Мотивация труда персонала (работа 1)

Введение

В настоящее время организации столкнулись с множеством проблем, связанных с развитием общественных, экономических и политических отношений. Помимо необходимости изготавливать конкурентоспособную продукцию, чтобы выживать в рыночных условиях, необходимости адаптироваться к сложному российскому законодательству, необходимо еще и учитывать интересы работников, для того чтобы организация полноценно функционировала в среде, предъявляющей очень высокие требования.

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией труда работников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается не определенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента. Однако, влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. Ясно одно: откладывать решение столь насущной и сложной проблемы до лучших времен нельзя.

анная курсовая работа посвящена теме «Управление мотивации труда персонала на предприятии». Целью работы является проведение исследования мотивационного процесса на предприятии ОАО «СМЗ». Задачами – выявление проблем мотивации и разработку конкретных рекомендаций по их решению. Для того чтобы дать качественные рекомендации, необходимо хорошо разбираться в понятийном аппарате системы мотивации. Таким образом, в первом разделе изложены теоретические основы мотивации, определено понятие мотивации, рассмотрены различные концепции мотивации. Далее проводится исследование на Самарском Металлургическом Заводе. Объектом исследования является система мотивации труда персонала на этом предприятии. Второй раздел курсовой работы посвящен описанию ОАО «СМЗ», существующей там системы мотивации и анализ данной системы. В третьем разделе представлены конкретные рекомендации по совершенствованию мотивационной политики на рассматриваемом предприятии.

При написании данной курсовой работы использовались следующие источники: Маслоу Абрахам. «Мотивация и личность», Майбурд Е.М. «Введение в историю экономической мысли», Мескон М.Х. «Основы менеджмента», Зайцева О.А. «Основы менеджмента» и др.

1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Сущность и содержание мотивации труда

Руководство организации может разработать хорошие планы, найти оптимальные производственные и организационные структуры, использовать самое современное оборудование и самые лучшие технологии. Однако все это не даст желаемых результатов, если члены организации не будут должным образом работать, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организацией намеченных целей.

Готовность человека хорошо выполнять свою работу является одним из важнейших факторов успешной деятельности любой организации. Человек - не машина, его нельзя «включать», когда требуется его работа, и «выключать», когда необходимость в его труде отпадает. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников.

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса/5/.

Рассмотрим ряд определений с точки зрения экономистов. В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

Золотарев В.Г. считает, что мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Наиболее характерная черта перечисленные выше трактовок этого термина -это побуждение к какой-либо сознательной деятельности. Исходя из выше рассмотренных сущностных характеристик проанализирует и сформулируем понятие мотивации труда. В отечественной экономической литературе под трудом понимают целенаправленную, легитимную, сознательную, востребованную деятельность человека /2/.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Теории мотивации прошли длительный путь развития и совершенствования. Еще в «школе научного управления» применялась теория мотивации по типу «кнута и пряника». Тейлор и его современники ввели понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладам.

По мере развития технологии и углубления специализации труда специалисты в области управления стали искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Результаты исследований поведения человека в труде позволили создать две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, описаны в работах А. Маслоу, Д. Мак Кленда, Ф. Герцберга. Современные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Хотя эти теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации явно имело эволюционный, а не революционный характер. Однако эти теории можно использовать эффективно при решении задач управления персоналом предприятия.

Таблица 1. - Основные положения теорий мотивации

Название теории, автор	Принципиальные положения теории мотивации
1	2
Теория экономического человека А.Смита	Доминирующая роль социально-экономических условий, которые влияют на эффективность труда и определяют методы мотивации
Поведенческая теория управления Э.Мэйо	Методы мотивации связаны с результатами психологических исследований, побуждающих стимулов труда человека
Теория потребностей Маслоу	Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека.
Теория Мак Кленда	Используются потребности: власти, успеха и принадлежности, которые можно удовлетворять вознаграждениями
Теория Герцберга	Выделены факторы, которые действуют на работу и влияют на удовлетворение потребностей: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Теория ожиданий	Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели и удовлетворяет свои потребности за счет достижения цели.
Теория справедливости	Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и сравнивают с тем, что получили другие работники за аналогичную работу
Модель Портера-Лоулера	Основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками полученного вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность размером вознаграждения

В механизме мотивации труда можно выделить несколько последовательных этапов.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - возникновение потребностей. Потребности - это то, что находится внутри человека. Это что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого человека. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться. Так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности: удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека /11/.

Важным аспектом анализа потребностей является их иерархия. Условием возникновения интеллектуальных и духовных потребностей является функционирование физиологических систем человеческого организма. Опыт показывает, что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. При классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей

Момент выявления потребности в сознании, определяемый термином «актуализация потребности», может являться начальной стадией мотивации. Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Д.Узнадзе считает наличие ситуации, соответствующей потребности, необходимым условием появления установки. Место ситуации в формировании установки аналогично роли интереса в формировании мотива. Как наличие ситуации, в которой потребность принимает вполне определенный, конкретный характер, необходимо для возникновения установки, так и наличие интереса является связующим звеном между формированием потребности и мотива. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т.д.), или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности от руководства компании и т.д.) Интерес может сочетать элементы морального и материального свойства. Например, премия может быть незначительной в денежном выражении, но ожидание ее вручения в торжественной обстановке, из рук уважаемого и авторитетного человека, со словами благодарности и т.д., может стать преимущественно моральным интересом. Соотношение потребность-интерес тождественно соотношению бытие-сознание. Как и бытие (существующий независимо от сознания объективный мир, материя), потребность существует априори; аналогично соотношение сознания (формы отражения бытия) и интереса -осмысленной потребности, выражения качественной стороны потребности. Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации — формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Мотив же является фактором, способным заставить человека выполнить ту или иную работу/8/. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Волгин Н.А. отмечает, что стимул - побуждение к действию, причина которого - интерес (материальный, моральный, личный, коллективный). И в этом случае стимул — более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только интерес, но и административное решение или иная личностная причина/14/.

Вообще поведение человека формируется слаженным стабильным взаимодействием стимулов и мотивов. Стимулы представляют собой внешние воздействия, побуждающие субъект действовать определенным образом. Можно предложить высокие стимулы, но, если они не согласуются с внутренними мотивами человека, то будут безрезультатны, или, в лучшем случае, их результаты окажутся намного ниже ожидаемых. Проходя через сознание, стимулы трансформируются во внутренние побудительные причины, иначе говоря, в мотивы поведения человека. Причем между мотивами и стимулами - целая гамма опосредуемых звеньев — это интересы, ценностные ориентации, социальные ожидания, возможности и способности их реализации и др. При определенных условиях они становятся мотивами действий. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом: «стимул (лат. stimulus, букв. Остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера - создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы /3/.

В процессе мотивации могут участвовать лишь две последних формы стимулов, так как принуждение не может стать мотивом трудовой деятельности. Косвенно порицание может иметь мотивирующее воздействие, так как порицание может вызвать, с одной стороны, досаду, неудовлетворенность собой, растерянность, но с другой стороны, - желание действовать. Чтобы порицание дало положительный результат, необходимо знание работников, их нравственно-психологические особенности. В этом случае порицание будет мотивом трудовой деятельности. Дальнейшее развитие этой зависимости - психологическое поведение человека, конкретный результат деятельности, совершаемой для реализации определенной потребности (результат в материальной форме - количество произведенной продукции, работ, услуг; интенсивность труда; производительность; эффективность и т.д.). Нас интересует именно психологическое поведение человека, так как определение степени влияния мотивов на конкретный результат деятельности, осознанное поведение работника может дать положительный результат предприятию и способствовать управлению мотивацией. Именно на этапе формирования мотива поведение работника становится волевым, т.е. он определяет, стоит ли выполнять какую-либо работу; если стоит, то, как; оценивает все «плюсы» и «минусы» своей предполагаемой деятельности. Чтобы заинтересовать работника трудиться с полной отдачей, необходимо на этапе процесса мышления (когда определяется поведение, наиболее целесообразное для человека) дать импульс активности в виде стимула, актуального для работника именно в этой ситуации, который станет мотивом деятельности для работника /6/.

Таким образом, мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей.

1.2 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" /4/.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала /7/.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) /6/.

Особое место занимают методы мотивации результативной деятельности персонала.

Экономические (прямые)

Сдельная оплата

Повременная оплата

Премии за рационализацию

Участие в доходах

Оплата обучения

Выплаты за отсутствие невыходов (в отличие от выплат по болезни)

Методы мотивации результативной деятельности

Экономические (косвенные)

Льготное питание

Доплаты за стаж

Льготное пользование жильем, транспортом и т.п.

Нематериальные

Обогащение труда

Гибкие рабочие графики

Охрана труда

Программы повышения качества трудовой жизни

Продвижение по службе

Участие в принятии решений на более высоком уровне

Рисунок 2 – Методы мотивации результативной деятельности.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала /9/.

Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности деятельности работников.

1.3 Мотивация труда в системе управления персоналом на предприятии

На современном этапе хозяйствования на успешных предприятиях изменились принципы мотивации труда в корпоративной системе управления персоналом, предусматривающей создание условий для повышения эффективности деятельности предприятия за счет активизации трудовой активности работников и повышения производительности труда.

Схематически изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена можно представить в виде схемы представленной на рис. 2. Менеджеры от управления производственными процессами («Производственный менеджмент»), когда приходится заниматься вопросами обеспечения производственной деятельности подчиненных работников («Управление персоналом») переходят к форме сотрудничества с персоналом, осуществляя при этом только «Контроль производства». При этом первостепенное значение принимает «Развитие персонала».

Производственный менеджмент

Контроль производства

Развитие персонала

Управление персоналом

Рисунок 3 - Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству

Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала /1/.

Исследование развития трудовых теорий о содержании и регулировании мотивационных процессов позволило определить, что по мере изменения развития общества меняется и направление развития мотивации. Именно грамотное применение стимулов, позволит пробудить в человеке мотивы, которые должны повысить эффективность его трудовой деятельности.

Успех любого предприятия зависит в конечном итоге от оптимального сочетания двух условий: повышения благосостояния работников, заинтересованных в высокопроизводительном труде, и эффективного производства. Постоянные преобразования в системе оплаты и премирования работников - основная задача в вопросах повышения мотивационного потенциала предприятия. Поэтому мотивационный механизм должен включать новые методы стимулирования, побуждающие работников трудиться более эффективно. Сегодня целью мотивационного механизма любого предприятия должно быть стимулирование оптимального корпоративного результата на основе повышения производительности труда каждого работника посредством создания специальных систем премирования, направленных на развитие профессиональных знаний, высокий уровень теоретических и практических навыков для достижения намеченных результатов, стремление к поиску инновационных решений в управлении производством /7/.

На предприятиях должно проводится анкетирование с целью:

- выявить наиболее актуальных потребностей работников;

- определить степень удовлетворенности организационно-техническими условиями на рабочих местах;

- собрать предложения по совершенствованию организации и оплаты труда на рабочих местах.

Совершенствование действующих премиальных систем путем приведения их в соответствие с конкретными условиями производства и поиска прогрессивных форм и методов оплаты труда, направленных на социальную и творческую активность специалиста, ответственность за результаты индивидуального и коллективного труда и разработка новых в соответствии с изменениями стратегии и тактики предприятия в условиях рыночной конкуренции.

Поэтому в системе управления мотивацией труда на предприятии, с помощью которой достигается конечная цель, закладываются определенные принципы. Главные из них:

- установление таких показателей, которые будут стимулировать к экономическому росту, как работника, так и производственную деятельность предприятия;

- любой вид премирование должен быть доступен и понятен для всего персонала предприятия;

- премирование не должно быть слишком общим, чтоб не вызывало чувство привыкания у работников и не воспринималось как обычная часть зарплаты;

- размеры премирования должны корректироваться через определенный период времени с целью формирования у работника заинтересованности в увеличении вознаграждения;

- премия должна зависеть от дополнительных усилий работника, а не нормативных усилий;

- внедрение форм экономической заинтересованности работников в обучении и использовании новых навыков и знаний в практической работе /12/.

В условиях нестабильности на рынке труда для обеспечения эффективной работы предприятия и поддержания высокоорганизованной корпоративной культуры необходимо совершенствовать процесс управления персоналом на основе использования передовых кадровых технологий, особенно при подготовке молодых и вновь принятых рабочих престижных и остро востребованных профессий. Продолжает оставаться узким местом на предприятиях дефицит высококвалифицированных рабочих, особенно станочников, слесарей механосборочных работ, слесарей по сборке металлоконструкций. Для решения данной проблемы необходимо осуществлять поэтапный переход к внедрению оценки персонала при приеме на предприятие по следующим направлениям:

- оценка способностей каждого;

- значимость личностных свойств;

- внедрение системы матричных оценок.

Также серьезную проблему на сегодняшний день составляет деквалификация работников, утрата навыков по причине простоев производства, безработицы. Поэтому один из подходов мотивации должен быть нацелен на повышение уровня квалификации через систему дополнительного образования. Непрерывное обучение является одной из главных задач каждого предприятия, которое связано непосредственно в достижении повышения эффективности работы персонала. При этом необходимо учесть тот факт, что обучение не ограничивается только получением информации, дающей какое – то новое знание, а должно включать оптимальное соотношение теоретических знаний с практическими навыками, тем самым, принося пользу не только работнику, но и предприятию /15/.

Таким образом, в системе ценностей предприятия управление мотивацией труда должно стать основной составляющей новых изменений, то есть производственный менеджмент должен быть направлен на персонал так, чтобы усилия работника стали наиболее эффективными.

2. Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии Самарский Металлургический Завод (ОАО СМЗ)

2.1 Краткая характеристика ОАО «СМЗ»

Самарский металлургический завод (сокращенное название - ОАО СМЗ Компания Alcoa Rus (Алкоа Металлург Рус))– промышленное предприятие выпускающее широкий ассортимент листопрокатной, прессованной и кузнечно–штампованной продукции. Ведущий производитель и поставщик полуфабрикатов из алюминиевых сплавов для аэрокосмической, судостроительной, упаковочной, строительной промышленности и транспортного машиностроения. Самарский металлургический завод является одним из предприятий компании Alcoa, крупнейшей в мире компании по производству глинозема, первичного алюминия, полуфабрикатов из алюминия и его сплавов.

Самарский металлургический завод, в начале 2005г. вошедший в состав компании Alcoa – ведущего в мире производителя алюминия, алюминиевых изделий и глинозема, является крупнейшим в России предприятием по производству алюминиевых полуфабрикатов. Предприятие производит широкий ассортимент листопрокатной, прессовой и кузнечно-штампованной продукции и обслуживает заказчиков на авиационном, упаковочном и других отраслевых рынках.

Система управления качеством СМЗ сертифицирована по стандарту ISO 9001/9002. Система экологического менеджмента предприятия сертифицирована в соответствии со стандартом ISO 14001:1996.

В настоящее время все производства Самарского металлургического завода работают с возрастающей загрузкой. Объем выпуска проката в первом полугодии 2006 года увеличился на 13% по сравнению с аналогичным периодом 2005 года.

Основными получателями продукции Самарского металлургического завода на внутреннем рынке являются предприятия и торговые компании Поволжья, Московской области, Урала и Центрального района России. Лидерами среди отраслей, потребляющих продукцию завода, являются пищевая, автомобильная, легкая промышленность, строительство.

Продукция завода экспортируется в 29 стран ближнего и дальнего зарубежья. По итогам 2005 года ОАО «СМЗ» признано «Лучшим экспортером России» в отрасли «цветная металлургия».

Особой гордостью самарских металлургов является освоение производства алюминиевой ленты для изготовления банок под безалкогольные напитки и пиво. Самарский металлургический завод – единственное в России предприятие, выпускающее данную продукцию. Выпуск баночной ленты является самым высокотехнологичным производством из всех видов производств алюминиевого проката и является своеобразным локомотивом для поднятия уровня качества всей продукции Самарского металлургического завода. За разработку и внедрение научно обоснованной технологии прокатки высокотекстурированной алюминиевой ленты, модернизацию прокатного комплекса и организацию крупномасштабного производства банок под напитки ряд сотрудников завода, во главе с генеральным директором Федоровым М.В., в 2004 году были удостоены Государственной премии Российской Федерации в области науки и техники. С приходом Alcoa инвестиции получили новый толчок: в апреле 2006г. установлена и запущена новая линия резки «Ваи Косим», а до 2008 года в целом в расширение производства баночной ленты будет инвестировано около 70 млн. долларов США. В планах предприятия выпуск до 80 тыс. тонн баночной ленты в год, что может в полном объеме удовлетворить потребность российских производителей банок под безалкогольные напитки и пиво.

Около четверти продаж на внутренний рынок приходится на консервную ленту. Крупные потребители данного вида продукции: Новгородский мясной двор, Черкизовский мясоперерабатывающий завод (г. Москва), Астраханский рыбокомбинат. Самарский металл используется при производстве наиболее популярных отечественных холодильников «Атлант» и «Стинол».

Постоянно совершенствуя технологию и оборудование своих производств, Самарский металлургический завод впервые в стране освоил крупномасштабное производство оребренных прессованных панелей для судостроения, изготовление райзеров (водоотделяющих колонн) для систем добычи нефти с морского дна.

Полуфабрикаты, производимые заводом, изготавливаются из всех видов алюминиевых сплавов в соответствии с требованиями международных и российских стандартов.

На 2006-2008 гг. на предприятии намечена реализация инвестиционных проектов с капитальными затратами более 140 млн. долларов, направленных на повышение эффективности производства и улучшение качества продукции.

На сегодняшний день руководством Самарского металлургического завода проделана большая работа по внедрению культуры промышленной безопасности на производствах. Внедрена и работает система создания рационального рабочего места на производстве и в офисе. Внедряется программа всеобщего профилактического технического обслуживание оборудования. Стали регулярными визиты иностранных делегаций на ОАО «СМЗ» в целях обмена опытом.

Одним из приоритетных направлений деятельности руководства предприятия является внедрение и развитие социальных программ. Спектр оказываемой предприятием помощи разнообразен, как и разнообразны социальные объекты, над которыми шествует завод.

Только в 2006 году школам №№ 96, 150, 162, Центру детского творчества выделено более 100 компьютеров для обучения детей. Подростковый клуб «Жигули» получил 100 тыс. рублей на ремонт помещения. Библиотекам, расположенным на территории Городка металлургов, оказана помощь в ремонте помещений, телефонизации, компьютеризации и приобретении художественной литературы.

Таблица 2 - Стаж работы на ОАО «СМЗ»

Стаж работы	Количество работников	Процентное соотношение
Менее 1 года	102	2,7
1-3 года	1227	35,5
3-5 лет	416	11,1
5-10 лет	288	7,7
10-20 лет	596	15,9
Свыше 20 лет	1016	27,1

Кроме этого, с весны 2006г. Фонд Alcoa учредил Стипендии Alcoa для студентов и молодых преподавателей Самарского Государственного аэрокосмического университета в рамках программы Alcoa по поддержке технического образования в России (ежегодно присуждается более 50 именных стипендий).

Предприятие активно участвует в благоустройстве территории, реконструкции дворов, детских и спортивных площадок, организует сезонные субботники в Кировском районе. Выделено 200 тыс.рублей для обустройства детской площадки по проспекту Металлургов, 80. В октябре 2006г. более 200 добровольцев из Alcoa приняли участие в благоустройстве территории Центра специального образования для детей с ограниченными физическими возможностями по ул. Енисейская, 22.

Металлургический завод участвует в реализации оздоровительных программ. Ежегодно для детей, учителей и родителей организуется выезд на поезде здоровья «Снежинка» на Мастрюковские озера. В январе - феврале на лыжной базе в Красноглинском районе проводятся семейные соревнования по зимним видам спорта.

Стало ежегодной традицией организация празднования Городка металлургов в Парке им. 50-летия Октября.

На базе предприятия функционирует Благотворительный Фонд «Милосердие и Здоровье», который объединяет около 7000 ветеранов завода. По линии Фонда оказывается большая благотворительная помощь нуждающимся ветеранам.

Выполняемые на Самарском металлургическом заводе социальная и благотворительная программы вызывают широкое одобрение не только среди работников предприятия, но и находят положительный отклик у жителей Самары и области, способствуя укреплению положительного имиджа и авторитета предприятия как среди населения, так и в региональных административных, политических и промышленных кругах.

2.2 Процесс мотивации труда персонала ОАО «СМЗ»

В основу политики предприятия в области качества положен девиз: приоритет качества – в основу наших решений.

ОАО «СМЗ» стремимся удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции путем совершенствования технологий. Руководство ОАО «СМЗ» несет ответственность за качество продукции и непосредственно заинтересованно в динамичном развитии завода. Ведь от этого зависит их личная выгода и благополучие. Поэтому руководство проводит целенаправленную политику на улучшение производительности, а в настоящее время это не только технический прогресс, но и заинтересованность персонала в выпуске заводом конкурентоспособной продукции. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность. То есть на лицо принцип участия и причастности из базовых теорий мотивации.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества. Повышением уровня квалификации, профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции занимается начальник отдела подготовки кадров. Он так же занимается:

Обеспечением создания и эффективного функционирования системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия.

Участием в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития.

Заключением договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж.

Организацией подбора кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров.

Организацией производственной практики студентов и учащихся.

Заключением трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, составление документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практики.

Организацией работ по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение.

Контролем соблюдения социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создания необходимых условий для обучения без отрыва от производства.

Обеспечением правильного расходования средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

Для того, чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения – чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Проиллюстрировать это можно следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Кроме ежегодной, достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное на заводе с целью улучшения производственных показателей, достижения высокого качества продукции, повышение технологической и трудовой дисциплины. Итоги соперничества подводятся ежеквартально. Подразделения и работники завода борются за звание: «Лучшая бригада», «Лучший рабочий по профессии», «Лучший мастер завода», «Лучший специалист завода», «Лучший молодой специалист завода». Победители соперничества награждаются денежными премиями и туристическими путевками.

Признание успехов работников завода не только администрацией ОАО «СМЗ», но и на более высоких уровнях – в городе, области, федерации, – является серьезным стимулом к собственном профессиональному совершенствованию и как следствие, к совершенствованию, повышению эффективности системы качества.

Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о работе на предприятии, позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью на заводе регулярно проводятся встречи руководителей разного ранга с коллективами подразделений, советом трудового коллектива, советом мастеров, молодыми специалистами. Проводятся полугодовые конференции по ходу выполнения коллективного договора, профсоюзные конференции, собрания акционеров, на основе полученной информации, администрация ОАО «СМЗ» разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворенности персонала работой в организации.

2.3 Анализ системы мотивации труда персонала ОАО «СМЗ»

Рассмотренная система мотивации ОАО «СМЗ» на первый взгляд кажется не просто безошибочной, а даже идеальной. В таких условиях работникам предприятия предоставлено обширное поле деятельности для внесения предложений по повышению качества продукции и повышению производительности труда. Сотрудники работают – получают вознаграждения: премии, туристические путевки, а кроме того просто моральное удовлетворение от выполненной работы, не работают в соответствии с требованиями – не получают таких преимуществ.

Очень верный шаг поставить роль должностной инструкции на такой высокий уровень, что это считается не просто формальностью, а практическим приложением к выполнению предоставленной работы. Здесь важно, чтобы ответственность, возлагаемая на сотрудника была соизмерима с его оплатой труда, и при этом чтобы сотрудник не терял ощущения важности ответственности. Потому что при слишком завышенной оплате труда может работать такой принцип: платят много – значит дорожат, а если дорожат – значит не уволят. Это очень опасная ситуация, которую необходимо заметить и вовремя разрешить.

Не мало важным преимуществом данной системы мотивации является изучение мнения работников по работе предприятия. Это дает возможность обратной связи между подчиненными и руководителями, что говорит о полноценно действующем системном подходе на предприятии. Обратная связь быстро показывает реакцию на проведенные изменения в производстве, в организации и в целом в деятельности предприятия, что позволит руководству предпринимать меры по совершенствованию деятельности предприятия в различных направлениях, что в свою очередь приводит к повышению конкурентоспособности предприятия, а значит и к увеличению общей выручки.

Администрация ОАО «СМЗ» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава ОАО «СМЗ» отражена в следующих статистических данных.

Средний возраст работающих: 1992 – 41 год, 1998 –40 лет, 2004 –37 лет.

Рисунок 4 – Общая численность персонала ОАО «СМЗ» в динамике.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. На ОАО «СМЗ» работать становится не только выгодно, но и престижно. Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

Таблица 3 - Образовательная структура ОАО «СМЗ»

Уровень образования	Количество работников	Процентное соотношение
Среднее	1990	54,6
Среднее специальное	652	17,9
Высшее	764	20,9
Прочее	241	6,6

Таблица 4 - Стаж работы на ОАО «СМЗ»

Стаж работы	Количество работников	Процентное соотношение
Менее 1 года	102	2,7
1-3 года	1227	35,5
3-5 лет	416	11,1
5-10 лет	288	7,7
10-20 лет	596	15,9
Свыше 20 лет	1016	27,1

Воспитание у рабочих духа соперничества, безусловно, благоприятно сказывается на производительности и качестве продукции. Но соперничество может привести к более напряженным отношениям внутри коллектива, хотя если рабочие относятся к данной системе положительно и привыкли к этому, то никаких конфликтов не возникнет. Чаще всего та часть коллектива, которая выполняет не достаточно полно свою работу, бывает недовольна, чем победители. Здесь важную роль играет руководитель или неформальный лидер, который задает атмосферу.

В заключение анализа хотелось бы сказать, что рассматриваемая система мотивации предприятия «КУМЗ» направлена на удовлетворение потребностей работников и тем самым побуждает их дорожить выполняемой работой и выполнять ее как можно лучше. Руководитель в сою очередь должен постоянно следить за тем, чтобы работники не недооценивали данную систему, а если такое происходит, то обязательно следует выявить причину такого поведения и принять меры по ее искоренению.

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала ОАО «СМЗ».

3.1 Необходимость в разработке системы мотивации ОАО «СМЗ».

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Необходимо изменять и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты – менеджеры).

На предприятии ОАО «СМЗ» проводятся многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, непоследовательны. Необходимо введение общей системы мотивации персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.

Рисунок 4- Основные этапы создания системы мотивации.

Цель мотивационной политики ОАО «СМЗ» принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки для выпуска наиболее качественной и конкурентоспособной продукции.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всего предприятия. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер должен относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествующего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создании оптимальных условий труда работника.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо покупать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это актив организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотивацию и стимуляцию труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов. Руководитель должен осознавать, что каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

3.2 Предложения по совершенствованию материального и нематериального стимулирование труда персонала на ОАО «СМЗ»

При разработке системы мотивации ОАО «СМЗ» необходимо работать в двух направлениях: над материальным и нематериальным стимулированием. Рассмотрим более подробно каждый из видов.

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции /10/. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать особенности производства и специфику сферы деятельности. В качестве подобных стимулов на предприятиях машиностроения можно использовать премиальную систему. Она заключается в выплате премий за превышение объема выпуска продукции (в случае если конечно предприятие не работает под заказ) или повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.

Рисунок 4- Система материального стимулирования труда.

Немало важной системой оплаты является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для персонала.

Для примера можно привести американские компании «Форд», «Дженерал Моторс», опыт которых необходимо учитывать при разработке материальной мотивации персонала на ОАО «СМЗ». На них применяются так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. Особенно в данном случае, когда одним из основных направлений политики предприятия ОАО «СМЗ» является удовлетворение потребностей персонала, и сотрудники чувствуют себя неприкосновенными. Тогда при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект.

При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда. Более подробно хотелось бы рассказать о нематериальном стимулировании, т.к. оно требует наименьших материальных затрат и более доступно для рассматриваемого предприятия.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании/13/.

Рисунок 5- Виды нематериального стимулирования персонала.

В рамках исследования нашего предприятия целесообразно заметить, что предприятие широко использует систему нематериального стимулирования.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. В соответствии с этими группами на ОАО «СМЗ» могут применяться следующие методы нематериального стимулирования.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей организации.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

«Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. К ним относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

3.3 Предложения по совершенствованию системы внутренней мотивация персонала

Все перечисленное выше касается внешних систем мотивирования, то есть различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или, наоборот, работает спустя рукава, почему какой-то один род деятельности ему по душе, а другой – нет.

Рисунок 5 - Внешняя мотивация.

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно. Однако не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере для квалифицированных специалистов, новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться..

Соответственно, основная задача – не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Среди наиболее возможных факторов демотивации /13/:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры - профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

В качестве примера можно привести опыт американской фирмы «Digital Equipment», где из наиболее активных рабочих были созданы самоуправляемые группы. Такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

В данной курсовой работе были рассмотрены основы системы мотивации труда персонала на предприятии ОАО «СМЗ» и разработаны рекомендации по совершенствованию данной системы, а так же рассказано о возможных проблемах, чаще всего встречающихся на предприятиях. В первом разделе курсовой подробно изложен теоретический материал по данной тематике, история развития мотивации и основные концепции, сложившиеся с ее развитием. Второй раздел полностью посвящен описанию предприятия ОАО «СМЗ» и его системы мотивации, приведен анализ существующей системы мотивации. В третьем разделе были разработаны основные рекомендации по улучшению системы мотивации.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;

чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет предприятию ожидаемую пользу. Особенно это касается рассматриваемого предприятия ОАО «СМЗ», так как применяемая система мотивации в первую очередь направлена на удовлетворение потребностей сотрудника, что может привести к риску достижения привилегий без достижения особенных результатов.

Глоссарий

Внешняя мотивация основана на побуждениях, которые вызываются воздействием субъекта из вне (оплата за работу, правила и распорядок и пр.)

Внутренняя мотивация характеризует побуждение, которое порождает сам человек, ставя перед собой задачи.

Депремирование - сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышению качества изготовляемой продукции.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы дельности, придают ей направленность, ориентированную на достижение целей.

Мотиваторы - внешние по отношению к человеку раздражители, которые (если они соответствуют его потребностям мотивам) побуждают человека к определенному поведению.

Отрицательное подкрепление – средство управления негативными последствиями, для снижения повторяемости контролировать поведение в сходной ситуации.

Положительное подкрепление – это управление положительными последствиями, которые повышают вероятность повторения желаемого поведения в свободной обстановке.

Потребности – это недостаток чего-либо ощущаемый в определенный период времени.

Стимул – это инструмент мотивации, побуждающий к действию.

Внутреннее вознаграждение - чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения и иные состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате определенных действий.

Внешнее вознаграждение - заработная плата, социальные блага, признание заслуг со стороны внешнего окружения или иные предметы и состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям.

Научение поведению - устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Система - (от греч. systema - целое, составленное из частей; соединение), множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство.

Список используемой литературы

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - М, 2008 – 324с.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы менеджмента/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. – М.,2006-298с.

Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ Е.М. Майбурд – М., 2009 – 415с.

Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- СПб., 2007.—351 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. – М.,2008 – 215с.

Менеджмент /Виханский О.С., Наумов А.И. – М.,2000 – 364с.

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. – М., 2009 – 285с.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ./ Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 2007. – 704 с.

Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.– 2008. – № 5. – С.106.

Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. – 28 с.

Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

Эффективный менеджер:Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “The Open University”, 2009. – 132 с.

Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала // Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ” www.altrc.ru

Савченко С. Мотивация: теоретическое размышление практика //Управление компанией/Савченко С.-№6,2008-С.15.

Чернов А. Мотивация уже устарела? //Управление компанией/А. Чернов-№10, 2006-С.23.

16. Менеджмент предприятия. Курсовое проектирование: Учеб. пособие / Под ред. А.Г. Балаганской. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008. 97 с.