Мотивация персонала (работа 4)

Министерство Здравоохранения Республики Беларусь

Витебский государственный медицинский университет

Кафедра организации и экономики фармации с курсом ФПК и ПК

Курсовая работа по теме:

МоТивация персонала

Витебск - 2007

Введение

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:

    Административные;

    экономические;

    социально-психологические.

Названные методы представляют собой способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Отличаются методы мотивации друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

1. Административные методы мотивации

Любой человек, приходя в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов управления, с помощью которых определяются:

    место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;

    их права, обязанности и мера ответственности;

    способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления и т.п.

Такими методами и являются административные (или организацонно-распорядительные) методы управления, которые имеют следующие особенности:

    оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;

    носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;

    требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

    требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

Основными преимуществами административных методов являются:

1) они единственно эффективны в примитивных ситуациях;

2) позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;

3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Основные их недостатки:

1) они не способствуют развитию творческого начала личности;

2) приводят к концентрации власти;

3) требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

4) зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на:

    организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;

    распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении:

    статуса и целей функционирования;

    полномочий, прав и ответственности;

    правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:

    организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;

    структурное подразделение (положение о подразделении или паспорт подразделения);

    должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение);

    отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнений);

    технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт);

    документооборот в организации и подразделениях.

Нормирование как метод управления использует:

    нормы, которые имеют конкретное числовое выражение;

    нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

    численности, т.е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

    выработки и обслуживания, т.е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг;

    управления, т.е. определение количества подчиненных у одного руководителя;

    расхода ресурсов, т.е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.

Целью инструктирования являются ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют на устное и письменное, а также на индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

    приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;

    постановления - принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;

    распоряжения - устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями;

    указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

2. Экономические методы мотивации

Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

1) индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

    прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);

    социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;

    штрафы.

Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда.

На ее получение работник имеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Эта обязанность в отношение оплаты труда составляет сердцевину трудовых отношений, закрепленных в трудовом праве. Заработная плата имеет для работника и работодателя принципиально разные аспекты, здесь сталкиваются противоположные экономические интересы этих обеих сторон. Для работодателя она представляет собой расходы, издержки, затраты и, тем самым, оказывает негативное влияние на успехи и ликвидность предприятия. Для работника заработная плата, в общем, является основным источником доходов и, таким образом, составляет финансовый базис его жизненного уровня, предоставляя возможность участвовать в общественной жизни.

Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого, наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе. Нашему восприятию справедливости грубо противоречил бы тот факт, что неженатый работник при одинаковом затраченном труде получал бы больше, чем женатый имеющий трех детей и только за то, что он неженатый. Для нас было бы удивительно, если бы подсобный рабочий имел более высокий доход, чем специалист-электронщик.

Хотя общественные представления о ценностях и являются мерилом для оценки, однако общество имеет в своем распоряжении много критериев для оценки труда, и, соответственно много возможностей для обеспечения ее справедливости. Следовательно, организация оплаты труда должна быть направлена на достижение "относительной справедливости" и сбалансированности заработной платы как во всем обществе между отдельными видами деятельности и профессиями, так и между отдельными специальностями внутри предприятия. Сегодня идет речь не об абсолютной справедливости при оплате труда, а о так называемых "заменителях справедливости", которые воспринимаются обществом как мера относительной справедливость при оплате труда.

Такими "заменителями справедливости" могут выступать:

    спрос и предложение на рынке труда;

    результаты труда, т.к. работники на одинаковых рабочих местах или должностях могут иметь разные результаты труда, и требования справедливости при оплате труда предполагают, что за разные результаты труда заработная плата будет разная, при условии, что произведенная работа может быть измерена или оценена;

    требования к работникам, предъявляемыми их должностными обязанностями;

    трудовое поведение, учет которого позволяет оценить не только то “что” или “сколько” было сделано и оплачено, но и " как", т.е. каково было поведение работника во время выполнения этой работы, это является очень важным для сотрудничества людей в организации, соблюдения организационной культуры и поддержания установленного порядка; отношение работника к выполнению своего профессионального долга может иметь решающее значение при определении размера заработной платы;

    социальная справедливость, подразумевающая, что при определении величины заработной платы должны учитываться и социальные критерии (например, возраст, продолжительность работы на предприятии, состав семьи, социальная необходимость и т.д.).

Использование различных "заменителей справедливости" приводит к тому, что величина заработной платы состоит из трех элементов:

    основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации;

    дополнительная заработная плата, которая определяется исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;

    социальная заработная плата, которая определяется исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т.д.).

Таким образом, оплата труда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупности различных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можно разделить на категории или формы оплаты труда.

Если необходимо оплатить ожидаемый результат труда работника, то используется причинно-следственное определение эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента связывает воедино трудовые затраты или предъявляемые требования к работнику и выполненную им работу. С помощью причинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряется ожидаемый результат труда.

Если необходимо оплатить фактически произведенную работу, то это происходит по принципу окончательного эквивалента, когда финансовый успех предприятия дифференцируется на два фактора успеха "капитал предприятия" и "персонал", и работникам либо выплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имущество предприятия (акции).

Для учета персональных социальных отношений работника необходимо применять принцип социального определения эквивалента за выполненный труд, что обеспечит оплату труда работника с учетом социальных представлений о справедливости.

Применяемые формы и системы организации оплаты труда должны стимулировать заинтересованность работников к улучшению качественных и количественных результатов. Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда:

    повременная;

    сдельная.

Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начисление при этом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий.

Применение повременной формы оплаты труда целесообразно в том случае, если:

    наиболее важным является качество труда;

    результаты труда не зависят или в незначительной мере зависит от работника;

    трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.

При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции. Этим определяются основные преимущества данной формы оплаты:

    ориентации на выполнение договорных обязательств;

    простота начисления заработной платы;

    повышение заинтересованности работников в конечных результатах;

    улучшение использования основных фондов предприятия и рабочего времени.

Однако все эти преимущества будут иметь место, если только:

    уровень нормирования труда довольно высок;

    существует ясная и прямая зависимость результатов труда от самого работника;

    учтены требования к повышению производительности труда и сохранения ресурсов.

Основными недостатками сдельной оплаты являются:

    уменьшение качества произведенной продукции, что требует дополнительного контроля;

    более высокий износ средств производства;

    незначительная мотивация и малая удовлетворенность трудом, если работа очень монотонная;

    угроза здоровью работников из-за возможной переоценки собственных физических возможностей;

    затраты на оплату в расчете на единицу продукции всегда остаются одинаковыми; в этой связи сдельная оплата не является для предприятия инструментом понижения затрат на оплату труда в расчете на единицу продукции, которые в условиях сегодняшнего международного экономического соревнования приобретают все большую значимость.

По этим причинам сегодня на многих предприятиях отказываются от сдельной оплаты труда в чистом виде, переходя к таким ее разновидностям, как сдельно-премиальная, сдельная прогрессивная, аккордная.

Как отмечалось ранее, не может быть абсолютной и объективной справедливости при оплате труда, однако на практике имеет место стремление с помощью различных методов относительно справедливо оценить произведенную работу. Целью организации справедливой оплаты труда с учетом требований, предъявляемых к работнику, является согласование размеров заработной платы с физическими, умственными и психологическими требованиями, которые предъявляются к работнику при выполнении им соответствующей работы. Например, в Германии Обществом по изучению труда определены шесть основных видов требований, содержащих подвиды (см. табл. 2.1), которые нашли свое отражение во многих тарифных договорах.

Таблица 2.1 - Требования немецкого Общества по изучению труда

№ п/п

Основные виды требований

Подвиды требований

1

знания

образование, опыт, интеллект

2

сноровка

сноровка рук, сноровка тела

3

ответственность

за результаты своего труда, за результаты труда других, за безопасность других

4

умственная нагрузка

внимательность, необходимость творческого мышления

5

физическая нагрузка

динамическая нагрузка на мышцы, статическая нагрузка на мышцы, односторонняя нагрузка на мышцы

6

влияние побочных факторов

климат, сырость, грязь, пыль, загазованность, пары, шум, вибрация, слабая освещенность, опасность простудных заболеваний, несчастные случаи

3. Современные подходы к организации оплаты труда

Современные подходы к организации оплаты труда определяются следующими тенденциями:

    с увеличением степени автоматизации как в сфере производства, так и сфере управления уменьшаются возможности работника оказывать влияние на ход производства и его результаты;

    необходимость ориентации сотрудников на выполнение конечных трудовых задач;

    постоянное преобразование структуры выполняемых работ в силу изменяющихся технических и организационных условий (бригадный метод организации труда, суверенитет рабочего времени и т.д.).

Ориентация организации труда в направлении бригадного метода заставила задуматься над развитием системы организации оплаты труда с учетом квалификации. Исходным пунктом такой организации оплаты труда является имеющийся в наличие у работников квалифицированный потенциал. Соответствующий принцип организации оплаты труда с одной стороны направлен на максимальное использование квалификации работников, с другой стороны на постоянное дальнейшее развитие предпринимательского ноу-хау. При этом персонал рассматривается как фактор успеха, потенциал которого должен быть использован для более быстрого по сравнению с конкуренцией осуществление инноваций продукции и процесса. Оплата зависит от знаний и способностей работников, которые действительно необходимы для работы на предприятии сейчас или в будущем. Работник за счет оплаты стимулируется к тому, чтобы его квалификация соответствовала требованиям, предъявляемым предприятием и производством. Повышения размеров заработной платы создает стимул к постоянному повышению квалификации работников. Примером тому может быть гибкая организация оплаты труда: работникам оплачивается даже то, что они потенциально могут выполнять другие виды работ с той целью, чтобы работники могли квалифицированно выполнять широкий круг работ, и их можно было использовать как универсалов. В данном случае имеет место многофункциональное и гибкое использования работников (ротация).

Для работников заработная плата, учитывающая квалификацию, является тем самым материальным стимулом для получения многосторонней квалификации, способствующей постоянной актуализации их ноу-хау и тем самым, развитию персонала.

4. Социально-психологические методы мотивации

Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:

    с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации;

    с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.

Социальные исследования в управлении предприятиями играют двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о социальных проблемах предприятия, подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал предприятия.

Наглядным примером такого воздействия являются исследования Э. Мэйо [12], проводимые в 1924 г. на заводе Хоронта, принадлежащего компании “Вестерн Электрик” (штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась в определении воздействия уровня освещенности рабочего места на производительность труда. Результаты показали, что производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается, это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения важных для организации работ.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с награждением победителя.

Яркий пример организации соревнования описан у Дейла Карнеги. Рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных заданий. Владелец завода Чарльз Шваб пришел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной:

- Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?

- Шесть, - ответил рабочий.

После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, удели цифру “6” и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее происхождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру “6” и заменила ее цифрой “7”. После ухода дневной смены “7” изменилась на “10”. Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.

Методы гуманизации труда представляют собой:

1) использование психологического воздействия цвета и музыки;

2) исключение монотонности труда;

3) расширение творческих моментов в процессе труда.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:

    моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

    моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

    обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное требование к ним - индивидуальный подход.

4.1 Влияние как метод мотивации

Что бы ни делал руководитель, он оказывает влияние на своих подчиненных, причем, делает это вне зависимости от собственных желаний. Это влияние может быть положительным, т.е. повышающим авторитет руководителя и увеличивающим силу стремления подчиненных к достижению целей организации, или отрицательным, т.е. понижающим авторитет руководителя и уменьшающим силу стремления к достижению целей.

Долговременно влиять на окружающих может только спокойный и уверенный в себе человек. Поскольку внутреннее состояние человека всегда отражается в его поведении, то окружающие, и, прежде всего, подчиненные, могут достаточно хорошо судить о его эмоциях и переживаниях. Поэтому руководитель должен быть действительно спокойным и уверенным в себе, а не просто демонстрировать эти качества.

Базой уверенности являются знания человека:

    о том, какие чувства он испытывает к окружающим его людям и происходящим событиям;

    о том, чего он хочет добиться в жизни и как он хочет жить;

    о том, что для этого нужно делать.

Проявляется уверенность:

    в ясном и четком выражении собственных взглядов и демонстрации собственной позиции;

    в избегании нечестных путей достижения цели;

    в уважении прав и мнений других людей.

Наряду со своими достоинствами уверенность в себе (или самоуверенность) имеет следующие недостатки:

1) четкое заявление о собственной позиции делает человека уязвимым;

2) самоуверенный человек может восприниматься окружающими как упрямый нарушитель их спокойствия;

3) самоуверенный человек тяжело переживает собственную неправоту.

Основными причинами, порождающими неуверенность, являются:

    недостаток практики, т.е. человек недостаточно часто на практике выявляет границы собственных возможностей и поэтому их не знает;

    пробелы в воспитании, когда родители и другие люди, заботившееся в детстве о будущем руководителе, не предоставляли ему возможности проявить себя;

    смутные представления человека о собственном будущем и о своих желаниях;

    недооценка себя, когда человек не чувствует за собой морального права занимать твердую позицию и требовать к себе корректного и честного отношения;

    неумение ясно, убедительно, без излишней эмоциональности изложить собственные мысли.

Можно выделить кратковременное и долговременное влияние.

4.2 Кратковременное влияние

Кратковременное влияние, согласно Э.Берна, осуществляется в виде подстегивания, в которое может проводиться руководителем в позитивной и негативной форме.

Позитивная форма подстегивания, обеспечивая руководителю поддержку подчиненных:

    во-первых, помогает человеку чувствовать себя сильнее и лучше;

    во-вторых, воспринимается им как акт поддержки и признания, помогающий ему расти и преуспевать и поощряющий его к конструктивному сотрудничеству.

Негативная форма подстегивания, при которой руководитель выслеживает промахи подчиненных, заставляет человека чувствовать себя слабым и мелким, унижает его.

Основными методами кратковременного влияния являются:

    четкие указания, которые определяют, что и к какому сроку должен сделать подчиненный; они не требуют определенной эмоциональной реакции, но могут вызвать чувство обиды, если высказываются в грубой форме;

    уговоры, т.е. обращение руководителя к логике, лояльности и чувству личной заинтересованности сотрудника в результате деятельности организации; этот метод может быть эффективен, если подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;

    угрозы, которые основаны на допущении, что страх является достаточным мотивом; в течение короткого времени этот метод может срабатывать, но чувство обиды будет накапливаться и в конечном счете отрицательно скажется на результатах работы подчиненного; как тактический метод влияния угроза вызывает борьбу волевых устремлений двух людей, и здесь обязательно будет проигравший;

    просьба, с помощью которой руководитель пытается аппелировать к лучшим человеческим качествам подчиненного, вызывая его сочувствие к себе; и это может сработать при наличии хороших взаимоотношений;

    подкуп, т.е. предоставление подчиненному определенных привилегий, при условии, что он изменит свое поведение или сделает что-нибудь полезное для организации; этот метод может дать хорошие результаты, если он имеет честную основу, т.е. договор между подчиненным и руководителем, но если честность нарушается, то последующие их взаимоотношения будут затруднительными;

    требование, основанное на использовании правил иерархического подчинения; этот метод, не претендуя на оригинальность, является простым и, если основан на вежливости, демонстрирует уважение к человеку.

4.3 Долговременное влияние

Основой долговременного влияния руководителя является установление с подчиненными добрых отношений. Что представляет собой достаточно тонкий и внутренне противоречивый процесс. И основное его противоречие заключается в необходимости достичь взаимопонимания, сохранив при этом собственную личностную целостность.

Основными этапами становления добрых отношений с подчиненными являются:

    признание, когда руководитель обращает внимание на подчиненного, признает его как личность;

    установление индивидуальности, когда имя человека связывается с его личностными характеристиками;

    физическое взаимодействие, осуществляемое посредством физического контакта;

    заинтересованность, когда руководитель проявляет заинтересованность в будущем подчиненного, в его планах;

    выражение собственных взглядов руководителя подчиненному: посвящение его в собственные планы и эмоциональные переживания, демонстрируя этим свою открытость для контакта;

    готовность оказать взаимную поддержку, когда руководитель и подчиненный внутренне готовы поддерживать друг друга и открыто заявляют об этом.

5. Убеждение как метод мотивации

Не вызывает сомнения тот факт, что коллектив может достичь своих целей с большей вероятностью и с меньшими издержками, если мнения членов коллектива о необходимости достижения цели и используемых для этого средствах совпадают как между собой, так и с мнением руководителя. Поэтому, достижение единства мнений является одним из важнейших аспектов деятельности руководителя. Значение этого аспекта существенно возрастает в настоящее время, когда интеллект, профессиональные знания и навыки, материальное и социальное положение работников и руководителя находятся примерно на одном уровне и когда становится все труднее реализовывать власть, основываясь на принуждении, материальном вознаграждении, традициях, компетенции и харизме. В этих условиях успех руководителя все в большей степени начинает зависеть от его способности создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от его умения убедить подчиненных в том, что их личный успех во многом определяется достижением целей, стоящих перед организацией. Следовательно, убеждение в настоящее время становится одним из важнейших методов управления.

Убеждение - представляет собой активное воздействие на сознание и чувства людей. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.

Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому убеждение, как метод управления, предъявляет определенные требования к руководителю:

    отсутствие агрессивности по отношению к подчиненным, т.к. ее малейшее проявление заставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться;

    искреннее доверие своему подчиненному, т.к. если у работника появляется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит;

    проявление искреннего внимания к подчиненному, т.к. только проявляя внимание можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем поведении и влиять на эти мотивы;

    наличие симпатии к подчиненным, т.к. только испытывая внутреннее расположение к человеку можно пытаться сделать его своим единомышленником;

    концентрация внимания, поскольку только человек, умеющий концентрировать свое внимание на проблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого;

    гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно отвечать на возникающие у него вопросы;

    уважение подчиненного, признание за ним права на активные волевые устремления и некоторой власти над собой; что положение соответствует реальности, поскольку несогласный с руководителем подчиненный может тормозить проводимые им мероприятия: это важно еще и потому, что признание власти и компетентности исполнителя помогает последнему ощутить свою значимость, а, признавая значимость, его легче в чем-либо убедить.

Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формулируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать. При этом важно не забывать, что убеждение имеет интеллектуальную и эмоциональную составляющие.

Интеллектуальная составляющая опирается прежде всего на факты и логические рассуждения, т.е. в ее основе лежит информация, поступающая в сознание через органы чувств. Поэтому сила убеждения во многом зависит от того, какие из них может задействовать руководитель. Наилучшее влияние возникает в том случае, когда слуховой и зрительный каналы приема информации задействованы одновременно.

Эмоциональная сторона имеет в своей основе единое душевное состояние руководителя и подчиненного. Поскольку инициатива убеждения исходит от руководителя, то он должен выполнять роль своеобразного биологического зеркала, отражающего переживания подчиненного. Если у подчиненного в последнее время возникли определенные сложности, неважно в какой сфере, то руководителю при контакте не следует излучать оптимизм. Если же у подчиненного дела на подъеме и он доволен всем происходящим, то руководитель должен иметь такое же настроение.

Как любой другой метод управления, убеждение имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее существенными недостатками являются:

1. Медленное воздействие на подчиненного. Очевидно, что для того, чтобы кого-либо в чем-либо убедить требуется затратить времени больше, чем на отдание приказа, подкрепленного властью. Поколебать устоявшиеся взгляды подчиненного и утвердить в нем взгляды руководителя - дело ни одного дня. Для этого нужна планомерная и зачастую долговременная работа.

2. Неопределенность: ни один руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от него требуется.

3. Одноразовость. Начиная какое-либо новое дело, руководитель возможно должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важности.

Сглаживание недостатков убеждения может быть достигнуто за счет его совместного использования с другими методами.

Основное преимущество убеждение заключается в том, что подчиненный прилагает к достижению цели максимально возможные усилия, поскольку считает, что, достигая поставленной цели, он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые собственные потребности. Второе преимущество заключается в возможности не проведения контроля за работой подчиненного.

Рассматривая процесс убеждения, можно выделить три фазы.

Первой фазой убеждения является подготовка к нему, когда руководитель отвечает самому себе на четыре вопроса:

    Какой цели я хочу добиться?

    Как я должен аргументировать?

    Каких возражений следует ожидать?

    Как я могу их опровергнуть?

Вторая фаза убеждения - это установление взаимного доверия, создание атмосферы духовной близости. Достигнуть этого можно, употребляя такие формы диалога, как:

    «Я такой же, как Вы», когда находятся какие-либо единые позиции в биографии, образовании, в наличии совместных знакомых за пределами организации;

    «Наши точки зрения совпадают», когда находятся действительные совпадения точек зрения по каким-либо вопросам, не обязательно имеющим отношения к проблемам организации; это может быть спорт, литература, политика;

    «Вы можете мне полностью доверять», когда руководитель может привести примеры былого сотрудничества, если не с данными подчиненными, то с другими.

Вне зависимости от формы диалога его следует начинать с банальностей и здесь больше всего подходит разговор о погоде, поскольку в разговоре на эту тему достичь взаимопонимания проще всего.

Третья фаза - непосредственное убеждение. Если руководитель не испытывает сопротивления, то форма проведения этой фазы не имеет существенного значения. Если же некоторое сопротивление имеет место, то форма проведения этой фазы во многом определяется тем, одного подчиненного или группу собирается убеждать руководитель.

Если руководителю необходимо в чем-либо убедить одного человека, то он может использовать метод «отговорка - согласие». Суть его заключается в том, что руководитель соглашается с предложениями сотрудника, делая при этом акцент на преимуществах собственных предложений. Например, «Конечно, предлагаемый Вами вариант поведения фирмы является наиболее экономичным, но только предложенным мной способом мы сумеем заставить наших партнеров и конкурентов поверить в наше интеллектуальное могущество».

При применении названного метода:

    во-первых, нельзя использовать аргументы, опровергающие мнение партнера, а можно использовать только те, которые подкрепляют позицию руководителя;

    во-вторых, между фразой, в которой высказывается согласие с мнением подчиненного, т.е. фразой-согласием, и фразой, с помощью которой осуществляется влияние, т.е. фразой-влиянием, может не быть никакой логической связки; главное, чтобы эти две произносимые вместе фразы формировали у подчиненного уверенность в том, что его мнение известно начальству и по достоинству оценено и признано руководителем и, что существует иной подход к проблеме, при реализации которого будет учтено его мнение;

    в-третьих, большое значение имеет то, каким образом произносится фраза-влияние. Как правило, при этом должен снижаться темп речи, что дает собеседнику правильно услышать и оценить каждое слово, и руководитель должен открыто смотреть в глаза подчиненному.

Если руководителю необходимо в чем-либо убедить коллектив, то одним из эффективных методов для этого является дискуссия.

При проведении дискуссии необходимо учитывать ценностные ориентации членов коллектива и коллектива в целом. Исходя из этого, основное внимание должно уделяться тому, какие из своих потребностей смогут удовлетворить подчиненные, приняв предлагаемую руководителем альтернативу.

Если во время дискуссии руководитель вынужден прибегать к критике, то начинать ее нужно с альтернативы, которая имеет наибольшее количество сторонников, причем критиковать нужно именно альтернативу, а не ее сторонников.

Заключение

Большинство руководителей аптек относятся к разработкам в области маркетинга и менеджмента как к абстрактной теории, не применимой в практической деятельности. В результате имеет место управление предприятием и персоналом, основанное исключительно на интуиции и «здравом смысле».

В то же время, знания основных механизмов менеджмента при управлении персоналом позволяет организовать работу более корректно и продуманно, создать здоровую атмосферу в трудовом коллективе и обеспечить достижение поставленных перед организацией целей.

Список использованных источников

    Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. - Мн.: ТетраСистемс, 2000.

    Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП “Экоперспектива”, 1999.

    Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции : Пособие. - Мн.: ООО “Мисанта”, 2002.

    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

    Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Генкина Б.М.-Мн.,Высш.шк.,1996.

    Десслер Г. Управление персоналом/ Пер. с англ.М: "Издат-во БИНОМ", 1997.

    Киллен К. Основы управления. - М.: Экономика, 1981.

    Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Спб., «Питер», 1998.

    Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

    Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). - М.: Элник, 1995.

    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФА-М., МГАЭиУ, Новосибирск, 1998.

    Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие / Под ред. проф. У. Рора и проф. С. Долгова - М.: Издательство БЕК, 1995.

    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992.

    Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.:Финстатинформ,1997.

    Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

    Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. - М: Прогресс, 1988.

    Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

    Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

    Управление персоналом предприятия: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: 1997.

    Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р. Седегов - Мн., Уп “Технопринт”, 2002.

    Фармацевтическая организация: Успешное управление в условиях рынка 1999-2000 г. Книга 1, том 1 «Библиографический журнал «Экономический вестник фармации» под ред. Синичкина А.А. - М.: Профессионал-центр, 1999. – С. 260-262, 267-270.