Методы установления факторов, которые определяют развитие ситуации

МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Ситуационный менеджмент

на тему: Методы установления факторов, которые определяют развитие ситуации

Выполнил:

Селиванова Е.В.

Проверил:

Севастополь 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Методы генерации идей

2. Ликвидация тупиковых ситуаций

3. Экспертные методы

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Методы установления факторов, которые определяют развитие ситуации основываются на принципах деловой игры и методах творческого труда. Деловая игра предполагает определение логически обоснованной последовательности действий менеджера при выявлении, анализе и решении управленческих проблем, освоение технологии групповой работы, выделение ситуационного лидера. Она показывает, как хорошая самоорганизация группы повышает эффективность ее деятельности.

Обычно в практике управления разрешение той или иной проблемной ситуации осуществляется традиционным способом: принимается и анализируется первое, нередко интуитивно найденное решение, которое далеко не всегда приводит к желаемому результату. Поэтому в особенно сложных ситуациях руководитель все чаще прибегает к методу построения системы альтернативных вариантов. Анализ и оценка каждого из них способствуют выбору такого решения, которое с наибольшей вероятностью гарантирует в итоге максимальную эффективность. Однако в сфере производства могут возникнуть такие ситуации, когда метод выбора лучшего варианта оказывается ненадежным, потому что в данных обстоятельствах "хороших" вариантов просто нет: альтернатива —"одна хуже другой". В подобных ситуациях на помощь руководителю приходит "метод отрицания", когда "из двух зол выбирается меньшее".

Творческие методы (эвристические) применяются на всех этапах принятия решений и решения многих задач управленческой деятельности, однако наиболее эффективны на начальных стадиях и в проблемных ситуациях.

Часто эвристические методы применяются в различных сочетаниях с приемами. Весьма эффективны приемы преобразования (упрощения) решаемых задач: сведение ("редукция") новой задачи к уже известной и решенной в прошлом. Разукрупнение ("декомпозиция") задачи и решение ее по частям; укрупнение, обобщение задач; использование различных аналогий или антианалогий (рассуждение "от противного"); абстрагирование.

Предметом изучения является структура менеджмента, характерными признаками которого являются ситуационный подход, ситуационные факторы и модели поведения менеджера в условиях изменчивого рыночного окружения.

Объектом исследования является любая фирма, использующая ситуационный подход при принятии важных управленческих решений.

Цель контрольной работы: определить какую роль оказывает творческие методы определения факторов развития ситуации в принятии важных управленческих решений.

Задачи:

Определить какие существуют методы установления факторов развития ситуации.

В чём особенность методов генерации идей.

Как можно ликвидировать тупиковые ситуации.

Какова характеристика экспертных методов.

1. Методы генерации идей

Метод мозгового штурма (мозговая атака).

Мозговой штурм, или мозговая атака, имеет следующие этапы: подготовительный; генерации идей; анализа и оценки идей.

Считается, что тормозом на пути оригинальных решений, возникающих в мозгу человека, является критичность. Человек, особенно в деловой среде, боится показаться смешным из-за нестандартности своего решения. Что-то вроде синдрома "боязни выглядеть глупым". Наделенный таким синдромом специалист (а их большинство в реальной профессиональной среде) постепенно утрачивает способность думать «не как все», предлагать дерзкие, оригинальные идеи. Поэтому одно из главных условий "мозговой атаки" — избежание критических замечаний.

Метод "мозговой атаки", "мозгового штурма" — это системно организованная интеллектуальная деятельность подготовленных специалистов, использующих приемы и способы работы мозга для коллективной генерации идей. [2]

Организация достигается использованием специалистами групповой работы, соответствующими правилами формирования группы и хода обсуждения проблем, определенными процедурными требованиями к поведению участников.

При создании группы учитывается: неоднородность знаний, опыта и социально-функционального состава ее членов. Последнее требование имеет в виду не только разнообразие должностного состава участников, но и характер их зависимости от организации, которым придется реализовать принятые решения. Большинство членов группы должно быть не зависимо друг от друга, не связано с будущими исполнителями личными интересами.

При создании коллектива используется принцип состязательности; в группу вводят представителей различных научных школ или организуется параллельная группа. Состав группы периодически обновляют, вводят в нее новых членов, что оживляет функционирование коллектива, повышает инициативу, творческий настрой остальных членов группы.

Организуя ход обсуждения проблемы, членов группы информируют о теме работы, а не о самой проблеме. Этим добиваются спонтанного подхода к ее решению. При выступлении члена коллектива подается одна идея, критика любых идей запрещается, споры не проводятся, сравнительные оценки не делаются. Разрешается использовать чужие идеи, самые утопические.

На этапе оценки критика и оценка производятся по специальным критериям: удовлетворение конкретным требованиям, возможность и время реализации идей в других областях деятельности.

Штурм начинается с назначения ведущего. Он отвечает за организацию и процедурную часть работы. Его функции:

• формулировка и переформулировка задачи;

• подбор участников для последующих этапов работы;

•решение организационных вопросов (помещение и организация пространственной среды, магнитофон или видеокамера, распределение ролей среди участников и пр.).

Участники мозгового штурма делятся на две группы:

• "генераторов" — людей с позитивной установкой на творчество, обладающих яркой фантазией, способных быстро подхватывать чужие идеи и развивать их;

• "аналитиков" — специалистов, обладающих большим количеством знаний по исследуемому вопросу, способных критически оценить выдвинутые идеи.

Условия проведения мозгового штурма:

• предпочтение отдается количеству высказанных идей, а не их качеству;

• идеи высказываются короткими предложениями;

• во время выдвижения идей, как уже было отмечено, запрещена их критика, неодобрительные замечания, иронические или саркастические реплики;

• одобряются внешне и принимаются все высказанные идеи, причем предпочтение оказывается не систематическому логическому мышлению, а озарениям, необузданной и безграничной фантазии в самых разных направлениях;

• создается и поддерживается такая обстановка, в которой допустимы шутка, каламбур и смех;

• высказанные ранее идеи любой участник мозгового штурма может развивать, комбинировать, получать от них новые ассоциативные комбинации;

• между участниками мозгового штурма поддерживаются демократические и дружественные отношения;

• идеи могут выдвигаться без обоснования;

• допускается выдвижение заведомо нереальных, фантастических, шутливых идей.

Процесс генерирования новых идей, поощряемый ведущим, проходит, как правило, в течение 15—25 минут. Численный состав группы 6—10 человек. Все идеи записываются на магнитофон или стенографируются. Группа за сеанс может выдать более 100 идей.

Обязанности ведущего:

- во время генерирования идей обеспечить психологическую поддержку участников и управлять творческим процессом для расширения или сужения поля поисков;

- на протяжении всего штурма вводить "генераторов" в состояние максимальной творческой раскованности, душевного подъема, концентрации мысли на рассматриваемом объекте.

Задача "аналитиков"; развивать выдвинутые на этапе генерации идеи для их конкретизации, обобщать идеи, осуществлять их экспертизу.

Полная продолжительность мозгового штурма составляет полтора-два часа со следующим регламентом:

• представление участников и ознакомление их с правилами, распределение на группы "генераторов" и "аналитиков" — 5-10 мин.;

• постановка задачи ведущим и инструктаж с ответами на вопросы—10-15 мин.;

• генерация идей — 10-15 мин.;

• перерыв— 10 мин.;

• анализ идей—10-15 мин,;

• составление отредактированного списка идей — 10—15 мин. Весьма повышают продуктивность мышления различные мероприятия по психологической настройке и психоэвристическому стимулированию: чай, кофе и другие налитки, негромкая фоновая музыка, натуральный образец, макет или эскиз объекта, которые требуется улучшить, и т. д.

С помощью мозгового штурма целесообразно развивать лиц, занятых сбытом, научными исследованиями, финансовыми и инженерными обязанностями, маркетологов и специалистов по рекламе, коммерческих директоров и релайтеров.

Метод синектики

Синектика — наиболее сильная из созданных за рубежом методик психологической активизации творчества — является дальнейшим развитием мозгового штурма.

Слово "синектика" в переводе с греческого означает "совмещение разнородных элементов". Цель синектики — направить спонтанную деятельность головного мозга и нервной системы на исследование и преобразование проектной проблемы. Организация проведения сессии синектиков (синектического заседания) заимствована из мозгового штурма, однако отличается от него использованием некоторых приемов психологической настройки, в том числе очень активным применением аналогий. [1]

Группа синектики — 2-3 специалиста со стороны, представляющие разные профессии, несколько работников основной организации, обладающих гибким мышлением, имеющих широкий диапазон знаний и большой практический опыт. Желательны контрастные психологические типы участников.

Группа синектики использует аналогии в качестве средства для ориентирования своего спонтанного мышления на поставленную проблему. При этом используются аналогии следующих четырех типов:

• прямые аналогии. Их часто находят в биологических системах, решающих сходные проблемы ("А как решаются задачи, похожие на данную?");

• субъективные (личные) аналогии. Например, конструктор старается представить себе, как можно было бы использовать собственное тело для достижения искомого результата;

• символические аналогии — это поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого, В частности ставится задача; "Сформулируем образное определение сути проблемы в двух словах, в одной фразе", например "дерево целей";

• фантастические аналогии. Используя их, необходимо представить себе вещи такими, какими они не являются, но какими мы хотели бы их видеть. Например, "хочется, чтобы дорога существовала лишь там, где ее касаются колеса машины". Процедура проведения синектики

Синектика начинается с формулировки проблемы. После определения основной формулировки проблемы начинается дискуссия, цель которой — очищение от очевидных решений. Члены группы выясняют свои взгляды на очевидные решения, которые едва ли дадут нечто большее, чем простое сочетание существующих решений.

Следующий шаг — превращение необычного в привычное. Поиск аналогий, позволяющих выразить заданную проблему в терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту их работы.

Затем идет шаг — разбор проблемы. Обсуждается ее понимание (кто как понял), при этом определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению проблемы.

Очередной шаг— наводящие вопросы. Синектор (ведущий) предлагает пользоваться одним из типов аналогий для принятия нового решения.

Когда появляется перспективная идея, ее развивают словесно до того момента, когда члены группы смогут изготовить и опробовать грубые прототипы устройства или модели. Аналогии можно рассматривать как средства для смещения процесса исследования структуры проблемы с уровня осознанного мышления на уровень спонтанной активности головного мозга. Метод синектики полезен для обучения бизнесменов и релайтеров, предпринимателей и менеджеров, финансистов и маркетологов, специалистов по рекламе и пр.

Метод ассоциаций

Ассоциативный метод активизации творческого мышления основывается на применении в творческом процессе семантических аналогий и вторичных смысловых оттенков. Основными источниками для генерирования идей служат ассоциации, метафоры и случайно выбранные понятия.

Между двумя совершенно различными, не связанными понятиями можно осуществить логическую связь, то есть установить ассоциативный переход в четыре-пять этапов. Например, два различных понятия — "древесина" и "мяч". При осуществлении ассоциативного перехода получается цепочка: "древесина" — "лес", "лес" — "поле", "поле" - "футбольное", "футбольный" — "мяч". [4]

Для возникновения ассоциаций и генерирования идей можно использовать различные метафоры. Удобнее применять простые виды: бинарные метафоры-аналоги ("колокольчик заливается", "дуги бровей"); метафоры-катахрезы, содержащие противоречия ("сухопутный моряк", "круглый квадрат"); метафоры-загадки ("туман над лесом" — косынка).

Преимуществом метафорического мышления является его высокий уровень оригинальности. Генерирование метафор развивает творческое мышление обучаемых.

Метод записной книжки

В записную книжку заносится формулировка проблемы, которую нужно решать, и в се известные факты, имеющие прямое или косвенное отношение к ее решению.

Затем начинается основательное размышление по поводу всевозможных путей решения проблемы, всякий раз при этом делаются записи в записной книжке по поводу новых мыслей или идей. Ежедневно этому посвящается определенное время. День ото дня растет количество записанных вариантов. В конце месяца анализируются все записи и составляется список самых лучших идей и предложений.

Этот метод можно использовать и для коллективной работы по генерированию идей, но тогда записная книжка должна быть у каждого участника творческого процесса. Главный координатор в конце месяца собирает все записи и сводит все лучшие идеи в общий список, избегая одинаковых предложений, а затем проводит коллективное обсуждение и экспертизу предлагаемых идей.

Выбираются лучшие. Для того чтобы привнести в работу объективность, целесообразно предварительно определить критерии отбора идей, например по степени новизны и конструктивности, по степени обоснованности или ресурсного обеспечения реализации, по появлению потенциальных проблем после внедрения. Использование метода позволяет:

• выявлять и определять значимость проблемы, влияющих факторов и концепций ее решения;

• преодолевать недостатки традиционных способов решения проблемных ситуаций (например, совещаний);

• в ограниченное время найти подход к решению внезапно возникшей задачи.

Метод дискуссии

Это метод подготовки решений с участием широкого круга участников, ознакомления их со взглядами друг друга, выявления различных точек зрения, интересов, их согласования и интеграции. Это совместный поиск оптимальных путей решения проблем, опирающийся на результаты практики и на ее научное осмысление.

Дискуссия предполагает свободное изложение участниками своих позиций, сопоставление различных подходов, публичное обсуждение преимуществ и недостатков спорной проблемы. Достигается это соответствующей организацией совместной работы участников, применением необходимых методических приемов и способов. [2]

Использование метода позволяет:

• решить важные научные, государственные и хозяйственные проблемы;

• выявить и согласовать интересы многообразных социальных групп, довести до каждого члена организации и общества в целом необходимость определенного порядка действий;

• формировать необходимую организационную культуру фирмы.

2. Ликвидация тупиковых ситуаций

Анализ творческой деятельности выявляет ряд способов изменения подхода к решению проблемы, когда работа зашла в тупик. Эти способы не соответствуют последовательной методике и их можно разделить на несколько типов: правила преобразований, позволяющие модифицировать имеющееся неудовлетворительное решение или какие-либо его части; поиск новых взаимосвязей между частями имеющегося неудовлетворительного решения; переоценка управленческой ситуации; рассмотрение ситуации с другой позиции, стороны. [5]

Известны следующие возможные преобразования: использовать по-другому; приспособить; модифицировать; усилить; ослабить; заменить; обратить; объединить, т. е. тезаурус может быть богатым источником сопоставлений групп различных отвлеченных понятий, которые, будучи синонимами, способны "подсказать" выход из тупикового состояния. Поиск новых взаимосвязей между частями, имеющими неудовлетворительное решение, осуществляется с использованием матрицы, которая позволяет исследовать, какие влияния оказывает связь каждой части элемента решения со всеми остальными частями.

К примеру, альтернативное решение под воздействием системы факторов. Или использование так называемых принудительных отношений, по которым осуществляется поиск мысленных ассоциаций путем попарного сопоставления всех элементов некоторого комплекса.

Переоценка управленческой ситуации — изменение взгляда на результаты своей деятельности и ситуацию. Достичь этого можно, написав предложение, характеризующее затруднение, и заменяя в нем каждое слово на его синоним, находя новое, наводящее на мысль; или неоднократно возвращаться к "первичной функциональной потребности", которая должна быть выполнена, чтобы продолжить процесс управления.

Использование метода позволяет найти новые направления поиска, если очевидная область поиска не дала приемлемого решения.

Применяется при недостаточном знакомстве с областью поиска, требует использования "умственных трюков", некоторых усилий.

Аналоговый метод

Метод- аналогий — способ, заключающийся в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода состоит в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет формирование новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод аналогов основан на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе организации опыта разрешения тех или иных ситуаций, решений привычных производственных задач. [3]

Решение задачи или возникшей проблемы осуществляется специальной группой специалистов, использующих обсуждение .аналогий в качестве средства для ориентирования своего спонтанного мышления на поставленную проблему.

Обычно используются аналогии четырех типов:

• прямые аналогии (реальные), находимые в биологических системах, решающих сходные проблемы;

• субъективные аналогии — это представление себя, как бы использование своего тела для достижения искомого результата;

• символические (абстрактные) аналогии — это поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого;

• фантастические (нереальные) аналогии, позволяющие представить себе вещи такими, какими их хотели бы видеть, а не такими, какими они являются.

При использовании данного метода среди специалистов, входящих в группу, должна быть создана доверительная обстановка, они не должны смущаться раскрыть друг перед другом глубоко личные мысли.

На практике применяется следующая последовательность решения проблемы:

1. Формулировка проблемы, данная руководителями организации.

2. Проведение дискуссии с целью выяснения взглядов по очевидным решениям, их сочетаниям.

3. Превращение необычного в привычное, т. е. поиск аналогий, позволяющих выразить заданную проблему в терминах, знакомых всем членам группы.

4. Выявление главных трудностей, препятствующих решению проблемы,

5. Каждым членом группы предлагается вариант решения с использованием одного типа аналогий.

Результат применения метода зависит от интенсивности и широты поиска аналогичных ситуаций.

Для обеспечения поиска аналога необходимо обобщение сведений об опыте работы персонала управления, т.е. создание запаса решений по аналогии. Это делает необходимым владение специальным поисковым аппаратом, способным по определенным признакам осуществить поиск аналога.

Применение метода требует специальной натренированности членов группы и квалифицированного руководства.

Используемые в методе аналогии могут рассматриваться как метаязык, позволяющий обсуждать не только структуру проблемы и модели альтернативных решений, но и сопоставимые структуры в окружающей действительности, в языке и в функциях человеческого организма.

Мышление, стимулируемое в процессе принятия решения, является синтезом активности мозга и нервной системы членов группы, работающих по типу универсальных аналоговых вычислительных машин. Эти "машины" оказываются способными исследовать и сопоставлять различные модели.

Метод сценариев

Написание сценария — это попытка установления логической последовательности развертывания событий с тем, чтобы спрогнозировать, показать, как, исходя из существующей ситуации, можно шаг за шагом развивать будущее состояние. Описание обычно выполняется в явно выраженных временных координатах. Например, последовательное рассмотрение альтернатив деловых переговоров при различном сочетании факторов, оказывающих влияние на заключение сделок, договоров. Его особенность, с точки зрения теории принятия решения, состоит в том, что автор сценария пытается построить варианты будущего развития событий, исходя из информации о развитии событий в прошедшем и настоящем состояниях. Чаще всего пишут сценарии, разворачивающиеся во времени. Картина будущего состояния объекта исследования предметно обсуждается, возникает постепенно, последовательно, в тесной связи с событиями и условиями, сопровождающими этот процесс и влияющими на него в виде взаимообусловленной цепи событий (каждое событие зависит от предыдущих и влияет на последующие).

Каждая проблема и подпроблема рассматривается в нескольких аспектах, с разных точек зрения. Выбирая тот или иной дальнейший путь в каждой критической точке сценария (точка, где делается выбор одного из нескольких возможных вариантов развития событий), отсекая все прочие варианты в этой точке, менеджер или исследователь вынужден анализировать эти отбрасываемые варианты достаточно тщательно. Сценарий должен соответствовать цели. Выполнение этого требует ограничения множеств событий такими, которые способны повлиять на исход достижения цели событий и числа связей, значимых для исследуемого процесса. [2]

Использование метода позволяет:

• установить логическую последовательность событий, начиная с заданной ситуации к будущему состоянию и представить ход решаемой задачи;

• определить главную цель развития процесса решения задачи с учетом основных факторов среды.

Применяется при недостаточности информации по проблемному вопросу. Это не метод выбора решения, а скорее описание модели принятия решения. Является эффективным средством получения полного представления о решаемой задаче.

Корректировка сценария выполняется экспертами с целью сближения сценария с действительностью.

Выбор стратегий

Стратегия, в данном случае, это определенная последовательность действий персонала управления в решении задач управления на основе логики и эмпирического мышления с учетом условий и прогноза обстановки. Анализ практической деятельности дает основания отметить использование лицами, принимающими решения, заранее заданных, готовых стратегий или определение их по схеме поиска. В практике значительная часть работ в органах управления осуществляется по заранее предсказуемой схеме, алгоритму и в дальнейшем может решаться на ЭВМ.

Из существующих схем можно выделить следующие последовательности действий:

• линейную стратегию (последовательность действий, где каждое зависит от исхода предыдущего, но не зависит от результатов последующих действий);

• циклическую стратегию (если после получения результатов на одной стадии необходимо возвратиться к одному из предыдущих этапов);

• разветвленную стратегию (действия не зависят одно от другого);

• адаптивную стратегию (определяется только первое действие, а в дальнейшем выбор зависит от результатов предшествующего действия);

• случайный поиск (при выборе этапов сознательно не учитываются исходные данные других).

Использование метода позволяет:

• определить подходы, определенную последовательность решения задач;

• определить цель и способы ее достижения, этапы работы. Формализованное изображение возможных стратегий позволяет применить оптимальную, осуществить выбор методов и ясно осознать свою роль в определенных условиях.

3. Экспертные методы

Сущность методов заключается в получении информации, необходимой лицам, принимающим решение, посредством сбора и обработки мнений экспертов в данной области деятельности, отражающих их индивидуальные опенки, основанные на логическом анализе и интуитивном опыте.

Данные методы наиболее эффективно применимы в следующих условиях:

• при отсутствии достаточной статистики, позволяющей выявить необходимые тенденций;

• при значительной неопределенности среды деятельности (например, прогнозов нахождения человека в космосе);

• при прогнозировании развития отраслей экономики и хозяйства в условиях воздействия малоизученных факторов;

• в условиях дефицита времени или экстремальных ситуациях.

Необходимость в экспертной оценке возникает при отсутствии теоретической базы, позволяющей обосновать соответствующий прогноз.

Наиболее отработаны на практике методы: экспертных оценок "Дельфи", программного прогнозирования, эвристического прогнозирования, коллективной инерции идеи. Методы используют математический аппарат теории исследования операций. Дадим краткую их характеристику, отражающую действия персонала управления. [5]

Сущность метода "Дельфи" заключается в последовательном сборе мнений экспертов. Метод предполагает использование серии анкет, где содержится информация и мнения, полученные в предыдущих анкетах.

Сбор и обработка мнений экспертов производится с учетом требований:

• вопросы в анкетах должны иметь возможность количественной оценки ответа эксперта;

• опрос экспертов осуществляется в несколько туров с последующим уточнением данных;

• все эксперты знакомятся с результатами опроса;

• эксперты обосновывают мнения, отличающиеся от мнений большинства;

• производится статистическая обработка.

Опрос экспертов производится в четыре этапа с промежутками примерно в 1 месяц. Это позволяет выявить преобладающее суждение специалистов, без их прямых контактов между собой, но дает возможность сопоставлять свои суждения с мнениями коллег.

Метод программного прогнозирования

Метод используется для определения вероятности наступления тех или иных событий и оценки вероятного времени их наступления. Этот метод является обобщением метода "Дельфи" с методом сетевого планирования и управления "Перт".

Метод эвристического прогнозирования (МЭП)

Суть метода в получении и специализированной обработке прогнозных оценок объекта путем систематизированного опроса высококвалифицированных специалистов в узкой области деятельности.

Экспертные оценки отражают индивидуальное суждение специалиста, основанное на мобилизации профессионального опыта и интуиции,

МЭП сходен с техникой метода коллективной генерации идей и методом коллективной экспертной оценки. Сходство проявляется в самом факте сбора и обработки мнений экспертов. Отличием же являются более четкая теоретическая основа, способы формирования анкет и таблиц, порядок работы с экспертами и порядок обработки полученной информации.

Применение МЭП находит в выявлении представлений о перспективах развития одной из областей науки, техники, системы управления.

Метод экстраполяции

Экстраполяционным методом поиска решений называют группу приемов и способов, основанных на логической процедуре перенесения выводов, полученных в пределах наблюдения за какой-то промежуток времени, на явления, находящиеся вне отрезка наблюдения.

Часто различают два вида экстраполяции:

• временную (т. е. распространение закономерностей развития объекта в прошлом на развитие этого объекта в будущем);

• пространственную (т.е. перенос свойств одной части объекта управления на целый объект или другие его части).

Сущность этого метода состоит в изучении истории поведения (развития, изменения) системы в прошлом и настоящем, переносе закономерностей ее развития на будущее. К примеру, погода в прошлом июле была такая-то, изменялась по определенному закону, в нынешнем июле картина погоды повторилась и есть большая вероятность, что и в последующие годы будет сохраняться эта тенденция (потепление на земном шаре, к примеру). [1]

При этом действия отмеченных закономерных явлений экстраполируются в будущее и получают информацию, необходимую для принятия решения. Экстраполяция может производиться на основе статистически установленных тенденций изменения качественных характеристик объекта, либо экстраполируются и сами тенденции, формируемые на количественном, описательном уровнях.

Часто выделяют следующие виды экстраполяции:

• экстраполяция количественных характеристик;

• экстраполяция функциональных характеристик;

• экстраполяция системных и структурных характеристик.

На практике используются различные формы экстраполяции. Чаще всего бывают: функциональные зависимости, вероятностные зависимости, примерные качественные характеристики или эмпирически построенные кривые. Например, кривая зависимости скорости и развития транспортных средств.

Метод экстраполяции чаще всего применяется для прогнозирования параметров управляемой системы. Прогнозирование базируется на гипотезе, что в будущем будет развиваться тенденция, зафиксированная в прошлом или настоящем. Эта уверенность основывается на допущения того, что в дальнейшем не ожидается изменение влияния факторов, обусловливающих эту тенденцию. Это представление не всегда оказывается верным, т. к. сохранение тенденции зависит от взаимодействий ее с другими тенденциями.

Учет этих взаимодействий далеко не всегда возможен. Тем не менее метод экстраполяции тенденций находит широкое распространение в теории и практике управления. Наиболее успешно он применим в условиях стабильности развития прогнозируемого явления, монотонности изменения его характеристик.

Заключение

Опыт в области решения проблем показывает, что наиболее трудным этапом является определение проблем и причин их возникновения. Сначала проблемы лучше сформулировать руководителю подгруппы, затем члены команды предлагают свои формулировки проблем, а также выявляют причины их возникновения. Обобщенные формулировки проблем вносятся в проект.

После того, как проблемы соответствующим образом сформулированы, участники игры переходят к выдвижению идей. Следует предостеречь руководителя подгруппы от какой-либо оценки предлагаемых членами команды идей на стадии их выдачи, даже в том случае, если они покажутся руководителю подгруппы абсурдными. Необходимо, чтобы каждый участник деловой игры имел возможность обдумать все предложенные идеи. После рассмотрения каждой идеи руководитель подгруппы подводит итоги обсуждения. Результаты вносятся в проект. Каждый этап разработки проекта обсуждается с участием всех слушателей, и вносится обоснованное коллективное решение.

Итоги деловой игры подводит ее руководитель. Следует обратить внимание на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы, выделить основные мысли. Отметить, что удалось участникам игры разрешить в деловой игре и что нет, выделить основные точки зрения, что участникам игры необходимо учесть в своей будущей практической работе при подготовке к занятию-должности начальника цеха. Желательно отметить вклад каждого участника игры в разрешение каждой задачи.

Таким образом, проведение деловой игры, а также использование творческих методов может оказать помощь в предпринимательской деятельности, оно развивает видение и анализ проблемы, помогает находить лучшие пути решения сложных вопросов хозяйствования, что особенно важно в условиях перехода к цивилизованным рыночным отношениям.

Список литературы

1. Глухов В.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджера). – СПб.: спец. лит., 1999.

2. Колпаков В.М. Методы управления: учеб. пособие. – К.: МАУП, 2003.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

4. Сиднеев С. Принятие решений в условиях неопределённости // Бизнес-информ. - 1996.

5. Системный и ситуационный подход: предпосылки, проблемы, трудности / И.В. Блауберг и др. – М.: Знание, 1969.