володів будь-яким, навіть міноритарним пакетом акцій банку: дуже важлива умова роботи незалежного члена спостережної ради полягає втому, що він не є представником держави, не є консультантом чи "обличчям" банку.

Другий спосіб поліпшення фінансової стійкості кредитної установи – застосування принципів корпоративного управління в процесі оцінювання ризиків, пов'язаних із корпоративними клієнтами банку.

Контроль банку за використанням отриманих коштів менеджментом компанії-позичальника запобігає їх використанню в інтересах окремих осіб чи груп із числа топ-менеджерів, забезпечує залучення цих коштів до розвитку підприємства, і таким чином підвищує ймовірність їх повернення. Зробити це можна шляхом досягнення домовленості з основними акціонерами компанії про обрання представників банку-кредитора до складу ради компанії. Такі умови могли б стати частиною кредитного договору.

Банки, що активно працюють у сфері кредитування корпоративного сектору, як правило, мають фахівців, здатних не лише правильно оцінити стан позичальника з огляду на ризик кредитора, а й дати висококваліфіковані консультації з питань фінансового менеджменту, злиття і придбання компаній, підготовки емісії цінних паперів тощо [9].

Фінансова стійкість банків має важливе значення для економіки України. По-перше, банки забезпечують концентрацію коштів: по-друге – відіграють важливу роль в економічному розвитку суспільства. Крах навіть одного банку, як правило, призводить до масштабніших наслідків, аніж можна передбачити, і зачіпає значно більше сторін порівняно з банкрутством компанії нефінансового сектору. Це можна було побачити зовсім недавно, коли дестабілізація "Промінвестбанку" призвела до погіршення стійкості всієї банківської системи України. Саме тому, в кожній банківській установі повинна бути налагоджена ефективна операційна система та високий професійний рівень корпоративного управління.

Стабільне функціонування банківської системи визначають два фактори:

Ефективна діяльність органів банківського нагляду.

Підвищення рівня корпоративного управління в кредитних установах.

Процес удосконалювання корпоративного управління є безперервним і тому потребує подальшого вивчення. При цьому головним предметом дослідження має стати механізм розмежування інституту власників та інституту управлінців, що, в свою чергу, гарантує ефективне розв'язання корпоративних конфліктів і захист економічних інтересів корпоративних груп.

Зважаючи на вище сказане, на нашу думку, високих результатів в оптимізації операційної системи АКБ "Імексбанк" може досягти саме налагодженням ефективної системи корпоративного управління, яка буде базуватись на таких заходах:

Запровадження чіткого розмежування сфери впливу власників і управлінського менеджменту. В першу чергу пріоритети в прийнятті рішень повинні віддаватися інтересам банку, а вже потім акціонерів. Тим більш, що успішність банку завжди в майбутньому веде до вигод власників.

Включення в спостережну раду незалежних менеджерів, на яких не мали б впливу ніякі фінансово-промислові групи.

Забезпечення високого рівня прозорості діяльності банку. Це є гарантом довіри до нього як з боку іноземних інвесторів, так і з боку населення.

Позитивний вплив може мати також створення ефективних комунікаційних систем та широкого зворотного зв’язку між банком та клієнтами. В сумісності з попередніми заходами це допоможе захистити банк від рейдерських атак, негативних висловлювань в його сторону в засобах масової інформації, що має досить негативний вплив на діяльність будь-якої фінансової установи.

Що стосується самої діяльності банку, то її варто оптимізувати перерозподіливши ресурси між сферами функціонування. Основним сегментом роботи АКБ "Імекбанк" сьогодні є тільки кредитування. Це є досить ризиковим, зосереджувати всі активи тільки в одній сфері, що підтвердила теперішня дестабілізація банківської системи. Така ситуація спричинена наявністю високої частки малозабезпечених позик в кредитних портфелях більшості вітчизняних банків. Тому, варто частину коштів залучати в такі напрямки як прямі інвестиції, портфельні інвестиції (цінні папери), лізингові операції, операційно-касове обслуговування тощо. Дані види діяльності є менш прибутковими, однак менш ризиковими і можуть забезпечити фінансову стійкість банку.

Підтвердження цьому є діяльність "Укрексімбанку", який не приймав активної участі в кредитуванні населення та бізнесу, а зосереджувався на операційно-касовому обслуговуванні підприємств. Сьогодні даний банк є найстійкішим і найстабільнішим.

3.2 Шляхи вдосконалення операційної системи банку

Дослідження операційної системи АКБ "Імексбанк" показало, що основними недоліками в даній установі є недостатня прозорість діяльності та низький рівень диференціації активних операцій банку, що підвищує ризиковість його активів.

Загалом серед основних недоліків, які притаманні майже всій банківській системі можна також виділити відсутність ефективно налагодженого механізму корпоративного управління, відсутність незалежних членів спостережної ради, недостатній внутрішній контроль та аудит.

Не зважаючи на те, що банківська операційна система сьогодні є найдосконалішою в порівнянні з іншими суб’єктами фінансово-економічних відносин, в кожній такій системі є свої недоліки, які потрібно виправляти. А якщо таких нема, то все одно ніяка система не є досконалою, адже постійний розвиток економічних відноси вимагає постійного вдосконалення систем діяльності. Умови функціонування постійно змінюються, тому, для того щоб утриматись на ринку потрібно постійно покращувати всі складові операційної системи від найвищого до найнижчого рівня, шукати ефективні способи та шляхи розвитку діяльності. Можна використовувати як уже провірені, так і нові ідеї, випробовуючи їх на практиці.

Стабільність будь-якої системи полягає саме в її постійній динаміці, адже суб’єкт, який досяг високого рівня і зупинився, скоро може опинитися на задньому плані. Тому що, досягти вершини набагато легше, ніж на ній втриматись. Забезпечуючи постійну динамічність кожна установа чи підприємство може швидко відреагувати на зміни в економіці, політиці чи суспільстві загалом. Для цього потрібно тільки внести незначні коригування в механізмі діяльності. Якщо ж система не вдосконалювалася, а зупинилася на якомусь певному рівні, то будь-які зміни є для неї критичними і опускають її на нижчу сходинку. Так і в сьогоднішній час, в період економічної кризи, відбувається перерозподіл сфер впливу, виживуть тільки найактивніші учасники.

Саме тому, кожному учаснику фінансово-економічних відносин та процесів необхідно постійно вдосконалюватись, не зважаючи на присутність чи відсутність недоліків в діяльності та на досягнутий рівень.

Сере основних шляхів розвитку операційної системи банку можна виділити наступні:

1. Забезпечення прозорості діяльності банку.

Що стосується прозорості банківської операційної системи, то дане питання ми вже розглядали в попередньому розділі, де було наведено стан прозорості діяльності банківських установ в Україні. Якщо розглядати АКБ "Імексбанк", то рівень прозорості даного банку у відношенні з провідними учасниками фінансового ринку досить низький. Найбільше уявлення про це дає порівняння інтернет-сайтів установ. Сайт банку є досить скупий на інформацію: недостатньо описана його діяльність, а звітність подана тільки за один (попередній) рік. Що стосується банків першої десятки, то їхню діяльність можна детально дослідити за кілька останніх років.

Саме тому, досліджуваній фінансовій установі необхідно зайнятися цим питанням, адже це забезпечує високий рівень довіри як з боку інвесторів, так і з боку населення, що має досить високий вплив на стабільність та розвиток. Це було доведено недавніми подіями, коли великий учасник фінансового ринку, втративши довіру населення, ледь не збанкротував.

2. Налагодження ефективного механізму корпоративного управління.

Щодо системи корпоративного управління, то дана складова є однією з найважливіших в діяльності банку. Детально даний етап оптимізації було розглянуто в попередньому розділі. Однак, необхідно наголосити, що ефективність корпоративного управління в більшій мірі залежить від чіткого розподілу сфер впливу та функцій всіх керуючих груп та кожного члена такої групи. Кожна особа повинна відповідати за конкретну ділянку роботи, в яку ніхто не повинен втручатися.

Фінансові скандали та нечесні схеми, виявлені в деяких країнах протягом останніх кількох років, засвідчили, що діяльність членів спостережної ради і правління, які перебувають під неналежним впливом власників або є недостатньо ретельними, може спричинити вельми негативні наслідки. Наглядова рада банку має працювати, враховуючи світовий досвід, що є обов'язковою умовою досягнення ефективного рівня корпоративного управління. Важливими аспектами цього процесу є пошук і призначення незалежних директорів з міжнародним досвідом роботи у банківській сфері.

3. Залучення до спостережної ради незалежних менеджерів.

Лише кілька вітчизняних банків у кодексах корпоративного управління вживають термін "незалежний директор" або "незалежний менеджер". Але його розуміння, у кращому разі, зводиться до загальних слів про важливість включення незалежного директора до складу спостережної ради банку. Можливо, не враховане у кодексах, це питання розкривається у відповідних внутрішніх документах банків, а саме: у Положенні "Про спостережну раду" та Положенні "Про незалежного директора"? На жаль, ні. У першому положенні знаходимо лише побіжну згадку про незалежного директора як бажаного члена наглядової ради. Стосовно ж другого (Положення "Про незалежного директора"), то воно у вітчизняних банках відсутнє взагалі. Такі важливі складові цього поняття, як критерії незалежності, процедури підбору, винагородження незалежних директорів залишаються поза увагою вітчизняних комерційних банків, тому й не враховуються у їхніх кодексах корпоративного управління. Вимога щодо квоти незалежних директорів у складі спостережної ради, чітко сформульована в актах у більшості країн світу, в Україні має тільки рекомендаційний характер і міститься в деяких документах, зокрема, Національному Кодексі корпоративного управління та постанові Правління НБУ № 98 від 28 березня 2007 року. Кодекси українських банків узагалі ігнорують цю складову ефективного корпоративного управління. Частку незалежних директорів у складі ради не визначає жоден із вітчизняних банків. Невизначеність наших банків у питанні щодо участі в наглядовій раді незалежних директорів робить Україну аутсайдером у змаганні за найвищі стандарти корпоративного управління. Парадоксально, але за найменшого складу наглядової ради (4–5 осіб) вітчизняні банки мають найменшу частку незалежних директорів у раді (20 відсотків), тобто менше одного незалежного директора у розрахунку на наглядову раду [36].

4. Створення дієвих комітетів спостережної ради.

Інформація про таку важливу складову наглядової ради, як ЇЇ комітети, в кодексах корпоративного управління українських банків майже відсутня. А проте, саме комітети забезпечують вивчення питань порядку денного засідань наглядової ради, складають проекти рішень та систематизують інформацію щодо окремих напрямів її роботи. Як правило, кодекси корпоративного управління в українських банках містять лише перелік комітетів, які функціонують у раді. Найпопулярнішими є комітети з управління ризиками та аудиту. В кодексах зазначається, що комітети є важливим механізмом реалізації наглядовою радою свої обов’язків, але при цьому в них не міститься відповідей на питання щодо процедури обрання членів комітетів, оцінки їх праці, визначення розміру їх винагороди, а головне – щодо ролі незалежних директорів у роботі комітетів. Деякі банки наголошують на важливості створення комітету з аудиту, однак про незалежність його членів у кодексах не йдеться взагалі.

Чим більше незалежних директорів у раді, тим більше функціонує в ній комітетів. Це пояснюється тим, що головне завдання незалежного директора полягає у виконанні ним фідуціарних обов’язків саме шляхом роботи у рамках відповідних комітетів ради [80]. З іншого боку, законодавство багатьох країн світу вимагає від банків, щоб комітети ради складалися переважно з незалежних директорів [91]. В Україні такі вимоги відсутні, а фідуціарні обов’язки через високу концентрацію власності виконуються здебільшого формально.

Варто зазначити, що основну проблему щодо створення комітетів окреслив НБУ в постанові №98 від 28 березня 2007 року. Вона полягає у надто малій чисельності членів наглядових рад банків – 4-5 осіб замало, щоб створити ефективно діючі комітети. Разом з тим невизначеність Національного банку України у питанні оптимального розміру рад у банках призводить до вельми суперечливих рекомендацій щодо створення комітетів у радах комерційних банків.

Так, посилаючись на зазначену вище постанову Правління НБУ, з огляду на малий склад наглядових рад в українських банках, функції комітету з управління ризиками можуть бути передані аудиторському комітету наглядової ради. Водночас міжнародна практика організації роботи комітету з аудиту взагалі не допускає делегування йому навіть другорядних повноважень інших комітетів. Це пояснюється специфікою діяльності аудиторського комітету. Зокрема, НБУ рекомендує передати комітету з аудиту функцію щодо розробки та рекомендації наглядовій раді на затвердження управлінські структури з питань управління ризиками, що включають чітке делегування повноважень та відповідальності на кожному рівні управління банку. Кращі ж світові стандарти корпоративного управління ні в якому разі не допускають перекладання відповідальності за будь які дії з планування оргструктури банку на комітет з аудиту, бо це може зашкодити незалежній діяльності останнього [91].

НБУ рекомендує також іншим комітетам ради комерційних банків не властиві для них функції. Зокрема, комітет з корпоративного управління та призначень, на думку НБУ, має відповідати за перегляд винагород для членів наглядової ради, правління та іншого керівного складу банку і забезпечення того, щоб винагорода відповідала культурі, цілям, стратегії банку та загальній ситуації на ринку. Водночас у міжнародній практиці зазначену функцію виконує комітет з винагород і призначень, а не комітет з корпоративного управління та призначень. Загалом останній має забезпечувати керівні органи відповідними внутрішніми положеннями, які формують систему корпоративного управління в банку, а не займатися ще й призначеннями посадових осіб. На жаль, у зазначеній постанові НБУ про цю вкрай важливу функцію комітету з корпоративного управління не згадано взагалі. Плутанина щодо назв та функцій комітетів наглядової ради свідчить про те, що в банківському секторі України все ще немає чіткого системного бачення комітетів у радах [36].

5. Забезпечення відкритості інформації щодо винагороди посадових осіб банку.

Інформація про винагороди за виконання своїх обов'язків посадовими особами банку відсутня в кодексах вітчизняних банків. Така практика не відповідає міжнародним принципам корпоративного управління, зокрема принципам прозорості і підзвітності. У банках англосаксонської моделі корпоративного управління (США, Великобританії, Австралії та інших країн) розкриття інформації про розмір і структуру винагороди виконавчих директорів є звичайним явищем [81]. Головний виконавчий директор, президент, фінансовий директор та директор з питань операційної діяльності повинні у звітах компанії надавати таку інформацію. Навіть у Німеччині, де прозорість структури власності й управління в банках залишають бажати кращого, банки зобов'язані публікувати у річних звітах дані про розмір та структуру винагороди п'яти найвищих за рангом членів виконавчого органу – правління [92].

Варто зазначити, що інформація про розмір та структуру винагороди виконавчих директорів банків у більшості зарубіжних країн друкується у відповідних стандартних формах і надсилається всім без винятку акціонерам компанії перед зборами акціонерів. Кожен бажаючий, навіть якщо він не є акціонером, може звернутися до банку і також отримати таку інформацію, причому безплатно. Зокрема, це практикується у банках США, Великобританії, Канади та Австралії [91].

На жаль, розкриття інформації щодо винагороди посадових осіб банків України не носить навіть рекомендаційний характер у відповідних законодавчих актах та кодексах. Це означає, що ні дрібні власники банку, ні стейк-холдери (трудовий колектив, представники громадських організацій тощо) не мають доступу до інформації про матеріальне заохочення керівників банку [36].

6. Захист прав міноритарних акціонерів.

Більшість вітчизняних банків наголошує на проведенні політики найбільшого сприяння участі міноритарних учасників в управлінні банком та захисті їхніх прав. Та при цьому мало які кодекси містять реальні механізми участі й захисту прав міноритарних акціонерів. Лише кодекси деяких банків містять певні механізми захисту, але вони є досить алегоричними. Так, у випадках, передбачених законодавством, міноритарні акціонери мають право вимагати обов'язкового викупу банком акцій за справедливою ціною, якщо вони, міноритарні акціонери, голосували "проти" деяких прийнятих загальними зборами акціонерів банку рішень, які обмежують їх права. Ця правова норма закладена у Законі України "Про акціонерні товариства", котрий розглядався Верховною Радою протягом останніх семи років і прийнятий тільки у вересні 2008 р. Інші складові системи корпоративного права в Україні такої норми не містять узагалі.

Право на надійну та ефективну реєстрацію і підтвердження права власності на акції банку також можна було б вважати механізмом захисту прав дрібних власників. У кодексах зазначається, що відповідно до статуту банку прийняття рішення про передачу ведення реєстру власників іменних цінних паперів віднесено до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Однак міноритарні акціонери не мають можливості впливати на вибір реєстратора та умови договору між банком і реєстратором. На практиці таке право є лише у великих власників, які володіють контрольним пакетом акцій банку [36].

7 Забезпечення контролю за інформаційними потоками в банку.

У кодексах майже всіх банків зазначається, що банк постійно розробляє та впроваджує необхідні внутрішні механізми для запобігання неправомірному використанню інформації, яка стала відомою посадовим особам (інсайдерам банку) в ході виконання ними своїх функціональних обов'язків. Та водночас не пояснюється, які ж саме механізми використовуються банком у цьому напрямі. Можливо, йдеться про механізми системи внутрішнього корпоративного контролю. До них належать відділ внутрішнього аудиту, формально підпорядкований наглядовій раді, який здійснює оперативний контроль за діяльністю правління банку; ревізійна комісія, підпорядкована акціонерам банку, котра здійснює системний контроль за фінансово-господарською діяльністю правління; комітет з аудиту в рамках наглядової ради, що спрямований на стратегічний контроль. Усі ці механізми системи внутрішнього корпоративного контролю багато в чому повторюють функції один одного, а проте не контролюють використання посадовими особами банку інсайдерської інформації.

Очевидно, прагнення деяких банків вирішити проблему неправомірного використання інсайдерської інформації, деклароване в кодексі, має бути підкріплене відповідними внутрішніми положеннями банку, наприклад, Положенням "Про відповідальність посадових осіб банку за використання інсайдерської інформації". Але таких положень в українських банках немає. У кращому разі розроблено Положення "Про відповідальність посадових осіб", де термін "інсайдерська інформація" не фігурує. Мало того, – кодекси банків узагалі не містять визначення терміна "інсайдерська інформація". Тому навіть якщо на органи внутрішнього корпоративного контролю буде покладено обов'язок контролювати це питання, їх спроба буде невдалою саме через брак належної документарної бази. До всього не визначено механізми контролю за діяльністю посадових осіб – членів наглядової ради. Ні служба внутрішнього аудиту, формально підпорядкована наглядовій раді, ні ревізійна комісія, підпорядкована акціонерам банку, не контролюють діяльність тієї частини посадових осіб, які працюють у правлінні банку [36].

8. Створення чіткої та ефективної регламентної бази.

Кількість внутрішніх положень, які регламентують діяльність органів корпоративного управління в банках, є недостатньою для організації ефективного корпоративного управління. До того ж посилання на ці положення в кодексах є малозмістовним. Як правило, у посиланні наголошується на важливості внутрішніх положень банку, які перелічуються вибірково або не вказуються взагалі. Здебільшого в переліку містяться положення "Про збори акціонерів", "Про наглядову раду", "Про правління", "Про ревізійну комісію", "Про відповідальність посадових осіб". Такі важливі документи з корпоративного управління, як положення "Про комітети наглядової ради", "Про Незалежних директорів наглядової ради", "Про заробітну плату членів Правління", "Про інсайдерську інформацію" та інші, у кодексах корпоративного управління вітчизняних банків не згадуються через відсутність цих положень у банках.

Зауважимо, що одним із головних факторів впливу на кількість положень із корпоративного управління є частка незалежних директорів у раді. Зростання цієї частки і супроводжується збільшенням кількості положень, що є результатом селективного бачення незалежними директорами проблем корпоративного управління в банку [36].

9. Усунення конфлікту інтересів.

Контроль з метою попередження у банку конфлікту інтересів, який може зашкодити його надійній роботі та подальшому існуванню, здійснює спостережна рада банку. Саме так визначає кодекс вітчизняного банку. Та водночас кодекс жодним чином не визначає конкретного механізму вирішення наглядовою радою конфлікту інтересів. Хто має відповідати за зазначений напрям роботи – голова ради, відповідний комітет ради чи рада в цілому? Кодекси не дають відповіді на це запитання. У кодексах наголошується, що працівники банку, в тому числі керівники та посадові особи, зобов'язані самостійно повідомляти наглядову раду про наявність конфлікту інтересів. Однак важко уявити як це можна зробити без Положення "Про конфлікт Інтересів". Мало того, як може працівник банку правильно визначити наявність конфлікту інтересів, коли точного визначення цього терміна не містить жоден внутрішній документ банку. Тому банк повинен сам чітко визначити особу відповідальну за врегулювання внутрібанківських конфліктів.

10. Забезпечення ефективності служб внутрішнього аудиту.

У документі Базельського комітету з банківського нагляду "Посилення корпоративного управління банківських установ" визначається, що роль аудиторів надзвичайно важлива для процесу корпоративного управління. Ефективність ради і вищого керівництва можна посилити шляхом:

визнання важливості аудиторського процесу і доведення цієї думки до відома банківських працівників;

вжиття заходів, які посилюють незалежність і підвищують статус аудиторів;

вчасного та ефективного використання висновків аудиторів;

забезпечення незалежності головного аудитора через підзвітність раді або аудиторському комітету ради;

залучення зовнішніх аудиторів до визначення ефективності системи внутрішнього контролю;

висування вимоги вчасного усунення керівництвом проблем, виявлених аудиторами [25].

Рада банку має визнати, що внутрішні і зовнішні аудитори є надзвичайно цінними працівниками. Зокрема вона повинна використовувати роботу аудиторів як форму незалежної перевірки інформації, отриманої від керівництва щодо операцій і діяльності банку.

Отож, задля забезпечення ефективності операційної системи, стабільності діяльності, високого рівня довіри з боку фізичних та юридичних осіб, інвесторів та високого статусу на ринку фінансових послуг необхідно застосувати вище перелічені шляхи оптимізації.

3.3 Стратегія подальшої діяльності банку

В сьогоднішній час банківська система України переживає одну з важких економічних криз, які завдали значної шкоди їхній діяльності. В першу чергу різко знизився рівень довіри до банківської системи загалом. Причиною цього стала рейдерська атака на один з найбільших банків держави "Промінвестбанк". В засобах масової інформації було неправдиво оголошено про можливість банкрутства даної установи, після чого клієнти почали масово вилучати кошти з депозитів, це спричинило погіршення ліквідності банку. Така хвиля занепокоєння перекинулась і на інші фінансові заклади, що в результаті завдало аналогічної шкоди. Остаточно недовіру клієнтів до банківської системи України підірвала заборона на повернення депозитних коштів.

Другим фактором негативного впливу на банківську діяльність є заборона Національного банку України на видачу кредитів, в результаті чого була різко припинена їх основна діяльність. Саме в цій ситуації проявила себе неправильна політика банку щодо розподілу капіталів: майже всі свої кошти банки вкладали тільки в кредитування. Слід зазначити, що саме високі обсяги кредитування в державі протягом останніх років і є однією з основних причин кризової ситуації. Адже, в кредитних портфелях банків була велика частина малогарантованих позик. Також, рівень кредитування не був підтверджений обсягами виробництва в країні. Тобто, всі зароблені кошти були отримані за рахунок прискорення оборотності грошової маси. Фінанси вкладалися в основному в споживання та в торгівлю, через швидку окупність, а от виробнича галузь достатньо не підтримувалась.

Остаточної шкоди банкам завдало скорочення штатів на багатьох підприємствах, а також різкі коливання курсів валют. В результаті цього населення втратило велику частину свої доходів, відповідно знизилась платоспроможність за кредитами. Саме після цього проявили себе малозабезпечені кредити банків. Загалом, відсоток неповерненості різко підвищився і по всіх інших кредитах, навіть корпоративних.

Отож, сьогодні всі фінансові установи повинні переглянути основи своєї діяльності та сформувати нові стратегічні плани подальшого функціонування та розвитку.

Зважаючи на проведене дослідження операційної системи АКБ "Імексбанк", результатів її діяльності та на ситуацію в економіці, можна запропонувати наступні напрямки подальшого розвитку установи, які необхідно включити в стратегічну програму:

1. Оптимізація активів банку.

Як уже було зазначено основна діяльність більшості банків та в тому числі АКБ "Імексбанк" – це кредитні операції, які за 2007 рік становили 58,2% всіх активів банку. Якщо протягом 2005-2007 років ми простежували стабільність зростання активів банку, яке було досить стрімким і становило більш, ніж 50% приросту щорічно, то вже в 2008 році можна буде отримати зовсім інші підсумки, що спричинено фінансово-економічною кризою.

Інтенсивний розвиток банку відбувався за рахунок зростання попиту на кредити, а відповідно і кредитного портфелю. Єдиними, вагомими малоризиковими активами були депозити в інших банках. Що ж стосується інших операцій таких як прямі та портфельні інвестиції, лізинг, розрахунково-касове обслуговування, то питома вага даних видів діяльності є досить мізерною, а окремі з них взагалі не здійснювались. Також, варто відмітити те, що більшість кредитів є споживчими, а корпоративне кредитування спрямовувалось в основному на торгівельну діяльність. Такі позики мають високий коефіцієнт ризику. Тим більш, оцінювання кредитоспроможності клієнтів було досить лояльним. Якщо в минулому для отримання споживчого кредиту був необхідний досить великий пакет документів, що підтверджують статус особи та її платоспроможність, вся інформація визначалась мінімум протягом дня а ставка була диференційованою і визначалась в залежності від доходів отримувача, то вже в останні роки, отримати кредит можна було протягом 30 хвилин надавши тільки паспорт, індивідуальний податковий номер та підтверджені дані про місце роботи. Що стосується кредитування підприємств торгівлі, то тут кошти вкладалися в оборот. Звичайно всі кредити були підтверджені заставою, однак застава не є свідченням про повернення грошових коштів та відсотків, що і є основною метою банку при видачі кредиту та забезпечує його дохідність. Застава є мало ліквідним активом, реалізація об’єкту застави тягне за собою додаткові витрати як коштів, так і часу. Саме тому роблячи ставку на таких видах банківських операцій банки ризикував.

Сьогодні в результаті виникнення кризової ситуації наявність значних ризикових активів посилила вплив нестабільності на діяльність установи. Це відбулося шляхом підвищення рівня неповерненості кредитів та, відповідно, недоотримання доходів. Зважаючи на теперішній досвід необхідно розробити нову стратегію щодо розподілу фінансових ресурсів в напрямках діяльності. На нашу думку, в майбутньому варто зменшувати розмір кредитного портфелю, а вилучені кошти перерозподілити між іншими видами діяльності. Найкращим варіантом для підвищення фінансової стійкості банку є вкладання коштів в прямі інвестиції, тобто спрямування їх в виробничу галузь шляхом надання довгострокових кредитів на придбання виробничих активів, створення нових підприємств. Наявність часток в виробничій промисловості забезпечить високу стабільність банку. Також, необхідно збільшити частку інвестицій в цінні папери, однак тут також варто вибирати більш стабільні пакети. В сфері короткострокового кредитування перевагу необхідно віддавати найменш ризиковим позикам. Такі дії звичайно не забезпечать банк надприбутковістю, яка простежувалась в останні роки. Однак, практика зарубіжних фінансових ринків свідчить, що в період криз у виграші залишаються саме ті учасники, які віддавали перевагу стабільності. Інші втрачають основну частину зароблених за короткий період коштів і відходять на задній план. Так установи постійно появляються і зникають.

2. Підвищення вимог управління ризиками споживчого кредитування та стабілізація кредитного портфелю.

До структури кредитного ризику входять ризик конкретного позичальника та ризик портфеля банку. Кредитний ризик зумовлюють як зовнішні стосовно банку, так і внутрішні чинники. Зовнішні пов'язані з імовірністю реалізації кредитного ризику з причини, що не залежить від діяльності персоналу кредитного підрозділу банку – попри сумлінність дій його співробітників, позичальник може не повернути кредит. Внутрішні чинники пов'язані з помилками персоналу, допущеними в ході оформлення кредитної документації, при оцінці кредитоспроможності позичальника, з порушеннями посадових інструкцій і недоліками правил кредитування.

Поділ кредитного ризику на ризик конкретного позичальника і ризик портфеля банку передбачає врахування особливостей кожного виду ризику в процесі управління. Метою управління кредитним ризиком індивідуального позичальника є зниження ймовірності невиконання позичальником своїх зобов'язань за кредитною угодою і мінімізація втрат банку в разі неповернення кредиту. Ціль управління ризиком портфеля банку – підтримання на певних рівнях показників, що характеризують ефективність організації кредитних операцій банку.

Управління кредитним ризиком – організована певним чином послідовність дій, розбита на такі етапи:

виявлення чинників кредитного ризику;

оцінка ступеня кредитного ризику;

вибір стратегії (ухвалення рішення про прийняття ризику, відмова від видачі кредиту або застосування способів зниження ризику);

вибір способів зниження ризику;

контроль зміни ступеня кредитного ризику.

Основне завдання першого етапу управління кредитним ризиком полягає у виявленні причин його виникнення. Зрозуміло, цього недостатньо для прийняття відповідних адекватних дій для зниження негативного впливу ризику. Необхідно оцінити ризики з позиції їх значення як за масштабами впливу, так і за ймовірністю настання.

Оцінювати кредитний ризик конкретного позичальника починають у процесі розгляду кредитної заявки позичальника, у ході моніторингу позичальника, а також у процесі розгляду необхідності й можливості зміни умов кредитування (зміна суми позики, зміна терміну кредитування тощо). Оцінка кредитного ризику індивідуального позичальника залежить від його кредитоспроможності, а саме – визначення ймовірності виконання ним умов кредитної угоди. Кредитоспроможність позичальника оцінюється на підставі наявної в банку інформації про готовність позичальника виконувати зобов'язання, про його спроможність погасити кредит і наявність забезпечення, що дає банку змогу компенсувати втрати у разі невиконання позичальником умов кредитного договору.

Наступний крок – оцінка кредитного ризику окремого позичальника на предмет його допустимості. Високий кредитний рейтинг позичальника не є достатньою підставою для ухвалення рішення про надання кредиту. У низці випадків банк не має змоги включити в кредитний портфель кредит із невеликим рівнем ризику. Наприклад, у разі перевищення встановлених нормативів – максимального розміру кредиту на одного позичальника або через порушення принципу необхідності диверсифікації кредитного портфеля банку. Або, навпаки, кредит із високим рівнем кредитного ризику може бути включений у портфель, якщо кредити з подібними параметрами вже є у портфелі банку. В такому разі банк буде зацікавлений збільшити їх кількість за умови, що встановить ставки за кредитом на рівні, який компенсує ймовірність їх неповернення.

Поділ кредитів на групи за ступенем ризику має на меті розрахунок імовірних збитків, обумовлених кредитним ризиком. Для кожного класу (рейтингу) позичальника встановлюється частка непогашених кредитів, яка визначається емпірично за фактичними даними за останній період. Ця процедура дає змогу прогнозувати втрати від непогашених позичок, які можуть вплинути на прибуток та капітал банку. Отримані результати використовуються для розрахунку величини ризикової вартості – підсумкової міри ризику, необхідної для розрахунку розміру економічного капіталу банку як одного з інструментів зниження рівня кредитного ризику, коштів для відшкодування збитків від реалізації кредитного ризику.

За підсумками кількісної оцінки ризику виникає необхідність вибору одного з трьох можливих варіантів стратегії:

прийняття ризику,

запобігання ризику,

використання інструментів зниження рівня ризику.

Прийняття ризику означає, що банк допускає можливість його прояву. Звісно, вибрати даний варіант стратегії можна лише за умови, що значення ризику перебуває у прийнятній зоні ризику або в області допустимого ризику. За інших умов при неможливості уникнути ризику необхідно використовувати різні інструменти зниження його ступеня.

Інструменти зниження ступеня кредитного ризику, зумовленого зовнішніми чинниками, що застосовуються в банківській практиці, доволі різноманітні. Всі використовувані інструменти можна розділити на дві групи.

Перша – інструменти, що забезпечують зменшення ймовірності реалізації ризику:

відмова від надання кредитів із високим ступенем ризику;

реалізація в рамках кредитних відносин із позичальником заходів, що забезпечують підвищення ступеня його готовності виконувати зобов'язання за кредитною угодою;

підвищення інформованості банку про готовність і можливість позичальника виконувати умови кредитної угоди.

Друга – способи, що забезпечують зниження розміру втрат при прояві кредитного ризику:

передача ризику (страхування, хеджування);

створення резервів;

диверсифікація;

використання забезпечення (застава, гарантія, порука);

надання дисконтних кредитів.

Вибір одного з варіантів стратегії ризику й наступний вибір способу зниження його рівня (якщо виникає потреба) визначають подальші дії. Однак діяльність з управління кредитним ризиком не закінчується після ухвалення рішення про надання кредиту і його реалізації. Оскільки рівень ризику може змінюватися, потрібно відстежувати його динаміку. Контроль динаміки кредитного ризику необхідний для ухвалення рішення в разі раптового різкого погіршення показників, що характеризують кредитний ризик позичальника в період до настання строку виконання його зобов'язань.

Контроль за кредитним ризиком конкретного позичальника здійснюють протягом усього періоду з моменту укладення договору до моменту погашення кредиту. Це зумовлено можливою зміною умов, на яких надавався конкретний кредит, що може мати певні наслідки для фінансового стану позичальника і його можливості погасити кредит. Для цього відповідальні служби банку повинні враховувати подібні зміни й періодично перевіряти всі кредити, строк погашення яких іще не настав. Проведення перевірок кредитів – необхідна умова для реалізації виваженої програми банківського кредитування.

Нині управління ризиками банківського споживчого кредитування в основному базується на компенсаторних механізмах. Це означає, що в ставку відсотка за кредит закладається премія за кредитний ризик, яка дає змогу покривати втрати внаслідок неповернення позички.

Враховуючи, що нині ставки вітчизняних банків за споживчими кредитами коливаються в межах 30% річних, середньозважена ставка за депозитами фізичних осіб у національній валюті становить приблизно 14% річних, а мінімально прийнятним значенням процентної маржі вважається 3%, можна зробити висновок: споживче кредитування залишатиметься вигідним для банків за умови, що частка неповернутих кредитів не перевищуватиме 13% [59].

Однак, такі принципи працюють тільки в період стабільності економічної системи, якщо ж відбуваються якісь різкі коливання, то все одно банк втрачає значну частину доходів, адже він в міру очікуваних надходжень уже запланував свої витрати. Коли швидко зростає рівень неповерненості кредитів, банку необхідно скорочувати їх (закривати відділення, звільняти персонал) або покривати їх за рахунок очікуваного чистого прибутку, додаткового зовнішнього фінансування. А от підвищення ставки за споживчими кредитами, що застосовували окремі вітчизняні установи на початкових проявах кризи, знову ж таки, може спричинити збільшення частки неповернутих кредитів.

Отже, оптимальним варіантом для і банків буде утримання частки неповернутих споживчих кредитів у прийнятних межах. Цього можна досягти за двох підходів: боротьби з причинами та боротьби з наслідками. Підходом боротьби з причинами передбачається відбір позичальників для надання споживчих кредитів з більш високими можливостями платоспроможності. Тут також варто застосувати аналіз можливої платоспроможності позичальника в кризових умовах. Для цього необхідно досліджувати не тільки доходи клієнта, а й сферу діяльності, соціальний статус, професійні здібності, тривалість роботи на останній посаді, стосунки в колективі (з метою визначення ризику звільнення даного працівника), наявність депозитів тощо. Підхід боротьби з наслідками передбачає передачу клієнта-боржника колекторській компанії, аби та за винагороду змусила його повернути гроші. Однак, даний метод довів свою низьку ефективність, людина, в якої немає доходів борг повернути не зможе. Він дієвий тільки проти злісних неплатників, які роблять це умисно.

Тому, найкращим варіантом є превентивні заходи:

підвищення вимог до позичальників;

зниження частки ризикових кредитів;

створення резерву.

3. Підвищення рівня довіри фізичних та юридичних осіб до банку.

Як уже вище було зазначено, в результаті заборони НБУ на дострокове розірвання депозитних договорів банки втратили довіру з боку населення. В свою чергу це зачепило і репутацію АКБ "Імексбанк", основу робочого капіталу якого становлять кошти клієнтів (72,1% в структурі зобов’язань). Тому, в подальшій стратегії досліджуваного банку повинно бути передбачено плани повернення рівня довіри клієнтів та його подальша підтримка. Звичайно ж, якщо банк допустить видачу депозитів, то у випадку вилучення значної суми коштів клієнтами він може втратити свою ліквідність. В такому випадку краще підвищити відсоткові ставки на депозити, з метою заохочення клієнтів не вилучати свої кошти. А от в подальшій діяльності варто забезпечити високий рівень обслуговування та якість послуг. Важливу роль в даному випадку відіграє також підвищення рівня прозорості роботи установи.

4. Залучення іноземних інвесторів.

До позитивних результатів приходу іноземного капіталу можна віднести:

істотне збільшення робочого та можливо статутного (за умови прийняття рішення) капіталу банку;

диверсифікація робочого капіталу (це зможе зменшити вплив депозитних коштів на ліквідність банку);

здешевлення вартості кредитних коштів, а відповідно зростання конкурентних можливостей;

розвиток операційної системи банку через впровадження нових технологій, розширення кола послуг, підвищення якості послуг, рівня оплати праці персоналу, а отже результативності та якості роботи;

підвищення стабільності установи.

Отож, якщо АКБ "Імексбанк" сформує нову стратегію розвитку своєї діяльності, яка буде враховувати висновки набуті в результаті фінансово-економічної кризи, то в подальшому він зможе уникнути багатьох негативних ситуацій. Стратегія банку повинна базуватися на стабільності розвитку і бути спрямована на ефективність в довгостроковому періоді.

Швидкі гроші є завжди привабливішими, однак установи, які шукають надприбутків не зважаючи на ризиковість, завжди втрачають. Вони можуть виграти в короткому проміжку часу, однак втрати в період криз вирівнюють можливості учасників фінансового ринку. За підсумками більш триваліших періодів на перших позиціях завжди опиняються ті банки, що перевагу віддавали менш ризиковим та надійним напрямкам діяльності.

Основою лідерства та ефективності діяльності завжди є налагоджена операційна система. Адже, саме вона забезпечує виконання стратегічних завдань. Операційна система, в свою чергу, також потребує постійного вдосконалення, яке в першу чергу полягає в налагодженні управлінської складової. Підсистема управління формує всі стратегічні напрямки, плани дій, шляхи вдосконалення всього операційного механізму та його роботи.

Загалом досконала операційна система та наявність чітко продуманого стратегічного плану є гарантом успіху будь-якої установи, організації чи підприємства.

Висновки і пропозиції

В процесі дослідження теми даної магістерської роботи було вивчено та засвоєно основи операційної системи, досліджено функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк" і визначено основні шляхи вдосконалення механізму діяльності та стратегію розвитку банку в умовах фінансово-економічної кризи та після її подолання.

В першому розділі роботи було визначено, що операційна система являє собою злагоджений механізм функціонування підприємства, установи чи організації. Такий механізм складається з сукупності елементів або підсистеми, які між собою взаємопов’язані. В основному виділяють три таких підсистеми – це управлінська, переробна та забезпечувальна.

Основною функцією управлінської підсистеми є контроль та регулювання всіх процесів та операцій, що відбуваються в компанії.

Переробна підсистема спрямована на виготовлення продукції, надання послуг.

Забезпечувальна підсистема виконує функцію забезпечення безперервності діяльності шляхом постачання сировини та матеріалів, обладнання, реалізації продукції, пошук джерел фінансування тощо.

Однак, якщо розглядати банківську установу, то тут переробна підсистеми відсутня. Так як банк не виконує виробничої діяльності, а здійснює фінансові операції. Забезпечувальна функція полягає у пошуку ефективних напрямів розміщення капіталів та пошуку джерел фінансових ресурсів, а також забезпечення засобами діяльності.

Управлінська система виконує наступні завдання:

моніторинг та аналіз діяльності;

розробка стратегії;

прийняття рішень.

Система забезпечення спрямована на:

залучення фінансових ресурсів: депозитів фізичних та юридичних осіб, державних коштів;

розміщення цінних паперів;

розміщення кредитів;

проведення розрахунково-касових операцій;

торгівля валютою, цінними металами;

забезпечення засобами та обладнанням;

забезпечення організаційно-господарських робіт.

Більшість підручників визначають тільки два елементи операційної системи – люди (працівники) і обладнання. Однак, на нашу думку, варто виділити і третій елемент – інформацію, яка на сьогодні є не менш важливою складовою. Саме інформація забезпечує ефективність прийняття рішень та успіх діяльності. Інформацію можна поділити на вхідну (дані маркетингових досліджень, зміни законодавства, політично-економічна ситуація, нові технології тощо) та вихідну (реклама).

Слід відмітити, що у підприємствах основою роботи операційної системи є перетворення ресурсів (гроші, матеріали) в товари чи послуги. В фінансовій установі у вигляді ресурсів і товарів виступають гроші.

Загалом діяльність операційної системи банку подібна до діяльності торгового підприємства, де відбувається придбання товарів і реалізація їх з додатковою вартістю (торговою націнкою), тільки в даному випадку товаром виступають гроші, а торговою націнкою відсотки.

Основними методами управління операційної діяльності є:

моніторинг;

аналіз;

планування;

прийняття рішень;

нормування.

В практичному розділі роботи було досліджено принципи функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк". В результаті цього дослідження було виявлено, що основним видом діяльності установи є кредитні операції, які в останньому звітному році становили 58,2%. Також, банк частину своїх активів (26,5%) розміщує на депозитних рахунках інших фінансових установ. Розрахунково-касові операції займають 4,7%. Що стосується таких видів діяльності як прямі та портфельні інвестиції, то вони в активах практично відсутні. Пасивні операції банку, які полягають в забезпеченні робочого капіталу, базуються на депозитах населення (72,1%). Інші джерела фінансових надходжень – це банківські депозити (19,1%) та випуск цінних паперів (7,1%). Управлінська система установи складається з загальних зборів акціонерів, Спостережної ради, Правління банку, а керівники нижчих ланок. Органами внутрішнього контролю є ревізійна комісія та внутрішній аудит. Забезпечувальна підсистема складається з сукупності відділень, що займаються різними напрямками діяльності: основними з них є казначейство, кредитний департамент, операційно-касовий департамент, управління міжнародних розрахунків, департамент цінних паперів, управління бухгалтерського обліку та звітності, управління інформаційно-програмного забезпечення, юридична служба, фінансово бюджетне управління, прес-служба, управління безпеки, відділ по роботі з персоналом, загальний відділ, господарське управління. Інфраструктура банку включає розподіл філій та відділень по регіонам, в яких є власна, однак підзвітна головному банку, операційна система. Її складовими є відділи відповідних департаментів та служб, однак багато з них в філіях не представлені, у зв’язку з відсутністю такої необхідності. Загалом в банку присутні дві ієрархічні схеми: кожен відділ підпорядковується відповідному департаменту та менеджменту філії. Під час проведеного дослідження було виявлено, що діяльність банку протягом 2005-2007 років стрімко зростала, темп приросту кожного року перевищував 50%. Однак, оцінка активів банку показала наявність високого ризику, що полягає у вкладанні всіх більшості ресурсів установи в кредитні операції, що є досить ризиковим, тим більш в період економічної кризи. Тому в заключному розділі даної магістерської роботи, було запропоновано оптимізувати та вдосконалити діяльність банку та його операційну систему. А також було запропоновано розробити нову стратегію розвитку банку, яка базувалася б на досвіді отриманому в процесі подолання економічної кризи, та наведено конкретні напрямки стратегічної діяльності. Загалом основними шляхами оптимізація та вдосконалення операційної системи АКБ "Імексбанк" є:

Налагодження ефективної системи корпоративного управління.

Забезпечення прозорості діяльності банку.

Налагодження ефективного механізму корпоративного управління.

Залучення до спостережної ради незалежних менеджерів.

Створення дієвих комітетів спостережної ради.

Забезпечення відкритості інформації щодо винагороди посадових осіб банку.

Захист прав міноритарних акціонерів.

Забезпечення контролю за інформаційними потоками в банку.

Створення чіткої та ефективної регламентної бази.

Усунення конфлікту інтересів.

Забезпечення ефективності служб внутрішнього аудиту.

До стратегічних напрямків розвитку можна віднести:

1. Оптимізація активів банку

2. Підвищення вимог управління ризиками споживчого кредитування та стабілізація кредитного портфелю.

3. Підвищення рівня довіри фізичних та юридичних осіб до банку.

4. Залучення іноземних інвесторів.

Отож, застосування запропонованих методів та напрямків діяльності зможе покращити операційну систему досліджуваної установи, допомогти пережити фінансово-економічну кризу та забезпечити стабільність функціонування та розвитку в майбутньому.

Список використаних джерел

Про банки і банківську діяльність: Закон України від 07 грудня 2000 року №2121-ІІІ.

Інструкція "Про порядок регулювання діяльності банків в Україні", затверджена постановою Правління Національного банку України від 28.08.2001р. №368.

Положення "Про порядок формування та використання резерву для відшкодування можливих втрат за кредитними операціями банків", затверджене постановою Правління Національного банку України від 06.07.2000р. №279.

Аналіз ринку банківських послуг: Навчальний посібник / за заг. ред. С.С. Герасименка. – К.: МАУП, 2006 – 192 с.

Бабічев М.П. Організація управління персоналом підприємства: Навчально-методичний посібник. – К.: КНЕУ, 2004. – 92 с.

Балабанова Л.В. Організація праці менеджера: Підручник для студентів ВНЗ. – К.: Професіонал, 2007. – 446 с.

Банківські операції: Навчальний посібник / за заг. ред. І.М. Лазаренко . – К.: Університет "Україна", 2007. – 337 с.

Бардиш Г.О. Проектний аналіз: Підручник / Національний банк України, Львівський банківський інститут, 2-ге вид. – К.: Знання, 2006. – 358 с.

Бобиль В. Сучасний розвиток корпоративного управління у банківській діяльності // Вісник НБУ. – 2008. – №12. – С. 65-67.

Бобиль В., Иритоманова О. Сучасний підхід до кредитного скорингу / Матеріали ПІ міжнародної науково-практичної конференції "Сучасні тенденції в розвитку банківської системи та фінансових ринків". –Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2006. – С. 59-61.

Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піга Ю.В. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів I-IV рівнів акредитації. Друге видання, виправлене і доповнене – К.: "Каравела"; Львів: "Навчальний світ" – 2004, 2005. – 298с.

Василенко В.О., Ткаченко Г.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник . Видання 2-ге, виправлене і доповнене. За редакцією Василенка В.О. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 400 с.

Василенко О.В., Ткаченко Г.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 532 с.

Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Посібник. – К.: Академія., 2001. – 320 с.

Васюренко О.В. Банківські операції: Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей. – 5-те вид. – К.: Знання, 2006. – 312 с.

Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб./ М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. – 3-тє вид., виправлене. – К.: Кондор, 2004. – 598 с.

Виноргадський М.Д. Менеджмент в організації: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2004. – 598 с.

Воронкова В.Г. Кадровий менеджмент: Навчальний посібник. – К: Професіонал, 2004. – 192 с.

Галушка З.І. , Комарницький І.Ф. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – Чернівці: Рута, 2006. – 248 с.

Глівенко С.В. Економічне прогнозування: Навчальний посібник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Суми: Університетська книга, 2001. – 207 с.

Горбачук В.М. Фінансові рішення. – К.: Альтерпрес, 2003.– 176 с.

Грабовський Б.Є. Економічне прогнозування і планування: Навчальний посібник. – К: ЦУЛ, 2003. – 188 с.

Ґріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. – Львів: БаК, 2001. – 20 с.

Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник – К.: "Знання", 2006. – 559 с.

Д’яконова І. Пошук стратегії розвитку банківської системи України в умовах глобалізації фінансових ринків // Вісник НБУ. – 2008. – №2. – С. 26-31.

Даниленко А., Шелудько И. Тенденції та наслідки активізації споживчого кредитування в Україні // Вісник Національного банку України, – 2006. – № 5. – С. 36-39.

Дідковська А.Є. Історія вчень по менеджменту: Навчальний посібник. – К.: Алерта, 2008. – 478 с.

Довгань Л.С. Корпоративне управління: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2007. – 178 с.

Економіка підприємства: Підручник / За редакцією С.Ф. Покрокивного. – Видання 2-ге перероблене та доповнене. – К.: КНЕУ, 2001. – 528с.

Економіка підприємства: Посібник / За редакцією П.С.Харіва. – Тернопіль: Економічна думка. 2004. – 500с.

Заруба О.Д. Фінансовий менеджмент в банках: Навчальний посібник. – К.: Знання, 1997. – 172 с.

Калина А.В. Менеджмент продуктивності: Навч. посіб. / А.В. Калина, С.П. Калініна, Н.Д. Лук’янченко. – К.: МАУП, 2004. – 232 с.

Кириченко О. Банківський менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Основи, 1999. – 671 с.

Кіндратська Г.І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Знання, 2006. – 336 с.

Корецький М.Х. Стратегічне управління: Навчальний посібник для студентів ВНЗ. – К.: ЦУЛ, 2007. – 240 с.

Костюк О. Концептуальні засади розробки кодексів корпоративного управління в банках // Вісник НБУ. – 2008. – №11. С. 24-27.

Кредитний ризик комерційного банку: Навч. посібник / В.В. Вітлінський, О.В. Пернарівський, Я.С. Наконечний. Г.І. Великоіваненко; За ред. В.В.Вітлінського. – К.: Т-во "Знання", КОО, 2000. – 251 с.

Кузьмін О.Є., Основи менеджменту: Підруч. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.

Курочнкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2002. – 144 с.

Лукашевич Н.П. Самоменеджмент: теория и практика: Ученик. – К.: Ника-Центр, 2007. – 344 с.

Маніліч М.І. Менеджмент: Навчально-методичний посібник. – Чернівці: Букрек, 2006. – 156 с.

Менеджмент организиций: Учеб. пособ. / Киржнер Л.А., Киенко Л.П., Лепейко Т.И., Тимонин А.М. – К.: КНТ, 2006. – 688 с.

Менеджмент персоналу: Навчальний посібник / за заг. ред. Данюка В.М. – К.: КНЕУ, 2006. – 400 с.

Менеджмент: Навч. посіб. / Ред. Крамаренко В.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 248 с.

Менеджмент: Підручник / з заг. ред. В.Г. Федоренко. – К.: алеута, 2008. – 652 с.

Менеджмент: Підручник / з заг. ред. О.М. Гірняк. – Львів: Магнолія Плюс, 2004.– 352 с.

Мескон М.Х., Основы менеджмента=Management / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

Методичні рекомендації щодо вдосконалення корпоративного управління в банках України. Постанова Правління Національного банку України від 28 березня 2007 року. №98.

Мистецтво управління персоналом. Таланти і лідери. – К.: Видавництво Олексія Капусти, 2002. – 92 с.

Михайлов А.П. Менеджмент: Навчальний посібник. – Чернівці: Букрек, 2005. – 492 с.

Мошенський С.З., Олійник О.В. Економічний аналіз: Підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів. / За ред. д.е.н., проф. Ф.Ф. Бутинця. – 2-ге вид., доп. і перероб. – Житомир: ПП „Рута", 2007. – 704 с.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. – К.: Знання, 2002. – 311 с.

Нємцов В.Д. та ін. Менеджмент в організації: Навчальний посібник. – К.: ЕксОб, 2002. – 392 с.

Нємцов В.Д., Менеджмент організацій / В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань, Г.Ф. Сініок. – Навч. посібник. – К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2000. – 392 с.

Основи менеджменту: Підручник для студентів ВНЗ / за аг. ред. В.Г. Федоренко. – К.: Алерта, 2007. – 420 с.

Осовська Г.В. Менеджмент організацій: Навчальний посібник – К.: Кондор, 2007 – 676 с.

Осовська Г.В., Основи менеджменту: Навч. посіб. – К.: Кондор, 2003. – 556 с.

Охріменко А.Г., Основи менеджменту: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2006. – 130 с.

Пернарівський О., Венерова Н. Стратегія управління ризиками банківського споживчого кредитування // Вісник НБУ. – 2008. – №5. – С. 40-43.

Пилипенко С.М. Виробничий менеджмент. – Харків: Видавництво ХНЕУ, 2006. – 80 с.

Планування та прогнозування в умовах ринку: Навчальний посібник для студентів ВНЗ. – К.: "Професіонал", 2006. – 608 с.

Примак Т.О. Економіка підприємства: Навчальй посібник 3-тє видання, перероблене і доповнене. – К.: Вінар, 2003. – 219 с.

Принципи корпоративного управління. Рішення Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку від 11 грудня 2003 р., №571.

Скібіцька Л.І. Менеджмент: Навчальний посібник для студентів ВНЗ. – К.: ЦУЛ, 2007. – 416 с.

Стадник В.В. Менеджент: Підручник. – 2-ге вид. випр. і доп. – К.: Академвидав, 2007. – 472 с.

Стадник В.В., Менеджмент: Підручник. / В.В. Стадник, М.А. Йохна. – 2-ге вид., випр. і доп. – К.: Академвидав, 2007. – 472 с.

Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорія, ситуації, приклади: Навчальний посібник. – К.: ВД "Професіонал", 2005. – 320 с.

Сухарський В.С. Менеджмент (загальні основи спеціального). – Тернопіль: Астон, 2004. – 528 с.

Управління ризиком в виробничо-операційних системах: Навчальний посібник. – Чернівці: Рута, 2005. – 40 с.

Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник – 2-ге вид., випр. і доп. – К.: Академвидав, 2007.- 576 с.

Хміль Ф.І. Практикум з менеджменту організацій. – Львів: Магнолія Плюс, 2005. – 336 с.

Хміль Ф.І. Упарвління персоналом: Підручник. – К.: Академвидав, 2006. – 488 с.

Хміль Ф.І., Основи менеджмента: Підручник. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с.

Холодна Ю.Є. Банківські операції: Конспект лекцій – Харків: Видавництво ХНЕУ, 2006. – 122 с.

Хомяков В.І. менеджмент підприємства: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2005. – 434 с.

Череп А.В. Банківські операції: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2008. – 410 с.

Шегда А.В. Менеджмент: Учебник. – К.: Знання, 2007. – 648 с.

Шокун В.В., Основи менеджменту: Навч. посіб. / В.В. Шокун, Т.І. Пішеніна. – К.: Ун-т України, 2005. – 340 с.

Andreyeva Т., SchnytzerA. Company performance in Ukraine. Is this a market economy? // Economic Systems. – 2002. – №2.-P. 83-98.

Berle A., Means G. The Modem Corporation and Private Property. – New York: Macmillan, 1932. – P. 418.

Cadbury Report. Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance. – London: Committee on Corporate Governance, 1992.

Conger J., Lawler III, E. Finegold D. Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top. – San Francisco: Jossey-Bass, 2001 – 217p.

Hopt K., Leyens P. Board Models in Europe. Recent Developments of Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France, and Italy/ 18ECGI Working Paper Series in Law, 2004.

International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards. A Revised Framework. Basel Committee on Banking Supervision. – Basel. – Updates November 2005 // www.bis.org

Kostyuk A. Board practices: an international review // Corporate ownership & control. -2003. -Ml-P. 102-112.

Kostyuk A. Decision making at the top // Governance, 2003. – №2(116).- P. 13-14.

Kostyuk A. Market for corporate control in Ukraine//Problems and perspectives in management. – 2003.- № 1. – P. 24-32.

Kostyuk Alexander. Corporate Board Practices. – Sumy: Virtus Interpress, 2006. – 158p.

Kostyuk Alexander. Corporate Governance in a Transition Economy. – Sumy: Virtus Interpress, 2005. – 156p.

Mallin C. Corporate Governance. – London: Oxford University Press, 2004. – P. 217.

Monks A.G., Minow N. Corporate Governance. – 3-ed. – London: Blackwell Publishing, 2004. – 890p.

Schmidt H., DrukarczykJ. Corporate Governance in Germany. – Baden-Baden, 1997. – 424p.

Principles of Corporate Governance. OECD. – May 1999 // www.ecgi.org.

http://uk.wikipedia.org/

www.aub.com.ua

www.bank.gov.ua

www.books.efaculty.kiev.ua

www.buklib.net

www.cofe.ru/finance/

www.imexbank.com.ua

www.liga.net

www.UABanker.net