Контрольные работы по основам менеджмента

Министерство образования и науки Украины

Севастопольский национальный технический университет

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

цикл контрольных работ по дисциплине

"Основы менеджмента"

для практических и самостоятельных занятий студентов всех форм обучения

специальности 7.050201

"Менеджмент организаций"

Севастополь

2005

Методические указания цикл практических работ по дисциплине "Основы менеджмента" для практических и самостоятельных занятий студентов всех форм обучения специальности 7.050201 "Менеджмент организаций"/ Сост.д. т. н., проф. Э.Ф. Костоломов, старший преподаватель М.В. Потанина – Севастополь: Изд-во СевНТУ, 2005. – 12 с.

Целью данного методического указания является оказание помощи студентам в изучении дисциплины "Основы менеджмента".

Методические материалы рассмотрены и утверждены на заседании кафедры менеджмент и экономико-математические методы (протокол № от

____________ 2000___ г.)

Допущено учебно-методическим центром СевНТУ в качестве методических указаний.

Рецензенты: Калюжный И.Л. д. э. н., проф. кафедры менеджмента и экономико-математических методов

Персидсков Г.М. – нормоконтроль.

1. Требования к выполнению контрольной работы

и её защите

Выполнение контрольной работы предусмотрено учебным планом. Этот вид самостоятельной работы студента позволит повысить общетеоретичную и специальную подготовку, даст возможность приобретения навыков при изучении дисциплины и учит их самостоятельно мыслить.

Тематика контрольных работ утверждается кафедрой согласно рабочей программы дисциплины. Тема контрольной работы выдается преподавателем, ведущим дисциплину, и фиксируется на бланке задачи.

При выполнении работы необходимо соблюдать требования к ее структуре и оформлению в соответствии с действующими государственными стандартами:

ДСТУ 3008-95 "Документальные отчеты в сфере науки и техники. Структура и правила оформления";

ГОСТ 2.105.05 "Общие требования к текстовым документам";

К контрольной работе предъявляются следующие требования:

Работа выполняется в объеме 10-25 страниц машинописного текста (формат А4), в зависимости от номера практического задания;

Недопустимо изменение темы без согласования с преподавателем;

Текст контрольной работы не должен полностью дублировать текст первоисточника;

Используемый фактический и цифровой материал должен иметь ссылки на источник;

Работа должна быть представлена на проверку за месяц до экзаменационной сессии;

Защита контрольной работы проводится в период экзаменационной сессии;

Студент должен показать знания по основным вопросам темы контрольной работы.

Учебный курс "Основы менеджмента" рассчитан на 2 семестра. Первый семестр заканчивается зачетом, к нему допускаются студенты, успешно защитившие контрольные работы № 1, 2, 3.

Второй семестр заканчивается экзаменом, к нему допускаются студенты, успешно защитившие контрольные работы № 4, 5, 6, 7.

2. методические указания к выполнению контрольных работ

Контрольная работа 1.

"Планирование проекта".

Контрольная работа ставит своими целями: формирование у студентов исходных навыков генерации бизнес-идей, адаптированных к реальным условиям регионального рынка:

моделирование действий менеджера предпринимательского, типа, по формированию плана основных мероприятий по развертыванию проекта малого бизнеса; сметы затрат для осуществления этих мероприятий;

получение студентами исходных навыков разработки план-графиков (по методике "плановые графики Гантта")

Порядок выполнения процедур контрольной работы:

Студенты индивидуально, используя приведенные в параграфе 3 "Типовые проекты малого бизнеса", выбирают с помощью бизнес-консультанта (преподавателя) тему проекта малого бизнеса, принимаемого для разработки.

По принятой теме разрабатывается комплекс основных мероприятий по развертыванию данного проекта. Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес - консультанта / топ - менеджера и использованием приведенных ниже "Типовых мероприятий по подготовке и реализации проектов малого бизнеса", в соответствии с приведенными методическими указаниями " Плановые графики Гантта". После каждого из мероприятий по развертыванию проекта приводится количество затраченного времени и денежных средств на выполнение менеджером данного мероприятия.

На основании этих данных строятся смета затрат на запуск данного проекта и типовой график Гантта.

Трудоемкость работ и длительность циклов определяется с привлечением данных о подобных проектах и экспертных оценок.

Типовые мероприятия по подготовке и реализации проектов малого бизнеса

I. Подготовительный этап

1.1. Изучение темы / существа проекта по виду деятельности;

1.2. Изучение сегмента рынка, прогноз спроса (объема деятельности);

1.3. Определение участников;

1.4. Разработка бизнес-плана (эскизного проекта);

1.5. Изыскание исходного капитала / определение источника финансирования;

1.6. Подготовка проектной документации;

1.7. Согласование проектной документации;

1.8. Решение о расположении (помещение / территория): аренда, приобретение, взнос, строительство;

1.9. Определение юридического статуса организации.

II. Формирование организации

2.1. Подготовка планировок (схема размещения);

2.2. Подготовка помещений (ремонт, перепланировка, технические системы);

2.3. Приобретение оборудования, материалов (вспомогательных), оснащения;

2.4. Монтаж, отладка и запуск оборудования;

2.5. Набор людей, обучение;

2.6. Приобретение оборотных товаров / материалов;

2.7. Разработка оргструктуры, положений, оргсистем;

Определение этапности запуска / постановки деятельности.

III. Запуск / освоение проекта

3.1. Разработка / освоение технологии деятельности;

3.2. Постановка оргсистем (учет, маркетинг, оперативное планирование, движение ресурсов, оплата, транспортное обеспечение, взаимодействие, управление);

3.3. Реклама, презентации;

3.4. Опытная эксплуатация, отладка;

Оценка эффективности

Плановые графики Гантта.

В приложении А приведен пример построения графика планирования проектов Гантта. График преследует двоякую цель. Первая из них заключается в том, чтобы установить априорно ступени, стадии или фазы работы, которая должна быть выполнена для того, чтобы довести до практических результатов проект, связанный с системой не повторяющегося типа. Второе назначение графика заключается в том, чтобы дать возможность плановику проверить, каким образом осуществляется план, иначе говоря, проследить за ходом выполнения плана за заданный период времени. Эти две цели пронизывают весь план. Их можно формулировать и так: 1) составить план и 2) обеспечить его выполнение.

Однако неявно существует еще и третье намерение или цель. В каждом проекте предусмотрены технологические последовательности, ограничивающие возможности чередования работ, из которых складывается выполнение проекта. Из совокупности всех возможных чередований работ нам хотелось бы найти наилучшее.

На рисунке видно, что составление проекта начинается с перечисления работ, представляющих собой его компоненты, или "строительные блоки". Для того, чтобы осуществить проект, эти работы надо выполнить в определенном последовательности. Первой стадией обычно является умозрительный процесс планирования, который мы назвали фазой планирования. Таким образом, построение самого графика представляет собой, так сказать, "предплан". На протяжении реальной фазы планирования вносятся уточнения в основную совокупность работ, определяются последовательность их выполнения, производится распределение ресурсов между всеми работами и устанавливаются сроки завершения каждой из них. Как общее правило, для осуществления проекта требуется материалы, здание, оборудование, рабочая сила, энергия и т.п. Это и есть основной план, план дальнего действия. Как только эти работы выполнены, плановики переходят к детальным расчетам использования ресурсов и оборудования с целью достижения намеченных конечных результатов.

Сокращение календарных сроков выполнения плана обычно придается большое значение. Этой цели также служит график Гантта. Шкала, нанесенная вдоль верхней части карты, соответствует отрезкам времени, причем она может быть либо отвлеченной, то есть отображать последовательность дней, недель и месяцев, либо конкретной, когда на ней наносятся определенные даты. Первый случай удобен тогда, когда надо выяснить общую продолжительность выполнения плана, а то время как реальная дата начала работ неизвестна.

Слева на карте Гантта перечислены все работы, охватываемые планом, и тем самым дана основная схема действий, необходимая для проектирования данной системы. Для текущего наглядного контроля выполнения отдельных работ на соответствующих им горизонтальных линиях делаются отметки о выполнении данной работы на текущую дату; для этого же используется передвижная стрелка на верхней шкале. График представляет собой эффективный способ сопоставить то, что сделано, с тем, что было намечено. Он является также удобным инструментом регулирования и учета. Рекомендуется строить графики с использованием программы MICROSOFT EXCEL или MICROSOFT PROJECT.

Контрольная работа 2. "Формирование целей организации".

Контрольная работа ставит своими целями:

- формирование у студентов исходных навыков определения главной и основных общих целей организации (фирмы, предприятия), реализующей принятой (в рамках выполнения КР1) темы проекта бизнес процесса;

- получение студентами исходных управленческих навыков по формированию основных характеристик развертываемого проекта / бизнес процесса.

Порядок выполнения процедур контрольной работы:

Студенты изучают методические указания, уясняя:

- основные положения и задачи целеполагания, как одной из задач менеджмента;

- порядок и подходы к разработке главной и основных общих целей организации;

- примеры миссий, стратегических целей и задач, разработанных различными компаниями.

2 Применительно к принятой теме разрабатываются: миссия и основные стратегические цели, задачи и ценности организации, регулирующей данный проект / бизнес-процесс.

Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес-консультанта / топ-менеджера.

Исходные данные для принятого проекта определяются с использованием сведений об аналогичных проектах или экспериментальным путем.

Формирование целей организации

Целеполагание - исходный момент в деятельности менеджера.

В состав общих целей организации входит генеральная цель - миссия и несколько общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии.

Основная общая - генеральная цель (и другие общие цели организации) формируются в форме программного заявления, которым может являться развернутая миссия или миссия в сочетании с другими общими целями.

В миссии отражается четко выраженная причина существования организации, детализируется статус фирмы.

В заявлении о миссии предпринимательской организации обычно приводятся основные намерения компании, общая цель коммерческой деятельности и, нередко, излагаются основные ценности, которыми руководствуется данная организация. Здесь определяются основные направления бизнеса, а возможно и особенности операций, отличающие данную фирму от других.

В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары / услуги, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов (т.е. кратко, но ясно излагается – какой предпринимательской деятельностью занимается организация).

При формулировании миссии, как правило, учитывается, что, хотя получение прибыли и является важной целью, эта цель является – внутренней, которая в любом случае реализуется через предпринимательскую деятельность.

Теперь превалирует точка зрения, что характеристика организации со стороны рыночной деятельности (по удовлетворению нужд потребителей) оказывается точнее, полнее и стабильнее, чем со стороны товарной (... "мы выпускаем изделия". .) или технологической (... "мы перерабатываем овощи"). При этом предпринимательская организация рассматривается как "удовлетворитель" нужд и запросов клиентов, а не производитель товаров / услуг (которые со временем устаревают). Программное заявление с позиций рыночных ориентиров определяет организацию с точки зрения оценки ее деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и / или эффективного удовлетворения конкретных нужд и запросов.

В этом случае, обычно, необходимо ответить на 2 вопроса: "Кто наши клиенты? " и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? ". Единых рекомендаций по составлению миссий - нет.

При разработке программных заявлений рыночной ориентации необходимо стремиться, чтобы оно не получилось слишком узким или слишком широким / сложным (варианты расширительных представлений о фирме приведены в примере). Обе эти крайности в малом бизнесе вредят делу.

На основе общей миссии формулируются и устанавливаются общефирменные цели, которые ее детализируют и служат ориентиром и критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений на различных организационных уровнях. Для этого общефирменные цели должны обладать такими характеристиками, как:

- конкретность и измеримость;

- напряженность, но достижимость;

- ориентация во времени.

Общефирменные цели могут формулироваться в разных сферах: качество, прибыльность, положение на рынке, уровень производства / основной деятельности, инновации и развитие, социальная ответственность и др.

В то же время, цели выражают стремления работать в определенных направлениях, в отличие от задач, устанавливающих количественные рубежи.

От эффективности и качества формирования программного заявления во многом зависит общий успех предпринимательской деятельности.

Миссия, видение, цели и задачи.

Основные намерения организации могут выражаться в разных формах:

Заявление о миссии;

Изложение видения перспектив;

Краткое заявление об общей цели;

Система стратегических задач.

Обычно в первых трех заявлениях в самых общих выражениях излагаются основные намерения организации, которое впоследствии преобразуются менеджментом в конкретные задачи. В изложении видения речь обычно идет о том, какой должна быть, по мнению менеджмента, организация в будущем. . Рассмотрим примеры выражения намерений организаций:

Банк Barclay plc.

Задача Barclays состоит в том, чтобы клиенты, сотрудники и заинтересованные группы воспринимали ее как oднy из лучших предоставляющих финансовые услуги групп.

Группа компаний Royal Dutch / Shell.

Задачи входящих в группу Shell компаний - эффективный, ответственный, прибыльный бизнес в нефтяной, газовой, химической и других отраслях, участие в поисках и разработке альтернативных источников энергии. Компании группы Shell стремятся к высоким стандартам деятельности и сохранению долгосрочных позиций на соответствующих рынках.

Британский совет по высшему образованию.

Миссия Британского совета по высшему образованию заключается в продвижении высококачественного, эффективного в части издержек обучения и проведении с учетом национальных интересов исследований в финансово-здоровом секторе высшего образования.

Автомобильная компания Volvo.

Компания Volvo призвана занять достойное место среди ведущих автомобильных производителей; предлагаемые ею новые товары и услуги должны отвечать требованиям безопасности, охраны окружающей среды и качества.

Миссия компании.

Миссия - в планировании основная общая цель или задача организации.

То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически coздает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкет "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента". Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным o6paзом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих "клиентов", она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Формулировка миссии "Сан Бэнко, одного из крупнейших финансовых учреждений на юго-востоке страны, полностью удовлетворяет требованиям к необходимой информации.

Формулировка миссии компании "Сан Бэнкс".

Миссия компании "Сан Бэнкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство поддерживает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты? ", "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? "

Примеры миссий (целей) компаний и стратегического видения

Otis Elevator: наша миссия - обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.

Avis Rent-a-Car: мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение - полностью удовлетворить запросы наших клиентов.

McCormik and Company: первоочередной задачей нашей компании является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ.

The Saturn Division of General Motors: поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.

American Red Cross: наша миссия - улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними.

Eastman Kodak: стать мировым лидером в химическом и электронном изображении.

McCaw Cellular Communications: создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, т.е. передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий.

Long John Silver’s: стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подарим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

Compaq Computer: стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка.

Public Service Company of New Mexico: наша миссия - работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд.

Итак, в заявлении о миссии обычно описывается цель коммерческой деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания.

Ценности организации.

В заявлении о намерение нередко выражается и система ценностей организации. Одна из задач стратегического планирования - осознание предназначения организации всеми ее сотрудниками. Решить ее позволяет формулирование системы ценностей, общих для работающих в организации сотрудников, и определение ее стремлений. Обычно в основе системы ценностей организации лежит деловой успех, реже - ее имидж и репутация как работодателя. Организации общественного сектора часто подчеркивают такие ценности, как справедливость, равенство и интересы сообществ.

Пример:

Компания Caledonian Paper PLC.

Caledonian Paper plc - подразделение финской промышленной группы UPM-Kyrnmene Group. Один из элементов ее стратегии - так называемые "наши ценности". Цель заявления о ценностях компании - предоставление любой заинтересованной стороне информации о том, что представляет собой организация, что могут ожидать от нее работники, потребители или поставщики. Высочайшее качество через инновации. Забота и уважение для потребителей и индивидов. Обязательства по вознаграждению. Признание успеха. Действия только в интересах компании. Обязательства через участие. Достижения через работу в команде. Наша цель – образцовая практика.

Bred Loaf Construction, 1990.

Мы, Bred Loaf, семья строителей-профессионалов, каждый из нас разделяет общие ценности и не жалеет усилий ради достижения целей компании.

Мы не боимся трудностей, а преодолеваем их. При любой возможности мы стремимся продемонстрировать наше стремление к совершенству.

Мы развиваемся, мы будем способствовать повышению благосостояния каждого сотрудника, мы никогда не забываем об интересах общества, наши усилия направлены на достижение баланса индивидуальных и профессиональных интересов.

Стратегические цели.

Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными, или формальными целями, так как в них формулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если организация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров, это может негативно отразиться на ее деятельности. Питер Друкер предполагает, что компании следует определить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом

Пример ключевых целей, которые могут быть поставлены перед подразделениями промышленного предприятия, приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Ключевые цели промышленного предприятия.

Подразделение	Главная цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции А на рынке.
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или отдельных видов продукции.
НИОКР	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж).
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить главные области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Пример:

Шотландское Жилищное Агентство.

Цели и задачи.

Наша цель:

Мы стремимся гарантировать качество строительства и улучшение жилищных условий в Шотландки.

Наши задачи:

Наши задачи определяют наше движение к цели. Мы обеспечиваем выбор жилья с помощью:

предложения приобретения жилья в собственность;

развития сектора арендуемого жилья.

Мы удовлетворяем потребности жителей Шотландии в жилье:

оказывая помощь особо нуждающимся гражданам;

эффективно сокращая очередь не имеющих жилья граждан.

Наш вклад в общественное развитие состоит в:

повышении качества жилья и управления его распределением;

участии в стратегии общественного развития.

Задачи:

Задачи агентства включают в себя конкретные задания. Например, задача повышения качества жилья предполагает исполнения задания на 1995-1996 гг. по ремонту или реконструкции 1200 квартир.

Кредо руководства "Нэшнл Конвиниенс Сторз".

"Нэшнл Кэнвиниенс Сторз Инкорпорейтед" верит:

В рост активов фирмы, организации и сотрудников.

В поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию н успеху.

В быстрореагирующий маркетинг, который создает и удерживает клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хотят люди н в чем они нуждаются.

В обеспечение того, что качество "человеческого капитала" и материальных активов, а не их количество, будет определять работу фирма. В получение максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов фирмы. В децентрализованную организацию, которая с высокой степенью эффективности может делегировать полномочия по принятию решений и предоставить свободу действий более низким организационным уровням.

В высокие стандарты деловых операций и личного поведения; и фирма подчеркивает, что когда окружающие условия начнут угрожать этим стандартам, то руководство несет ответственность за изменение данных условий.

В опережающий стиль управления, достигаемые путем применения управления по целям и метода управления "Нэшкд Конвиниенс Сторз".

В компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.

В продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты.

В постоянное завоевывание доверия и уважения наших клиентов, акционеров и работников.

В завоевание репутации хорошего соседа в тех местных сообществах, которые обслуживают наши магазины.

Контрольная работа 3.

"Структурная организация. Функционально-структурный анализ"

Контрольная работа ставит своими целями:

формирование у студентов исходных навыков решения задач менеджмента по выбору организационных структур, которые бы отвечали принятым целям организации, а также внешним и внутренним факторам;

получение студентами исходных управленческих навыков по проектированию организационной структуры фирмы.

Порядок выполнения процедур Контрольной работы.

Студенты изучают методические указания, уясняя:

порядок формирования функционально-структурной матрицы;

порядок разработки схемы оргструктуры фирмы/предприятия;

подходы к детализации основных функций структурных подразделений и должностей.

Осуществляется разработка организационной структуры и определение основных функций структурных подразделений, реализующих принятый (в рамках выполнения КР1) проект/бизнес-процесс.

Работа выполняется в 3 этапа:

Этап 1: Формирование функционально-структурной матрицы.

Этап 2: Разработка схемы оргструктуры фирмы/предприятия.

Этап 3: Функционально-структурный анализ и детализация функциональных обязанностей структурных подразделений и должностей.

Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес-консультанта/топ-менеджера.

Классификация основных типовых функций фирмы/предприятия приведена ниже.

Проектирование организационной структуры фирмы/предприятия

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям организации, а также внутренним и внешним факторам. Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять труд и направлять усилия сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиента и достигать целей организации с высокой эффективностью. При выполнении данной практической работы задача проектирования организационной структуры фирмы/предприятия решается на концептуальном уровне (возможно многовариантное решение).

Работа выполняется в 3 этапа:

Этап 1.

Формирование функционально-структурной матрицы осуществляется в форме таблицы в следующей последовательности:

определяются и записываются (в левую вертикальную колонку) все основные функции деятельности (пользуясь классификацией типовых функций фирмы/предприятия);

ориентируясь на принятый перечень функций, формируется перечень должностей/структурных подразделений фирмы/предприятия, который записывается в верхнюю горизонтальную строку;

в соответствующих ячейках матрицы отмечаются и раскрываются функциональные обязанности должностей/структурных подразделений.

Основные функции деятельности	СТРУКТУРА (подразделения/должности)
Президент/ директор	Бухгалтер	…	Специалист по сбыту	…
1. Управленческие функции
1.1. Планирование	Организация всех видов планирования			Планирование сбыта
…
1.7. Экономика, финансы, бухгалтерия	Экономика, финансы	Бухучет, анализ, отчет
…

Продолжение таблицы.

4.1. Реализация товара

Контроль

Учет оперативный

Ответственность за реализацию

Этап 2.

Разработка схемы организационной структуры фирмы/предприятия.

На базе функционально-структурной матрицы разрабатывается блок-схема, отображающая организационную структуру фирмы/предприятия.

В схеме в виде блоков фиксируются все структурные подразделения/должности с учетом иерархии подчинения (смотри пример на рисунке).

Рисунок 1. Пример схемы оргструктуры фирмы/предприятия

Этап 3.

Детализация функциональных обязанностей структурных подразделений/должностей.

По каждой должности/структурному подразделению детализируются функциональные обязанности (права и ответственность).

Наделение сотрудников фирмы соответствующими правами и обязанностями предполагает достаточно четкое формулирование должностных обязанностей и распределение заданий и ответственности.

Классификация основных типовых функций фирмы/предприятия

Управленческие функции

Планирование;

Организация;

Мотивация/Управление;

Координация;

Контроль;

Маркетинг, реклама;

Экономика, финансы, бухгалтерия.

Производственные функции (функции основной деятельности)

Подготовка производства (операций основной деятельности);

Осуществление технологических операций (производство);

Управление (оперативное) производством, диспетчирование;

Технологическое и инструментальное сопровождение производства;

Обеспечение энергией, наладка, ремонт.

Обеспечивающие функции

Разработка товаров/услуг/технологий;

Материально-техническое снабжение (закупочное обеспечение);

Обеспечение хранения;

Обеспечение охраны.

Специальные функции

Сбыт/реализация товара;

Оказание услуг.

Выбор функций и, при необходимости, их детализация осуществляется на основе анализа ситуационного моделирование этапности развертывания проекта.

Контрольная работа 4. "Бизнес-планирование".

Контрольная работа ставит своими целями:

формирование у студентов исходных навыков создания собственного дела или развертывания порученного проекта программы;

моделирование действий менеджера предпринимательского типа по бизнес планированию;

получение студентами исходных навыков разработки основного подраздела бизнес-плана - "План доходов и расходов".

Порядок выполнения процедур контрольной работы:

1. Студенты изучают методические указания, уясняя:

назначение бизнес-плана и значение его разработки для успешного развертывания нового бизнес-проекта/процесса;

необходимую для разработки бизнес-плана;

состав основного раздела - "Финансовый план";

форму, содержание и порядок разработки основного подраздела - "План доходов и расходов".

2. Применительно к принятой (в рамках выполнения КР 1) теме разрабатывается (по основным статьям) план доходов и расходов. Для первого года развертывания проекта (после запуска) план разрабатывается с месячной разбивкой, для 2-го и 3-го годов - в разрезе обще годовых показателей. К плану составляется краткая пояснительная записка.

Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес-консультанта/топ-менеджера.

Бизнес – планирование.

Степень детализации бизнес-плана зависит от характера, создаваемого предприятия – относится ли оно к сфере услуг или к производственной сфере – и если предприятие производственное, от того, какой товар для производителя. Состав бизнес-плана будет зависеть от размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Бизнес-план нужен не только самому предпринимателю, но и его потенциальным инвесторам, а также будущим сотрудникам предприятия, которым небезынтересно будет с ним ознакомится. Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

дает возможность определить жизнеспособность будущего предприятия в условиях конкуренции;

содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприниматель будет действовать на этапе становления предприятия;

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Потенциальных инвесторов в бизнес-плане интересует совершенно конкретный круг вопросов, в то время как для предпринимателя весьма полезный опыт дает уже сам процесс ответа на эти вопросы, поскольку заставляет его задумываться о таких вещах, как доходы, расходы, денежная наличность, даже если оценки их размеров основаны на одних предположениях. Кроме того, при составлении бизнес-плана приходится думать о будущем и представлять себе, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху.

Процесс составления бизнес-плана вынуждает предпринимателя критически оценивать собственные силы. Как правило, все начинающие предприниматели полны радужных надежд. Составление бизнес-плана позволит им более трезво оценить свои возможности, поскольку при этом приходится отвечать на такие вопросы, как: так ли уж хороша сама идея? Получится ли? На кого рассчитан новый продукт или услуга? Найдет ли продукт или услуга своего покупателя? Смогу ли я защитить свои права на новинку или конкурентам ничего не стоит ее скопировать? По силам ли мне организовать такое предприятие? С кем мне придется конкурировать? В этом есть элемент игры – ведь, отвечая на подобные вопросы, будущему предпринимателю придется мысленно "проиграть" разные сценарии, представить себе, как он будет поступать в том или ином случае.

Такое мысленное "прокручивание" сценариев позволяет лучше подготовится к трудностям и заранее наметить пути их преодоления.

Необходимая информация.

Прежде чем всерьез заниматься составлением бизнес-плана, нужно собрать всю необходимую информацию, и в первую очередь информацию об объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях предприятия. Имея такую информацию, предприниматель сможет еще до составления бизнес-плана оценить жизнеспособность самой концепции нового предприятия. Необходимо также четко определить цели и задачи создаваемого предприятия – ведь, имея перед собой ясную цель, гораздо легче понять, что и как нужно делать. Конечная цель должна служить стержнем, несущей конструкцией бизнес-плана в целом и отдельных его частей, таких, как план маркетинга и финансовый план.

Предприниматель должен всесторонне оценить финансовые аспекты деятельности будущего предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа.

Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность нового предприятия: 1) прогноз доходов и расходов на первые три года; 2) прогноз денежной наличности за тот же период; 3) балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов предприятия на год вперед (балансовый план).

Прогноз доходов и расходов предприятия по месяцам на первый год его существования и годовые оценки последующих двух лет строятся на основе данных об ожидаемом объеме спроса, требования к которым были описаны выше. Кроме того, необходимо предусмотреть каждую возможную статью расходов в течение первого года в месячной разбивке.

Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы(его долг) и средства, вложенные владельцем предприятия и его партнерами.

Составление бизнес-плана.

Время, которое занимает составление бизнес-плана зависит от опыта и подготовки предпринимателя. Обычно на это уходит не менее двухсот часов. План должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, его потенциальный инвестор смог получить полное представление о предлагаемом проекте и понять его цели. Кроме того, работа над планом помогает и самому предпринимателю лучше все продумать и взвесить.

Приступая к составлению бизнес-плана, многие склонны недооценивать временные затраты, которые потребует эта работа, однако, втянувшись в нее, предприниматель начинает понимать, что если он хочет получить надежный план, ему придется потратить чрезвычайно много времени и сил.

Примерная структура бизнес-плана приведена ниже. В последующих разделах методики мы поговорим о каждом из пунктов этого плана подробнее.

Таблица 1 - примерная структура бизнес-плана.

I. Титульный лист

а) Название и адрес фирмы

б) Имена и адреса учредителей

в) Суть предлагаемого проекта

г) Стоимость проекта

д) Ссылка на секретность

II. Вводная часть: основные предложения предлагаемого проекта (3-4 страницы)

III. Анализ положения дел в отросли

а) Текущая ситуация и тенденции ее развития

б) Потенциальные конкуренты

в) Потенциальные потребители

IV. Существо предлагаемого проекта

а) Продукты

б) Услуги

в) Помещение под офис, оборудование для него

г) Административный и производственный персонал

д) Сведенья о предприниматели и его партнерах

V. Производственный план

а) Описание производственного процесса; какие операции предполагается поручить субподрядчикам

б) Производственные помещения

в) Станки, оборудование

г) Поставщики сырья

VI. План маркетинга

а) Цены

б) Каналы сбыта

в) Реклама

г) Прогноз новой продукции

д) Целевые показатели

VII. Организационный план

а) Форма собственности

б) Сведенья о партнерах или основных пайщиках

в) Мера ответственности партнеров (пайщиков)

г) Сведенья о членах руководящего состава

д) Организационная структура, распределение обязанностей

VIII. Оценка риска

а) В чем заключаются слабые стороны предприятия?

б) Вероятность появления новых технологий

в) Альтернативные стратегии

IX. Финансовый план

а) План доходов и расходов

б) План денежных поступлений и платежей

в) Балансовый план

г) Точка самоокупаемости

д) Источники и использование средств

X. Приложения

а) Письма

б) Копии контрактов, лицензий и т.п.

в) Копии документов, из которых взяты исходные данные

г) Прейскуранты поставщиков

Финансовый план

Финансовый план, как правило, состоит из трех частей. Во-первых, он должен содержать сводный прогноз доходов и расходов по крайней мере на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки подоходного налога на основании этих данных можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов.

Во-вторых, в финансовый план должен входить прогноз денежной наличности.

Наконец, третий раздел финансового плана – это прогноз активов и пассивов предприятия на конец года, т.е. балансовый план. В этом плане следует отразить активы и пассивы предприятия, средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная прибыль.

Финансовый план должен дать предпринимателю полную картину того, откуда и когда фирма должна получить деньги, на что эти деньги будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение фирмы к концу года. Финансовый план обычно составляется на год вперед с разбивкой по месяцам, поэтому он служит основой текущего финансового контроля на фирме и позволяет избежать типичной для всех новых предприятий проблемы – нехватки денег.

Потенциальному инвестору финансовый план должен дать ответ на вопрос, сможет ли предприниматель выполнить взятые на себя обязательства и сумеет ли он так распорядится полученными средствами, чтобы либо вовремя вернуть долги, либо обеспечить хорошую прибыль на вложенный капитал. Как правило, потенциальные инвесторы требуют, чтобы финансовый план составляли на три года вперед, причем чтобы данные по первому году давались в месячной разбивке.

План доходов и расходов.

Основным источником доходов большинства предприятий являются продажи. Именно продажи определяют все прочие аспекты деятельности предприятия, поэтому составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Основой для такого прогноза должен служить план маркетинга.

В приложении В приводится план доходов и расходов, составленный фирмой "Гостиница для животных" на первые 3 года своего существования Из этого плана видно, что фирма начинает получать прибыль с 3 квартала 2 года существования. Себестоимость реализованной продукции неодинакова по месяцам, поскольку на разные месяцы приходятся неодинаковые затраты на покупку сырья, материалов и оплату труда, что может быть, помимо всего прочего, связано с рыночной конъюнктурой.

Для составления плана доходов и расходов необходимо, прежде всего, рассчитать объемы продаж по месяцам. Данные для подобных расчетов можно получить из специальных исследований рынка, из прогнозов или опытным путем. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребительских настроений, опрос торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может "скакать" и в некоторые месяцы быть непропорционально высокой – все будет зависеть от ситуации, складывающейся на рынке.

План доходов и расходов должен содержать также оценки всех статей общефирменных расходов по месяцам первого года. Необходимо предусмотреть в плане все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику по месяцам, поскольку цифры по месяцам могут сильно различаться между собой. Например, торговые издержки, в частности расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и т.д. Обычно выше, если фирма начинает осваивать новый рынок или увеличивать численность новых работников. Доля торговых издержек в доходах от продаж в период становления предприятия также бывает довольно высокий, поскольку, чтобы продать товар никому не известной фирмы, требуется приложить больше усилий.

Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей. Ответ на вопрос о том, сколько специалистов и каких специальностей потребуется новому предприятию, должен дать организационный план.

Контрольная работа 5.

"Разработка системы управленческого контроля (Фрагмент – "Управление по прибыли").

Контрольная работа ставит своими целями:

моделирование действий менеджера по формированию процедур и средств осуществления управленческого контроля;

получение студентами исходных навыков разработки форм, позволяющих решать задачи менеджера по постановке управленческого контроля.

Порядок выполнения процедур контрольной работы:

Студенты изучают методические указания и с помощью консультанта уясняют:

подходы и принципы решения задач менеджмента по постановке систем управленческого контроля;

образец решения задачи по фрагменту "Управление по прибыли";

Применительно к принятому (в рамках выполнения КР 1) проекту/бизнес-процессу разрабатывается форма ведомости, позволяющей оперативное отслеживание фактических значений выполнения плана получения прибыли по основных статьям бюджета и в итоге – реализовать управление по прибыли.

Разработанная ведомость заполняется расчетными плановыми данными бюджета по принятому проекту с использованием данных полученных при выполнении практического занятия КР4.

Необходимо разработать ведомости плана – отчета по доходам и расходам на первый месяц (квартал) прибыльной работы предприятия в рамках плана доходов и расходов к бизнес-проекту, с разбивкой по неделям (месяцам) для оптимистического, реалистического и пессимистического варианта работы предприятия.

Обосновать полученные результаты письменно после каждого варианта плана.

Работа выполняется с привлечением (при необходимости) бизнес-консультанта/топ-менеджера.

На основании формы плана доходов и расходов строится форма ведомости, позволяющая учесть детализированные по периодам плановые и фактические данные по всем статьям, а также отклонение от плана, которые служат исходной информацией для управления по прибыли.

По каждой статье данные должны учитываться как в рамках каждого детального планового, так и накопительно по сумме периодов.

Пример ведомости плана – отчета (пессимистического) по доходам и расходам на первый квартал первый прибыльной работы предприятия см. в приложении Г.

Приведенная форма позволяет осуществлять оперативное отслеживание фактических значений выполнения плана получения прибыли по статьям расходов, а по отклонениям – принимать оперативные управленческие решения, корректирующие деятельность, то есть осуществлять управление по прибыли.

Возможно уменьшение периодов оценок "план – факт" до недели/суток.

Контрольная работа 6. "Разработка сетевого графика развёртывания проекта".

Контрольная работа ставит своими целями:

- моделирование действий менеджера предпринимательского типа по формированию и планированию основных мероприятий, обеспечивающих развёртывание проекта/ бизнес-процесса;

- закрепление у студентов навыков планирования с применением сетевых графиков.

Порядок выполнения процедур контрольной работы.

1. Студенты изучают методические указания, уясняя:

основные положения и преимущества планирования с помощью сетевых матриц;

правила построения сетевых моделей в форме сетевых матриц;

особенности построения сетевого графика развёртывания проекта / бизнес - процесса.

2. Применительно к принятому (в рамках выполнения КР 1) проекту/ бизнес - процессу разрабатывается фрагмент ведомости-перечня мероприятий по его развёртыванию. Каждое мероприятие нормируется по трудоёмкости и длительности цикла выполнения.

Разрабатывается фрагмент сетевого графика развёртывания проекта. Трудоёмкости работ и длительности циклов определяются с привлечением данных о подобных проектах и экспертных оценок. Рекомендуется строить графики с использованием программы MICROSOFT EXCEL или MICROSOFT PROJECT.

Сетевая матрица позволяет экспериментально „проиграть" тот или иной вариант решения, прогнозировать достижение как промежуточных, так и конечного результатов, глубже проанализировать значение и место каждой отдельной операции в общем комплексе процедур, направленных на достижение предполагаемой цели, и на этой основе сформировать план выработки и реализации решения.

Сетевая матрица должна отвечать требованиям адекватности моделируемому процессу и чутко реагировать на все предстоящие изменения в процессе разработки, что позволяет заранее обнаруживать узкие места и своевременно принимать меры для их устранения,

Применение сетевых матриц, например, в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, разработать научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так как анализ сетевой матрицы и определение критических работ и резервов времени на некритических работах дают возможность быстрее перераспределить ресурсы с целью их лучшего использования, быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; осуществлять обоснованное прогнозирование хода выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание руководителей различных уровней. Эти и целый ряд других обстоятельств обусловили целесообразность широкого применения при планировании решений сетевых матриц.

Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса подготовки, принятия и реализации решений, где все операции, необходимые для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные "коридоры". Горизонтальные "коридоры" характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Вертикальные "коридоры" характеризуют этап и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа, события и путь.

Работа-это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие „работа" включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. В управлении это может быть Ожидание получения информации от сторонних организаций. Процесс ожидания изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Понятие „зависимость" между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости в затратах времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других работ). Зависимость изображается в виде пунктирной стрелки без обозначения времени.

Событие-это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.

Путь - это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой. Так как критический путь имеет самую большую продолжительность по сравнению с другими путями, то эти пути имеют запас времени, что дает возможность для оперативного маневрирования ресурсами.

Ознакомление с приведенными выше основными понятиями позволяет приступить к построению сетевой матрицы.

Методически построение сетевых матриц требует ознакомления с общими правилами построения сетевых моделей и специфическими правилами построения сетевых матриц.

Общие правила построения сетевых моделей.

Правило обозначения работ. В практике зачастую встречаются случаи, когда две или более работ выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием. Например, одновременно в двух отделах ведутся расчетные операции (работы "а" и "б"), результаты которых используются в третьем отделе (работа "в").

Рисунок 1.

На рис.1 приведен пример неправильного построения модели. При таком изображении получаются две работы с одним и тем же кодом, т.е.1-2, а это недопустимо, ибо при расчете модели невозможно определить параметры этих работ.

В сетевой модели между двумя смежными событиями может проходить только одна стрелка.

Рисунок 2. и Рисунок 3.

Правильное изображение этого элемента показано на рис.2.

Правило запрещения „тупиков". В сетевой модели не должно быть "тупиков", т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за исключением завершающего события сети (в многоцелевых моделях завершающих событий несколько). Например, событие 3 (рис.3) - тупиковое. Наличие такого события означает, что введены лишние работы или имеется ошибка и технологии выполнения работ.

Правило запрещения необеспеченных событий. В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одной работы, конечно, если это событие не является начальным. Например, событие 3 (рис.4) - необеспеченное.

Работа 3-5 не будет выполнена, так как событию 3 не предшествует ни одной работы (не заданы исходные условия для начала этой работы).

Правило изображения „поставки". „Поставка" - это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данного коллектива. „Поставка" изображается кружком, внутри которого поставлен крестик. Рядом с кружком указывается номер спецификации, раскрывающей содержание поставки (рис.5). Из модели видно, что „поставка" необходима для выполнения работы 2-3. Номер 3, стоящий у кружка "поставка", - это третья строка в спецификации.

Р
исунок 4. и Рисунок 5.

Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость. На Рис.6 показано несколько работ: „а", „б", „в", „г".

Рисунок 6.

Работе „г" предшествует только работа „в". Но если необходимо, например, показать, что работе „г" непосредственно предшествует не только работа „в", но и „а", то модель должна быть изображена по-другому (рис.7).

Построение сетевых моделей. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить: какие работы должны быть завершены до начала данной работы, начаты после ее завершения, какие работы необходимо выполнять одновременно с выполнением данной работы.

Рисунок 7.

Например, необходимо выполнить следующие работы „а", „б", „в", „г", „д". Технологическую последовательность выполнения этих работ запишем в таблицу 1.

Таблица 1 – Исходные данные

Предшествующие работы	Работы, подлежащие выполнению
-	"а"
-	"б"
"а"	"в"
"б"	"г"
"в", "г"	"д"

Начнем построение модели.

Работам "а" и "б" никакие работы не предшествуют. Это показано графически на Рис.9. Работа "в" выполняется после работы "а" (Рис.9). Работа „г" выполняется после работы "б" (рис.10)

исунок 8 и Рисунок 9.

Окончание работы „в" объединяем с окончанием работы „г", так как следующая работа „д" должна выполняться после окончания работ „в" и „г".

Таким образом, модель в первом варианте построена.

Важнейшим вопросом построения модели является четкое определение всех взаимосвязей между работами и их технологической последовательности. Следует особо подчеркнуть, что ни в коем случае нельзя допускать никаких отклонений от принятой технологии.

Р
исунок 10.

Только после точного определения всех взаимосвязей и последовательности работ можно приступить к построению сетевой модели. При кодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее:

все события имеют самостоятельные номера;

кодируются события числами натурального ряда;

номер последующему событию присваивается после присвоения номеров предшествующим ему событиям;

стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером.

Построение сетевых матриц. Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному "коридору" определяется ее горизонтальным участком в данном „коридоре". Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному „коридору" определяется вертикальными границами „коридора", этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.

Из рис.11 видно, что работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 - заместителем директора, работа 1-4 - главным экономистом. Работы 1-2 и 1-3 выполняются на I этапе решения; работы 2-4 и 3-4 - на II, работа 1-4 - в течение I и II этапов.

Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием по сплошной линии между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. На рис.11 работы 1-2 и 1-3 имеют продолжительность, равную четырем единицам времени.

Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки.

I этап решения

II этап решения

Директор

Заместитель директора

Главный экономист

Рисунок 11.

Формирование сетевого графика развертывания

проекта / бизнес-процесса.

Первым шагом является составление ведомости перечня мероприятий, каждое из которых нормируется по трудоемкости и длительности. Затем строится графическая сеть (цель), отражающая последовательность, взаимосвязь и длительность событий.

Возможен вариант исполнения графика с нанесением содержания событий над целями сети рис.12 для наглядности

Таблица 2 –Сетевой график развития

Индекс	Содержание события	Длит. события (недель)	Трудоемкость (ч/час)
1-4	Изучение темы	2	18
1-2	Изучение сегмента рынка	1	18
1-3	Определение участников	1	12
2-4	Изыскание исходного капитала	1	20
3-4	Подготовка проетной документации	1	26
3-5	Согласование проектной документации	2	12
5-6	Решение о расположении проекта	1	8

Продолжение таблицы.

2-6	Подбор кадрового ядра	3	18
4-6	Разработка бизнес-плана проекта	2	60

Рисунок 12.

Контрольная работа 7. "Анализ и оценка эффективности бизнес проекта".

Вы – менеджер предпринимательского типа.

Перед Вами стоит характерная общая задача менеджмента – подготовить материалы, необходимые для развертывания нового предпринимательского проекта малого бизнеса со среднегодовой рентабельностью – не ниже 35% в одной из сфер деятельности: услуг, коммерческой, производственной.

В рамках проработки подходов к решению указанной общей задачи подготовлена следующая исходная информация:

Смета затрат на развертывание проекта КР 1

Значения коэффициента дисконтирования t по годам (см. таблицу 1)

Таблица 1 – Значение коэффициента дисконтирования t по годам

Коэффициент	Год
Исходный	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
t (0,1)	1	0,9091	0,8264	0,7513	0,6830	0,6209
t (0,2)	1	0,8333	0,6944	0,5787	0,4823	0,4019
t (0,3)	1	0,792	0,5917	0,4552	0,3501	0,2693
t (0,4)	1	0,7143	0,5102	0,3644	0,2603	0,1859
t (0,5)	1	0,6667	0,4444	0,2963	0, 1975	0,1317
t (0,6)	1	0,6250	0,3906	0,2441	0,1526	0,0954

В настоящее время Вам необходимо на этапе подготовки к развертыванию бизнес-проекта промоделировать ситуацию и решить следующие планово-организационные и проектные задачи менеджмента:

Произвести расчеты, анализ и оценку эффективности проекта;

Построить финансовый профиль бизнес-проекта.

Решение:

Чистый денежный поток (ЧДП):

ЧДПt = Рt - (Кt+Иt),

где Рt – выручка от реализации в t-ом году, тыс. грн (может приниматься по результатам расчета доходов в КР 4)

Кt – капитальные вложения t-го года, тыс. грн

Чистая текущая стоимость (ЧТС):

ЧТСt = ЧДПt*t,

где t – коэффициент учета фактора времени, определяется:

t =1/(1+i) t

где t год реализации, I – дисконтная ставка, принимается по табл.1

3. Интегральный экономический эффект определяется:

где Т – период реализации продукции, лет.

Результаты расчета Эсум приводятся в табличной форме (на примере предприятия "Гостиница для животных").

Таблица 2 – Данные расчета Эсум

Показатели	Ед. размер	Исходный	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
Объем реализации	тыс. грн.	0	1024286	2944480	3834690	5001287	5812954
Капитальные вложения	тыс. грн.	27922	0	0	0	0	0
Годовые издержки	тыс. грн.	215605	1166492	2273123	2660002	3761233	4100972
αt	тыс. грн.	1	0.83	0.69	0.58	0.48	0.4
ЧДПt	тыс. грн.	-243527	-142206	671357	1174688	1240054	1711982
ЧТСt	тыс. грн.	-243527	-118031	463236.3	681319	595225.9	684792.8
ЧТСt нарастающим итогом (Эсум)	тыс. грн.	-243527	-361558	101678.2	782997.2	1378223	2063016

Рисунок 1 – Финансовый профиль проекта.

Вывод: Возврат капиталовложений наступает между 1-м и 2-м годом эффективной работы предприятия.

3. тематика типовых проектов малого бизнеса

Розничная / оптовая торговля (продукты, одежда, хозтовары. .)

Мини-аптеки, кабинеты медуслуг (лечение, диагностика, консультации)

Кафе-закусочные, бары, кафе, дансинги, клубы...

Салоны "боди-билдинг", косметические, парикмахерские, фото...

Ремонты: квартир, обуви, одежды, аксессуаров...

Ремонт и прокат бытовой, аудио-, теле-, видео... техники

Химчистка, минипрачечные...

Бытовой сервис: доставка продуктов, уборка, уход...

Автосервис: ремонт/техобслуживание, мойка, покупка/продажа...

Агентства: недвижимости, трудоустройства, туристические, рекламные...

Транспортные услуги (пассажирские / грузовые): авто, катера, яхты(перевозки, прогулки, туризм). .

Обучение, репетиторство, консультации (дети / взрослые - различные направления).

Садово-огородное дело (услуги / инвентарь): перекопка, посадка, обрезка, химобработка, прокат инвентаря...

Переработка плодов и овощей (соки, соления, консервация)...

Мини производство продуктов (хлебобулочные, кондитерские, молочные, мясные, морепродукты)...

Кулинария / домашняя кухня (полуфабрикаты, готовые блюда)

Организационные услуги (оплаты, покупки, дела жизнеобеспечения, справки, консультации по оргделам. .)

Сельхоз-, агро - дело (мини фермерство различных видов)

Выращивание и переработка (птица, животноводство, пушнина, рыболовство. .)

Индустрия развлечений (аттракционы, игротеки,. .)

Компьютерные и информационные услуги (интернет, оформление, размножение, информация. .).

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.С. Основы менеджмента. – Львов: Свет, 1995.

2. Хмиль Ф.И. Менеджмент. Учебник. – К.: Вища Школа, 1995.

3. Управление – это наука и искусство.А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992.

4. Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Экмос, 1997.

5. Дункан У Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.: Дело, 1996.

6. Саутер-Закс С. Управление предприятием с ориентацией на окружающую среду / Проблемы теории и практики управления. 1993. №1 с.110-116.

7. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры, - М.: Наука, 1991.

8. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

9. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.

10. Ансофф И.И. Стратегическое Управление. М.: Экономика 1989.

11. Евенко А.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями. США-М.: Наука 1981.

12. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М: Экономика 1991.

13. Новая технология и организационные структуры. / Под ред. Пиннингса и Бьюитандами А. – М.: Экономика., 1990.

14. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 1998.

15. М.Х. Мескон и др. Основы менеджмента М. 1992.

16. Гаевский Б.А. – основы научного управления К. 1997.

17. Румянцева Э.Г. Саламатин Н.А. и др. Менеджмент организации.М. 1996.

18. Прауде В., Белый О. Маркетинг. Учебное пособие. Киев. Вища школа. 1994.

19. Герасимчук В. Маркетинг. Учебное пособие. Киев. Вища школа 1994.

20. Гаркавенко С. Маркетинг. Учебное пособие. Киев: 1996.

21. Хоскин Л. Курс предпринимательства. (пер. с англ) – М.: Международные отношения. 1993.

22. Швальбе Х. Практика маркетинга для средних и малых предприятий. Перевод с нем. – М: республика 1995.

Приложение А

Таблица 1 - Смета затрат на запуск проекта.

№ п/п	Статьи расходов	Сумма, грн
1	Изучение темы/ существа проекта по виду деятельности	0
2	Изучение сегмента рынка, прогноз спроса	7
3	Определение участников	0
4	Разработка эскизного проекта бизнес-плана	1560
5	Изыскание исходного капитала/ определение источника финансирования	400
6	Подготовка проектной документации	5
7	Согласование проектной документации	560
8	Решение о расположении (помещение/территория): аренда	6890
9	Определение юридического статуса организации	0
10	Подготовка планировок (схема размещения)	120
11	Подготовка помещений (ремонт, перепланировка, технические системы)	79500
12	Приобретение оборудования, материалов (вспомогательных), оснащения	124730
13	Монтаж, отладка и запуск оборудования	1880
14	Набор людей, обучение	155
15	Приобретение оборотных товаров/ материалов	5350
16	Разработка оргструктуры, положений, оргсистем	0
17	Определение этапности запуска/ постановки деятельности	0
18	Разработка/ освоение технологии деятельности	5000
19	Постановка оргсистем	0
20	Реклама, презентация	4290
21	Опытная эксплуатация, отладка	13080
22	Оценка эффективности	0
Сумма		243527

Таблица 2 - Укрупненная смета затрат на запуск проекта.

Статьи расходов	Сумма, грн
1. Основные фонды
1.1. Бизнес - план	1560
1.2. Услуги нотариуса	750
1.3. Оформление документов	175
1.4. Аренда земельного участка, помещений	6890
1.5. Услуги конструкторского бюро	120
1.6. Ремонт, перепланировка, технические системы	79500
1.7. Оборудование	124730
1.8. Монтаж, установка оборудования	1880
Всего	215605
2. Оборотные средства
2.1. Оборотные материалы	5350
2.2. Медицинские препараты	5000
2.3. Товары	10000
Всего	20350
3. Прочие
3.1. Услуги агентства по трудоустройству	150
3.2. Зарплата	3080
3.3. Реклама, презентация	4290
3.4. Прочие расходы (проезд, ксерокс, телефонные переговоры)	52
Всего	7572
Итого	243527