Корпоративная Культура (работа 3)

Содержание:

Ведение

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры

1.1 Цели и задачи корпоративной культуры

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

1.3 Элементы корпоративной культуры

1.4 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

1.5 Этапы развития корпоративной культуры

II. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы менеджмента

2.3 Анализ финансовых показателей

III. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия «Resan»

3.1 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии

3.3 Элементы корпоративной культуры

IV. Предложения по улучшению корпоративной культуры на предприятии Resan

Заключение

Список литературы

Приложение

Культура – это то, что остается,

когда все остальное забыто.

Эдуард Эррио

Введение

Тема «Повышение уровня корпоративной культуры на предприятии» выбрана мной из-за того, что в современных условиях именно этот вопрос является актуальным для любого предприятия. Эта тема особенно актуальна потому, что

1) постепенно бизнес легализируется, в т.ч. при решении вопросов кадровой, мотивационной и социальной политики, а это требует формирования общих ценностей, единообразных и адекватных правил взаимодействия между всеми его участниками;

2) со временем изменяются мотивационные факторы и личные потребности сотрудников, которые поднимаются на новый, более высокий уровень; одной зарплатой работника, как говорится, уже не удержишь – проявляются потребности в сопричастности, в принадлежности к коллективу, в самореализации;

3) оптимальные и позитивные корпоративные правила взаимодействия существенно улучшают внутренние и внешние коммуникации, а это – до 70 % затрат времени, рабочей силы и других ресурсов предприятия;

4) для объединения работников в команду единомышленников необходима идеология, т.е. общие цели, ценности, представления о том, как должен быть устроен «хороший» бизнес, от которого и собственник-работодатель, и наемный работник получают пользу и удовлетворение;

5) корпоративная культура (как принятые и поддерживаемые всем коллективом взгляды на «добро» и «зло») – мощный внутренний конкурентный фактор, который повышает управляемость компании, помогает развиваться бизнесу, позволяет расти (личностно и материально) каждому сотруднику.

Целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции “обучающегося предприятия”, так и в стандартных подходах, как например, различные семинары.

Мы отмечаем в последнее время стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Кроме того, вступление Молдовы в мировую экономику требует уровня корпоративной культуры, не уступающего мировым стандартам.

Поэтому в этом выступлении можно было бы сосредоточиться на проблемах и практиках управления корпоративной культурой.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность видов неформальных процедур, или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей.

Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.

Более того, корпоративная стратегия и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. Жизнеспособность корпоративной культуры, ее проявления зависят от степени развитости формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередь эти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам управления корпорациями, когда будут функционировать в соответствии с ценностными ориентациями организации.

По-прежнему нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто это даже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджмента качества.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.

Можно с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

Неуклонное повышение динамичности экономики и жизни требует динамичности и от организаций, заинтересованных в выживании, долговременном развитии и успехе. Под влиянием усиливающейся конкуренции компании вынуждены изменяться, и изменения охватывают все аспекты деятельности организации. Что нужно менять в молдавских компаниях?

Во-первых, отношение к клиентам. Уже мало «хоть как-то» реагировать на запросы потребителей, требуется опережение ожиданий. Очень показательна в этом отношении ситуация на рынке информационных технологий. Обновление продукции в этом секторе происходит уже даже не за годы, а за месяцы.

Во-вторых, требуется отчетливое понимание тех конкурентных преимуществ организации, которые позволят компании выжить на рынке. Традиционная ориентация на масштабы производства, географическую близость к потребителю, дешевизну ресурсов, присущая молдавским предприятиям, стремительно теряет свою привлекательность. Требуется не только качественная и дешевая продукция, но и очень гибкое реагирование на постоянно изменяющиеся запросы клиентов. А такое под силу только организациям, менеджмент которых открыт новому и не боится использовать все возможности, которые предоставляются ему все в большей степени. Мировая практика предоставляет средства для такого ведения дел. Прежде всего, это – всеобщее управление качеством, бенчмаркинг и бережливое производство.

В-третьих, необходима организация, постоянно изменяющаяся и обучающаяся. Теперь уже недостаточно иметь высококвалифицированных работников, четко распределить их усилия и создать им условия для производительного труда. Нужно принципиально иное. Нужны сотрудники (точнее – соратники), которые настолько лояльны компании, что не только не боятся постоянных перемен, но и активно участвуют в них, берут на себя значительную часть ответственности. Создание и развитие таких соратников требует кардинальных перемен корпоративной культуры компании. Эта задача является самой сложной, так как требует кардинальной перестройки внутрифирменных взаимоотношений, которые задаются ответственным, квалифицированным и объединенным общими интересами менеджментом на всех уровнях и во всех структурах компании.

I. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры

1.1 Цели и задачи корпоративной культуры

Корпоративная культура — это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

Корпоративная культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Барри Феган считал что, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению. [Издательство МарТ; 2003 г.; “Корпоративная культура и PR”].

Article I.А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности». [Издательство МПСИ издание 2-е; 2002 г.; “ Организационная психология”].

Т.Ю. Базаров – так: «Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Пока рано говорить о том, что развитие человеческого капитала стало в Молдове серьезной тенденцией. На мой взгляд, большинство руководителей финансируют работу с персоналом по остаточному принципу, видят в этом не инвестиционную, а затратную часть своего бизнеса. Многие директора очень слабо представляют, как можно управлять человеческим капиталом, чтобы он давал отдачу. За последние десять лет заметно увеличилось число специалистов, получающих бизнес-образование. Как правило, программы бизнес-школ предусматривают подробное изучение методов управления капиталом. Кроме того, все чаще руководители молдавских компаний начинают искать новые ресурсы для развития бизнеса, понимая, что имеющегося небольшого инструментария в условиях нынешней конкуренции явно недостаточно. Одним из новых инструментов развития бизнеса становится развитие корпоративной культуры.

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам.

Особенности корпоративной культуры очень часто определяет сфера деятельности предприятия. К примеру, финансовая среда в этом отношении более консервативна, строга, поведение сотрудников подчинено определенным правилам, а стиль общения — формальный. А, например, в торговле принятые правила поведения уже более самобытны, демократичны, допускают больше вариаций: здесь обычно приветствуют общительность и коммуникабельность. И все-таки, для того чтобы понять основные положения корпоративной культуры, нам сначала необходимо четко сформулировать, что же это такое.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход их внедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особенно незаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников. Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нее ценности.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работника в компании нет, топ-менеджмент компании и сотрудники PR-отделов могут почерпнуть необходимые навыки и построить стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Итогом успешных преобразований станет Ваша новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал на работу.

Процесс создания корпоративной культуры длителен и сложен. Обозначив основные ценности компании, можно переходить к следующим трем этапам, являющимся обязательными в ходе разработки индивидуального стиля работы организации в целом:

Созданию стандартов поведения членов организации;

Стандарты и ожидания установить, каким образом эффективность работы. Эти "хау" представляют собой лидерство в переводе организации ценности повседневного поведения членов рабочей силы должны обладать при выполнении поставленных задач. Впоследствии, стандарты производительности форме, против которого основе индивидуального и группового поведения производительность вычисляется.

Эффективное выполнение стандартов, широко сообщается, последовательно применяться и толковаться одинаково, но позволяют достаточно гибкости и намерения, ориентированного на осуществление таким образом, чтобы не задушить эффективной работы производительность.

Одним из самых важных моментов формирования корпоративной культуры является проведение совместных культурных мероприятий, всевозможных праздников, конкурсов. Так же необходимо формирование причастности каждого сотрудника к общему результату фирмы. Каждый работник должен чувствовать, что он может влиять на развитие фирмы, что он незаменим и его действия весомы в деятельности фирмы. Нужно мотивировать человека на результат. Если работник будет трудиться на себя и считать дело фирмы своим делом, то это значительно повысит его производительность и общий эмоциональный фон в компании.

Уровни корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Т.Ю. Базаров выделяет два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

Демократичность – авторитарность

Креативность – регламентированность

Открытость – закрытость

«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации).

«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

«Академическая культура» - это отсутствие вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

1.3 Элементы корпоративной культуры

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии и ценности— это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

В компании формирование правил поведения, как правило, исходит непосредственно от руководства или неформальных лидеров внутри организации, последнее, впрочем, бывает достаточно редко. Поэтому крайне важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала определил для себя основные базовые ценности либо своего подразделения, либо компании в целом.

Определены ценности корпоративной культуры, обеспечивающие компаниям успех (ориентация на действие, приверженность своему делу, самостоятельность и предприимчивость и др.). Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. В этнографических, культурологических, философских исследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов социального и культурного наследия: эволюционность, динамичность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др. Ю.В. Бромлей, Э.В. Соколов, и А.К. Уледов сходятся во мнении, что важнейшей функцией традиций, обрядов и ритуалов является объединение сообществ. Роль корпоративных традиций в формировании организационной и корпоративной культуры является предметом рассмотрения социологии и психологии управления.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой — поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

1.4 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Философия безразлична к бизнесу. Но бизнес не может существовать без философии. Ни бизнес в целом, ни теперь уже любая отдельная корпорация. Как корпоративная философия влияет на бизнес? Известно, что она делает это опосредованно – через науку и культуру. Философы придумывают идеи, они вдохновляют сначала людей искусства, потом, в художественной переработке, воодушевляют разных ученых, потом доходят до изобретателей, а потом, в виде осязаемых результатов, – и до предпринимателей.

Национальная культура

Ментальность

Культура эффективного бизнеса

Профессиональная культура

Конкурентная среда

Государственные законы

Идеология

Мода

1.5 Этапы развития корпоративной культуры

1.Формирование. Формирование корпоративной культуры начинается с руководителя.

Четкое и однозначное представление руководителя об организации помогает понять, какие работники нужны, и сформировать требования к их квалификации, к допустимым моделям поведения и личностным качествам.

Так называемое «маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются на противоположные, дезорганизует персонал и создает почву для пренебрежения своими должностными обязанностями.

Но … «один в поле не воин». Вовлечение в процесс всего коллектива обеспечит принятие им новых ценностей и норм. Для этого коллектив должен работать как единая команда, разделяя всю полноту ответственности. Самый популярный вариант «тимбилдинга» – это «веревочный» курс. Но в данном случае он не подходит. Здесь нужен тренинг командообразования, который сплачивает коллектив вокруг конкретной цели организации, «сшивает» индивидуальные потребности работников с задачами всего коллектива.

2. Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура есть в любой организации. Тщательный анализ покажет, от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше сохранить и усилить. Они-то и послужат связующим звеном между старой и новой культурой.

3. Разработка плана. Необходима разработка плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения. Каждый из топ-менеджеров должен взять на себя ответственность за организацию и проведение того мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным. При проведении изменений, главный помощник – постоянное информирование всего коллектива о происходящем и разъяснение, зачем все это нужно и к чему приведет. Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовые работники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут союзниками топ-менеджеров.

Не нужно забывать праздновать даже маленькие победы. Наглядная демонстрация полученных результатов снимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям, вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовые подвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение.

II. Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Общая характеристика предприятия

На территории фирмы "Fulger" S.R.L., Кишинев, ул. Индустриальная 21, в октябре - декабре 1994 была успешно добыта минеральная вода из скважины (№ 1, месторождение "Кишиневская 5"), пробуренной на глубину 120 м в водоносном горизонте нижнесреднесарматских известняков неогеновой системы.

ÎM RESAN SRL является частной фирмой, совместным молдо-германским предприятием с местоположением в Кишиневе. Фирма была создана в январе 1996г., а первая продукция минеральной воды «Resan» поступила в продажу 06 августа 1996г.

Производство минеральной воды "RESAN" состоит из трех процессов:

a) Добыча минеральной воды.

b) Производство бутылок из РЕТ - материала.

c) Розлив минеральной воды.

Добыча воды производится из артезианской скважины, расположенной в экологически-чистой зоне. Вода “RESAN” разливается в РЕТ-бутылки емкостью 0.5, 0.75, 1.5, 2.0 и 5.0 литров в непосредственной близости от источника, проходя многоступенчатую фильтрацию. Её подача на линию розлива осуществляется автоматически по безстыковому трубопроводу. На предприятии установлено современное японское оборудование для изготовления РЕТ бутылок из гранул, которые непосредственно с места производства подаются на линию розлива, что позволяет получить продукцию высокого качества.

Все процессы: добыча, фильтрация, насыщение СО2, производство 0,5-5,0 литровых РЕТ бутылок, розлив в бутылки – автоматизированы и осуществляются на эффективных комплексных технологических линиях итальянского, немецкого, австрийского и японского производства.

Первая продукция поступила в продажу в магазины Кишинева 6 августа 1996.

Техническое оборудование

1) Производство РЕТ бутылок – в настоящее время выполняется на следующем оборудовании:

- 1 NISSEI ASB PF 6-2B (производство 6 преформ и 2 бутылок /1,5 л / Изготовитель: NISSEI ASB Macuiue Со. LTD. Япония, из РЕТ - гранул.

- 1 - KOSME KSB - 3000, Австрия, автомат, из преформ.

- 2 - полу / автомат, из преформ.

Максимальная производительность двух линий - 120.000 бутылок за 24 часа (три рабочие смены). При замене форм можно производить другие бутылки вместимостью от 500 до 5000 мл.

2) Розлив минеральной воды включает в себя технологический процесс выкачивания воды из пробуренной скважины, ее фильтрации, насыщение CO2 и розлив воды в РЕТ - бутылки. Розлив осуществляется на двух линиях розлива типа AVE S.p. A. (Италия).

В декабре 2000 года – дополнительно установлена новая, более производительная итальянская линия розлива фирмы «AVE» S.P.A., мощностью до 80 тысяч бутылок в сутки.

В апреле 2001 года смонтирована новая выдувная машина-автомат производства фирмы «KOSME” (Австрия), на которой освоен выпуск бутылки из нового вида пресс-форм РСО.

Основной целью нашего производства является стабильное обеспечение покупателей продуктом высокого качества и по доступной цене.

Предприятие RESAN имеет и постоянно развивает собственную сеть мобильных пунктов реализации воды на территории Молдовы. Наряду с этим, предприятие "RESAN" сотрудничает с более чем 700 магазинами и торговыми базами Республики.

Результаты изучения и исследования пробуренной скважины № 1 привели к основанию 10 декабря 1995 нового, совместного молдо-германского предприятия "RESAN" для производства и продажи минеральной воды под маркой "RESAN".

Физико-химическая научно-исследовательская работа, проведенная Украинским Научно-исследовательским Институтом Медицинской Реабилитации и Курортологии, Одесса, (декабрь 1994) и профессором, доктором К. Квентин, Лаборатория (Kulmbah-Германия), (сентябрь 1995) показала, что вода из скважины № 1 содержит такие важные компоненты, как натрий, калий, кальций, магний, гидрокарбонат, сульфат и другие, и может использоваться как высококачественная питьевая вода.

Все процессы – от добычи и до разлива реализуется с помощью комплексных технологических линий, изготовленных престижными фирмами Италии, Германии и Японии. Максимальная производительная мощность – 50 млн. л\год.

Вода “RESAN” обладает приятным вкусом и в своем составе содержит уникальный набор минеральных солей и микроэлементов.

Минеральная вода “RESAN” награждена тремя золотыми медалями и двумя бронзовыми на международных специализированных выставках. Она была сертифицирована для коммерциализации в Англии, Германии, России, на Украине и в Молдове.

Минеральная вода “RESAN” лидирует на рынке Молдовы по продажам (50%) и экспортируется на Украину, в Румынию, планируется экспорт в Израиль и Кипр.

Вода была исследована в германии Профессором R/ Quentin’s Labs (Kulmbach), в Англии Assosiation of Hydrogeologist, в Румынии, на Украине в Научно-исследовательском институте реабилитации и курортологии, в России в Московском Центре по исследованиям и сертификации РОСТЕСТ и в Молдове в Национальном Научно-практическом Центре Превентивной Медицины. Результат анализов показали, что минеральная вода «Resan» соответствует стандарту РТ MD 67-06806031-001-95, согласованному с Moldovastndart.

Минеральная вода «Resan» лидирует на рынке Молдовы по продажам (50%) и экспортируется на Украину, в Румынию, планируется экспорт в Израиль и Каир.

2.1 Анализ системы менеджмента

«Мы появились на Земле – улучшать жизнь и дарить людям радость. Так как наша жизнь напрямую зависит от чистоты отношений, нашим предназначением является улучшение образа жизни людей, предлагая лучшую воду по лучшей цене, и везде где мы появляемся делать добрые дела!», - Говорит менeджер компании Resan.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Некоторые компании могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. В компании Resan придают большое значение процессу планирования. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри компании. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Цель компании Resan является стабильное обеспечение покупателей продуктом высокого качества и по доступной цене.

Вторым этапом в процессе планирования является корпоративная культура в компании.

На «Resan» корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет.

Среди них:

охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;

создание условий для работы и обучения работников;

поддержка молодых специалистов.

Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг – “Кадры решают все!” – будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Молдове существует безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьма непросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации молдавских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.

Проблема квалифицированных кадров – по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, компания “ Resan ” - один из крупнейших производителей в Молдове безалкогольных напитков, в компании решено активизировать кадровую политику – приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.

Организация. Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом и правом использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Работники, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях млжет быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Мотивация. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Пример теории потребностей по Маслоу:

Самовыражение

Уважение

Социальные потребности

Потребность безопасности и защищенности

Физиологические потребности

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры компании Resan используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Контроль. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль являются неотъемлемой частью бизнеса в компании Resan и важным элементов в достижении целей - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией.

2.2.1 Организационная структура

Вице – президент

Вместе с начальником отдела снабжения и сбыта и главным инженером разрабатывают ценовую политику, распределение, те методы для достижения стратегических целей и задач предприятия и для сохранения престижа фирмы;

Утверждает участие в ярмарках, выставках и других мероприятиях в плане выдвижения продукции и имиджа фирмы;

Анализирует квартальные отчеты, касающиеся удовлетворенности клиентов, в том числе эффективность предпринятых действий.

Начальник отдела снабжения и сбыта

Координирует деятельность, связанную с контрактами и отношениями с клиентами;

Ежемесячно информирует главному инженеру обстановку о количественных и качественных рекламациях, а также методы их решения;

Наблюдает за своевременным и соответственным выполнением контрактных требований.

Начальник отдела маркетинга

Координирует составление планов по маркетингу;

Высшее руководство во главе с вице президентом берет на себя всю ответственность за установление, развитие и внедрение системы менеджмента качества и за её постоянное совершенствование.

(Полная таблица организационной структуры находится в приложении)

2.2.2 Информационная система

Информационная система предприятия представляет собой «слоеный пирог», где каждый слой обеспечивает функционирование следующих перед ним слоев:

1. Исполнительный слой: - набор задач, решение которых обеспечивает эффективную работу предприятия.

2. Прикладной слой: - набор прикладного программного обеспечения, непосредственно применяемого для обработки деловой информации.

3. Системный логический слой: - системное программное обеспечение, обеспечивающее функционирование физического слоя, механизмы обмена информацией, разграничение прав доступа, и т.п.

4. Физический слой: - оборудование, кабельные сети, каналы передачи данных.

Деятельность любого предприятия или организации сопровождается обработкой и перемещением большого количества информации. И от скорости обработки и передачи информации напрямую зависит успех деятельности предприятия.

Ускорить эту работу можно только за счет применения технических средств. Но здесь руководителя предприятия подстерегает одна, весьма распространенная ошибка - приобретение и установка дорогого оборудования, затраты на внедрение не дают желаемого/результата.

Дело в том, что оборудование и программные средства для информационной системы предприятия это всего лишь набор инструментов. Только полное представление о том как, и какие задачи будут решаться с использованием этих инструментов, может дать положительные результаты при внедрении информационной системы.

Информационное обеспечение предприятия осуществляется посредством личного общения, телефона, персональных компьютеров, локальных компьютерных сетей, глобальной сети Интернет, др. офисной техники.

Передача информации происходит вверх - от подчинённых к руководителю, вниз - от руководителя к подчинённым, а также между самими подчиненными, начальниками подразделений, и т.д.

Информацию можно определить как совокупность сведений, сообщений, материалов, данных, необходимых для анализа конкретной ситуации, определяющих работу предприятия, и являющихся базой, для принятия каких-либо управленческих решений.

Источников информации на предприятии несколько: плановые, учетные, внешние и внутренние

К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии, а также нормативные материалы, сметы и др. Разработка материалов и планов происходит по соответствующим подразделениям; после ознакомления руководства с данными материалами, эта информация доводится до сведения задействованных структур, подчиненных и т.д.

Ведущая роль в информационном обеспечении принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются текущая ситуация, процессы, их результаты. Анализ данных, которые имеются в учетных документах и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение ситуации на предприятии, принятии решения о закупках и т.д. Отчетность позволяет обеспечить информацией руководителя следующими данными: производство, отгрузка продукции, состояние производственных запасов.

К внешним и внутренним источникам информации относятся:

- официальные документы: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, приказы и распоряжения руководителей предприятия;

- договора, соглашения, рекламации;

- материалы, полученные из Интернета, в частности из электронной почты, телевидения, газет и т.д.);

- техническая и технологическая документация, фото и видео материалы.

2.3 Анализ финансовых показателей

Для анализа финансовой деятельности предприятия важно оценить достигнутый уровень экономического развития, используя показатели финансовых годовых отчетов.

Рассмотрим на примере предприятия “RESAN” SRL основные экономические показатели баланса. Известно, что в рыночных условиях хозяйствования важным фактором является ряд финансовых показателей деятельности. Рассмотрим некоторые финансовые показатели.

Анализ структуры предприятия (имущества).

Имущество представляет собой совокупность экономических благ, прав и обязательств. Величина имущества выражается как равенство, представленное в балансе: В активе – в виде средств и прав, касающейся дебиторской задолженности. В пассиве – в виде источников образования активов. Выявление структуры имущества осуществляется с помощью ряда показателей, в т.ч.:

- Коэффициент иммобилизации = Долгосрочные активы / Общая сумма активов = 7559214 / 9395301 = 0,8 данный показатель характеризует удельный вес долгосрочных активов в общей сумме активов предприятия и анализируется в динамике.

- Доля имущества производственного назначения в общей сумме активов = Основные средства + товарно-материальные запасы / Общая сумма активов = 20362501 + 1107389 / 9395301 = 2,285

Этот показатель характеризует производственный потенциал предприятия. Положительно оценивается рост данного показателя в динамике. Для промышленных предприятий величина этого показателя должна быть более 0,5.

- Технический потенциал = Основные средства по балансовой стоимости / Общая сумма текущих активов = 20362501 / 1836087 = 11,09

Величина данного коэффициента падает из-за роста цен на запасы товаров и материалов, увеличение запасов незавершенной продукции, обусловленного понижением спроса, снижения уровня обновления основных средств из-за отсутствия финансовых ресурсов.

- Доля текущих активов в общей сумме активов = Текущие активы / Общая сумма активов = 1836087 / 9395301 = 0,19

Рентабельность. Чтобы определить рентабельность, необходимо сопоставить результат со средствами его достижения. Различают следующие показатели исчисления рентабельности:

- Норма валовой прибыли = Валовая прибыль / чистые продажи * 100 =

- Норма прибыли от основной деятельности = Прибыль от операционной деятельности / чистые продажи * 100 =

- Норма экономической рентабельности = Прибыль до налогообложения / средняя величина собственного капитала =

- Норма рентабельности собственного капитала = Чистая прибыль / средняя величина собственного капитала =

Однако, учитывая, что на предприятии “RESAN” SRL за 2006 год получен убыток в сумме 3101302 леев, то и рентабельности на предприятии нет.

Важным элементом является ликвидность баланса. Этот показатель характеризует финансовую деятельность предприятия и является важным фактором при получении кредитов банка. Для сопоставления используют анализ ликвидности как текущего , так и предыдущего периода. Рассмотрим на конкретном примере ликвидность предприятия текущего периода. Для этого необходимо составить таблицу.

Таблица №1: Расчет коэффициентов ликвидности

№ п/п	Строка баланса	Показатель	Краткое обозначение	Текущий период
1	440	Денежные средства	ДС	100613
2	250	Криткострочная дебиторская задолженность	КДС	564462
3	250	Товаро-материальные запасы	ТМЗ	1107389
4	460	Итого, текущих активов	ИТА	1836087
5	970	Итого, текущих обязательств	ИКО	3365820

Ликвидность баланса – это способность предприятия погасить свою краткосрочную задолженность. В зависимости от того, какие платежные средства относят к данной сумме обязательств, получают коэффициенты, отражающие различные степени ликвидности:

Абсолютная ликвидность – это отношение остатка денежных средств к краткосрочным обязательствам.

ДС / ИКО = 100613 / 3365820 = 0,03

Данный показатель позволяет определить, какой процент своих обязательств на отчетную дату предприятие способно погасить только при помощи наличных на счетах денежных средств. Величина этого показателя должна быть больше 0,2 – 0,25.

Промежуточная ликвидность – это отношение результата итога текущих активов за минусом наличия товарно-материальных запасов к итого краткосрочных обязательств и определяется по формуле:

ИТА – ТМЗ / ИКО = 1836087-1107389 / 3365820 = 0,21

Указанный коэффициент показывает долю платежных обязательств, которую предприятие в состоянии оплатить, мобилизовав не только денежные средства, но и ценные бумаги и средства, отвлеченные в расчеты с дебиторами, а также прочие активы. Величина данного показателя должна быть больше 0,7 - 0,85.

Текущая ликвидность – это отношение итого текущих активов к итого краткосрочных обязательств и определяется по формуле:

ИТА / ИКО = 1836087 / 3365820 = 0,54.

Этот показатель указывает, достаточно ли у предприятия средств, необходимых для погашения своих платежных обязательств. Величина данного показателя должна находиться в пределах между 1 и 2.

Анализ движения денежных средств.

На конец предыдущего отчетного периода число денежных средств составило 2846 леев. В то же время как на конец текущего отчетного периода - составило 58 964 леев. Чистое поступление денежных средств от операционной деятельности обеспечивает возврат ранее полученных кредитов и займов и приобретение нового оборудования.

Анализ чистых активов

Характеристика состояния имущества предприятия будет не полной без анализа его чистых активов, которые определяются:

Чистые активы = Всего активы – Всего долгосрочная и краткосрочная задолженность.

9395301 – 564462 = 8830839.

10890834 – 517998 = 103728836.

Данный показатель отражает величину имущества, сформированного за счет собственных источников, и которое не отягощено долгами. Наличие информации о чистом имуществе очень важно, поскольку данный показатель используется в случае осуществления многих хозяйственных операции, например, при:

Оценке имущества предприятия в целях акционирования и приватизации, продаже, передаче в залог, страхования хозяйственной деятельности, учреждении совместного предприятия.

Определение выкупной цены акции (паев), выкупаемых у акционеров (пайщиков).

Определение потенциальными акционерами (пайщиками) степени привлекательности акции (паев).

Мной рассмотрены только основные аспекты анализа баланса предприятия. При необходимости, на каждом предприятии в зависимости от специфики предпринимательской деятельности, можно провести также анализ образования и распределения прибыли, анализ доходов от продаж, анализ имущественного состояния, анализ источников формирования активов, анализ денежных потоков и другие. Эти и другие анализы баланса необходимы для принятия управленческих решений при их необходимости.

(Все произведенные расчеты указанны в леях)

III. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия

3.1 Анализ факторов влияющих на корпоративную культуру на предприятии «Resan»

На предприятии «Resan» сложились определенные принципы корпоративной культуры, а именно:

предварительный ситуативный анализ проблем, стоящих перед фирмой, менеджерами с целью правильного выбора корпоративного решения.

Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что "основные ценности существенны, но ... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени". Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. На RESAN начинают эту работы уже с набора персонала.

Доведение до новых работников базисных ценностей компании, ее этики должно являться непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации.

Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости от категорий отделов компании.

Делегирование полномочий - один из основополагающих принципов современного менеджмента.

Первым шагом в привлечении персонала к делам компании является понимание сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. "...Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствует понимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически"

Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании . В компании RESAN около 20% работников принимают участие в составлении годовых бизнеc-планов.

Однако делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за выпущенную продукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление его эмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяет уменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительные средства за счет сокращения возвратов дефектной продукции. Даже производство пластиковых бутылок можно превратить в изготовление произведений искусства. Все дело во внимании к мелочам и чувстве гордости за выпускаемую продукцию , убедительно . Уровень дефектности за период с 1996 по 2002 гг. упал в среднем на 90% и составляет сегодня считанные единицы бракованной продукции на миллион произведенной.

Помимо этого, передача ответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных забот повседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать - посещать покупателей, исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении популярности торговой марки и получении прибыли.

Компания RESAN стремится повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождения сотрудников, Новый год и др.) и создания максимально комфортных условий для работы.

Компания заботится о здоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры, создан при компании оздоровительный центр.

Однако, несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая на RESANе, напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры ежемесячной премии определяются такими параметрами как объем произведенной продукции; ее качество,количество брака; содержание рабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленные показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности потребителей. И это является эффективным способом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.

Но для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство компании демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию в направлении реализации ее миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению потребителей.

Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.

Распространенным практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируют усовершенствования.

На «Resan» понимают, что основу стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры. Поэтому в компании особое внимание уделяется системе развития и обучения персонала. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов носит непрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала. Руководство Resan постоянно занято обучением персонала, влияющего на качество. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшему процветанию фирмы.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению. «Мы ценим наших сотрудников, их стремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно их способностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессионального роста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должны быть лучшими в своем деле»

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

Вряд ли стоит увольнять человека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в виду, повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности. Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести “тонкую доработку” сотрудников и контролировать их квалификацию.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Самообразование и образование управленческого персонала

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации.

Осуществление персонального контроля по приказу руководства. На фирме осуществляется подготовка менеджеров для возможно подмены-замены менеджеров среднего и высшего звена. Обстановка здоровой конкуренции и в тоже время партнерской поддержки способствуют высокому уровню бизнес культуры в компании.

Бизнес культура компании «Resan» включает совместные мероприятия по празднованию Дня рождения компании, общепринятых праздников и личных дней рождений сотрудников.

Уделяется большое внимание взаимоотношениям с предприятиями партнерами и клиентами.

Представители предприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия.

Ежегодно печатается в рекламных целях календари и плакаты минеральной воды. Они обязательно посылаются всем партнером:

Венгерское предприятие «BERICAP», расположенное в г. СекешФекеш Варр, поставляющие крышки для бутылок;

Фирма “Golden Lion” в Калифорнии, являющаяся поставщиком воды Resan на американском рынке;

Agroinbank, Молдова, который является давним партнером в финансовой деятельности;

Посольство Немецкой Федеративной Республики, с которым молдо-германское предприятие связывают давняя дружба;

Обязательным в корпоративной деятельности предприятия является поздравления своих деловых партнеров и друзей со всеми общепринятыми праздниками (Новый год, Рождество, и тд.). Обязательно посылается подарок от фирмы - минеральная вода Resan.

Предприятие участвует в различных акциях по случаю национальных праздников (День города, День независимости, День языка, День вина).

Каждый работник Resan, участвующий в реализации качества является главным ресурсом для реализации политики в области качества. Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство Resan уделяет особое внимание следующим моментам:

Отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями

Обеспечению нормальных, хороших условии для работы.

Максимальному использованию потенциала каждого работника Resan, а также творческому подходу к делу.

Осознание поставленных перед работником задач, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество.

Осознание каждым работником его личного влияния на качество.

Создание планов по развитию карьеры персонала.

Установление запланированных действий для актуализации уровня квалификации персонала.

В Resan корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет. Среди них:

охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;

создание условий для работы и обучения работников;

поддержка молодых специалистов.

К примеру, компания “ Resan ” - один из крупнейших производителей в Молдове безалкогольной продукции, в компании решено активизировать кадровую политику – приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Персонал, осуществляющий работы, влияющие на качество должен быть компетентным, обученным, с соответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществления поставленных задач.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаются Вице – президентом.

Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.

Корпоративной культуре на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей всех звеньев, как с молдавской, так и с немецкой стороны. Для того, чтобы выяснить качества корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо проводимо периодически тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможно даже анонимное. (Пример анкеты в приложении)

3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии

В компании “ Resan ” тип корпоративной культуры «Академическая культура». Компания нанимает молодых специалистов. Это придает новую, модернизированную струю в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.

Достоинства типа «Академической культуры» на предприятии:

Профессиональный рост

Увеличивается финансовое вознаграждение

Карьерный рост

Недостатки типа «Академической культуры» на предприятии:

Карьерный рост происходит очень медленно и постепенно

Данный тип культуры был идентифицирован на базе анкеты, указанной в приложение №3. Опросу было подвергнуто 55 человек.

3.3 Оценка элементов корпоративной культуры на предприятии «Resan»

Например, под воздействием чего формируется, и из каких элементов состоит корпоративная культура обычного предприятия из категории малого или среднего бизнеса?

Единой «правильной» точки зрения в этом вопросе нет, но чаще всего выделяют следующие факторы, которые определяют корпоративную культуру:

- миссия или цель деятельности организации (наличие цели, ее обнародование, восприятие и поддержка большинством, степень соответствия коллективной цели личным целям сотрудников);

- стиль и методы управления (авторитарный, опекающий, либеральный, попустительский, манипулирующий);

- личные качества, этические взгляды и приоритеты собственников и топ-менеджмента;

- личностные и профессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются и поощряются в коллективе;

- особенности кадровой и мотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, так и в отношении «старослужащих»;

- принципы коммуникаций и командного взаимодействия (присутствует ли это в принципе или каждый – сам по себе?), информационная среда;

- социальная политика и уровень социальной ответственности собственников бизнеса;

- степень регламентации рабочих процедур, уровень делегирования;

- степень предпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной и коллективной ответственности;

- правила принятия решений и механизм их реализации;

- история организации, этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок, трансформация), модели организационного поведения и другие.

Символика предприятия «Resan»

Природная минеральная столовая вода “RESAN” – это вода, которую люди знающие, что такое культура питья и питания, заботящиеся о своем здоровье и здоровье своих детей, используют уже в течение 8 лет. Она добывается из скважины месторождения «Кишинёвская – 5», пробуренной на глубину 120 метров в водоносном горизонте нижне- среднесарматских известняков неогеновой системы. Качество минеральной воды “RESAN” по достоинству оценено на престижных Международных конкурсах, выставках и дегустациях шестью золотыми и двумя бронзовыми медалями. Вода “RESAN” прошла тестирование и получила соответствующие заключения и сертификаты в специализированных учреждениях Великобритании, Германии, Израиля, Кипра, Украины, России и Румынии. Для экспорта в государство Израиль получены документы о кошерности.

Вода “RESAN” обладает приятным вкусом. В своём составе она содержит уникальный набор минеральных солей и микроэлементов, которые так необходимы человеку.

Миссия компании - стремление удовлетворить составляющего ее общества доступными для этого средствами.

Отсюда выходит, что чем харизматичнее общество, которое саму компанию составляет, тем более разнообразна миссия компании - начиная от защиты подчиненных и заботы о них и продолжая, например, благотворительностью или меценатством.

Символика предприятия – это его дивиз и символ. (Символ предприятия ресан- слайд №9)

Девиз: « «Resan» вода для вашего удовольствия! »

IV Предложения по улучшению корпоративной культуры

Проводить тренинги и анкетирование чаще.

Привлечение в компанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшению корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.

Больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Вести целенаправленную работу по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

Не забывать многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски)

Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций. По словам Б. Гейтса, ключевой концепцией первого десятилетия XXI в. должна стать "скорость" - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. И для компании становится жизненно важным быть гибкой и проворной, готовой отвечать новым требованиям.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно - конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,- если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании Resan нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами - в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко.

Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Компания Resan могла бы опросить потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики компании на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Когда стандартных источников информации для изучения конкурентов недостаточно, тогда оружием маркетолога может стать конкурентная разведка.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит".

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его обоюдной выгодой.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания Resan должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.

Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании.

Первый шаг - выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре компании «Resan» является самым важным для потребителя: Качественная продукция по доступной цене.

Второй шаг - определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Качество и цены у Resan на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение поставки по торговым точкам.

Третий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом.

Чертый шаг - ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс поставки продукции в этой компании, и сопоставить его с показателями Resan. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество торговых точек и режим их работы, среднее количество проданного товара, доставки товара на торговые точки и клиентам, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Пятый шаг - анализ информации. Например, оказалось, что среднее количество проданного товара в компании-эталоне меньше, чем в компанпии Resan. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а поставщики, торговые точки работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между Resan и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы поставщиков более гибким, анализировать график работы магазинов, супермаркетов и количество клиентов. Наладить своевременную доставку минеральной воды и т. д.

Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему», - считает вице-президент компании «Resan» А. Барг. Господин Барг ездил в Израильский и Румынский филиал компании «PRIGAT» (соки) чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в «PRIGAT» за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У «Resan» же все было устроено иначе - каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брэндом и т.д. на «Resan» не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, например, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет - не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. Ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Тут требуется особое чутье - с ним нужно родиться.

Заключение

Корпоративными сокровищами являются

люди и информация, а не здания и оборудование

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры. В работе выделяется четыре части - теоретическая, практическая, исследовательская и аналитическая.

Список литературы

Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2002 г.

Ли Якокка «карьера менеджера»: Пер. С англ./При участии У.Новака; Общ.ред.и вступ.ст.С.Ю. Медведкова-М.:Прогресс, 1990г. – 380 с.

http://www.cultureofcorporate.com/about.html

http://www.hrindustry.ru/index.php?chp=showpage&num=43

Corporate Identity, Wally Olins (Thames & Hudson)

Приложение 1

Приложение 2

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.). Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.). Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания — одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне — корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого — описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Приложение3

Анкета оценки типа корпоративной культуры

		не согласен	согласен	затрудняюсь ответить

1	Большинство работников
	выполняют свою работу
	с высокой степени самоотдачи
2
	Сотрудничество на уровне
	различных структур
	организации поощряется

3	Принцип распределения
	полномочий позволяет
	работникам проявлять инициативу

4	Слова руководителей и
	работников администрации
	не расходятся с их делами

5	В случае возникновения
	разногласий мы упорно
	работаем над достижением
	взаимовыгодного компромисса

6	Наш подход к ведению бизнеса
	весьма последователен и
	прогнозируем

7	Мы используем гибкие и
	неконсервативные методы
	работы

8	Комментарии и рекомендации
	клиентов обычно влекут
	за собой изменения в
	методике работы

9	Неудачи рассматриваются как
	приобретенный опыт и
	возможность оптимизации работы

10	Существует долгосрочная
	цель деятельности компании
	имеется стратегия по
	ее достижению

11	В конфликте коллектива
	необходимо принять одну из
	сторон: поддержка коллег.

12	В конфликте коллектива
	необходимо принять одну из
	сторон: отношения с
	руководством

13	Что важнее: ответственная
	работа или отношения
	с коллективом и руководством

14	Важнее иметь хорошие отношения
	с коллективом или достигнуть
	успеха

15	Отношения с коллективом важнее
	рутинной и скучной работы