Дослідження ділової кар’єри менеджера

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ
Національний університет кораблебудування

імені адмірала Макарова

Кафедра менеджмента

КУРСОВА РОБОТА

З дисципліни “ Менеджмент”

На тему:

“Дослідження ділової кар’єри менеджера”.

Перевірив: доц.

Сіренко І. В.

Виконала: Стець О.Д.

Студентка гр. 3431

Миколаїв – 2007 р.

Зміст

Вступ.....................................................................................................................3Розділ 1. Кар’єра як об’єкт дослідження...........................................................5

1.1. Суть кар’єри та її види..........................................................................5

1.2. Планування кар’єри. Етапи та цілі......................................................9

1.3. Кар’єра і її мотивація..........................................................................16

Розділ 2. Особливості управлінської праці.....................................................21

2.1. Мотиви для обіймання менеджерських посад.................................21

2.2. Еволюція вимог до менеджерів.........................................................26

2.3. Розумові здібності, якості успішного менеджера............................27

Розділ 3. Підходи до управління в хахідноєвропейських країнах

і Україні.............................................................................................................30

3.1. Основи японського менеджменту..................................................30

3.2. Розвиток сучасної системи управління в Україні.........................31

3.3. Соціально-орієнтована корпорація Томаша-Баті..........................33

Висновки............................................................................................................38

Список використаної літератури.....................................................................40

Вступ

Тільки в останні декілька років тема кар’єри набула широкої популярності в колах українських вчених та практиків, що викликано реформуванням всіх основних сфер нашого суспільства, становленням ринкової економіки. Все це потягло за собою зміну відношення до багатьох поцесів і явищ, які до цього часу залишалися поза зором в силу їх негативного сприйняття або низького рівня актуальності.

Те, що раніше вважалося відхиленням від норми, породженням буржуазного суспільства, капіталізма, ототожнювалось із кар’єризмом, який представляв собою незначний прояв кар’єри,  сьогодні підводиться до рангу важливого показника розвитку людини в системі соціальної структури, вагомого фактора і умови покращення соціально-психологічного клімату, підвищення продуктивності праці в організації її конкурентоздатності.

Звернення великої кількості дослідників різних областей діяльності до проблематики кар’єри породило багато визначень поняття “кар’єра”.

Кар’єра – це динамічне явище, тобто процес, який постійно змінюється і розвивається. Кар’єра може розглядатися як в вузькому, так і в широкому розумінні. В широкому розумінні поняття “кар’єра” визначається як “загальна послідовність етапів розвитку людини в основних сферах життя(сімейній, трудовій та іншій)”. Кар’єра – це не тільки просування на посаді. Можна казати про кар’єру матерів, домогосподарок і тих, хто навчається.

В вузькому розумінні кар’єру пов’язують з трудовою діяльністю людини, з його професійним життям. Під кар’єрою розуміють цілеспрямоване посадове і професійне зростання, “поступове просування за службовою драбиною, зміну навичок, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних з діяльністю працівника”. Все має відношення до організаційного аспекта кар’єри. Особистісний аспект зумовлює перегляд цього явища з позиції людини особистості, розкриває особливості бачення кар’єри її діячем. З цим пов’язане вираження індивідом суб’єктивної оцінки (самооцінки) характера протікання свого кар’єрного процесу, окремих результатів розвитку його кар’єри, особисті почуття, які з’являються з цього приводу. “Кар’єра  це суб’єктивно зрозумілі власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очикувані шляхи самовираження і задоволення працею, це індивідуально обізнані позиції і поведінка, пов’язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини”.

Нарешті можна виділити соціальний аспект уявлення про кар’єру з точки зору суспільства. По-перше, це відпрацьовані в процесі розвитку суспільства кар’єрні маршрути, шляхи досягнення певних висот (успіхів) в тій чи іншій сфері професійної діяльності, в тій чи іншій сфері суспільного життя. По-друге, це нерухомі уявлення про характер руху за цими шляхами, пов’язане зі швидкістю, стрімкістю, траекторією кар’єри, про використовані методи. Це відпрацьовані загальні схеми руху до успіху, а також особливості їх реалізації в житті впливають на оцінку суспільством приватних кар’єр індивідумів, виступаючи свого роду еталонами для порівняння.

Розділ 1

Кар’єра як об’єкт дослідження

Сутність кар’єри та її види

Сутність кар’єри відображена в більшості визначень цього поняття, про що красномовно свідчать використовані в них терміни "рух" , "прогрес", "зростання", а також підтверджується етимологією слова " кар’єра" (що в перекладі з італійського означає "біг").

Так під кар’єрою розуміють "активний рух людини в оволодінні та вдосконаленні способу життєдіяльності, який забеспечує його стійкість в потоці соціального життя", її трактують як просування людини у просторі організаційних позицій, які мають на увазі послідовну зміну функцій статусу, соціально-економічного положення. Тобто кар’єра – це процес руху на шляху оволодіння деякими цінностями, благами, які дістають визнання в суспільстві чи організації. Такими є:

 посадові ступені;

 рівні ієрархії;

 ступені кваліфікаційної дробини та пов’язані з нею навички і знання людей за рівнем майстерності;

 ранги, які відображають величину вкладу робітника у розвиток організації (вислуга років, унікальні раціональні пропозиції, вирішальні для організазії), його

положення в колективі;

 ступені влади як ступеня впливу в організації (участь в прийнятті важливих рішень, близкість до керівництва);

 рівні матеріальної винагороди, доходу (рівень заробітньої платні і різноманітність соціальних пільг) [6].

При цьому варто підкреслити, що перераховані блага можуть бути розглянуті як крізь призму суб’єктивності людини, так і з точки зору його середовища (організації професійної сфери суспільства), оцінені як у формі відчуттів, самооцінки досягнень, так і підкріплені визнанням їх в середовищі у вигляді підвищення на посаді, рівня оплати і т. п. Наприклад, людина може відчувати зміни своїх навичок, знань, але оточуючі "помітять" його професійне зростання тільки після того, як йому підвищать кваліфікаційний разряд. Таким чином, кар’єра – це процес професійного зрстання людини, зростання його впливів влади авторитету, статусу в середовищі, виразів його досягнень за ступенями ієрархії, кваліфікаційної драбини, винагороди, престижу.

Види кар’єри

Різноманітність і важкість явища кар’єри відображається і в різноманітті їх видів, різноманітті підходів до її типологізації. Для того, щоб класифікувати види кар’єри треба виділити багато різних ознак, критеріїв.

Критерії класифікації видів кар’єри:

1. За середовищем вивчення;
2. За напрямком руху робітника в структурі організації;

3. За приналежністю до визначеної сфери професійної діяльності;

4. За характером змін, що відбуваються;

5. За напрямком змін, що відбуваються;

6. За характером напрямку процессу;

7. За ступенем стійкості;

8. За ступенем неперервності;

9. За можливістю здійснення;

10. За послідовністю обійманих посад;

11. За часом проходження ступенів кар’єри;

За першим критерієм кар’єру традиційно поділяють на професійну та внутрішньоорганізаційну. Професійна кар’єра характеризуться тим, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку : навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних навичків, нарешті вихід на пенсію. Ці стадії певний працівник може пройти послідовно в різних
організаціях. Поряд з професійною кар’єрою варто відокремлювати внутрішньоорганізаційну кар’єру. Вона охоплює послідовну зміну стадій розвитку робітника в рамках однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар’єра реалізується за трьома основними напрямками :
 вертикальне - саме з цим напрямком часто пов’язують саме поняття кар’єри, так як в цьому випадку кар’єрне просування найбільш очевидне. Під вертикальним напрямком кар’єри буквально розуміється підйом на більш високу щаблину структурної ієрархії;

 горизонтальне - мається на увазі або рух в іншу функціональну область діяльності, або здійснення певної службової ролі на ступені, який не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, здійснення ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.) До горизонтальної кар’єри можно віднести також розширення чи ускладнення задач у рамках ступеню, який займається (як правило,
адекватною зміною винагороди);
 центрострімке - даний напрямок менш очевидний, хоча в багатьох випадках є досить привабливим для працівників. Під центрострімкою кар’єрою розуміють рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недосяжні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, отримання доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва.

За змістом змін, що відбуваються в процессі кар’єрного руху, можна виділити наступні види кар’ри: впливова, кваліфікаційна, статусна, монетарна ( кар’єра доходу).

Вливова кар’єра пов’зана або з формальним зростанням впливу в організації через рух вгору за ієрархією управління, або з зростанням неформального авторитету працівника в організації.

Кваліфікаційна кар’єра має на увазі професійне зростання, рух за разрядами тарифної сітки тієї чи іншої професії.

Статусна кар’єра – це збільшення статуса працівника в організації, яке міститься або в привласненні наступного рангу за виробіток років, або почесного звання за видатний вклад у розвиток фірми.

Монетарна кар’єра – це збільшення рівня винагороди працівника, а саме: рівня оплати праці, обсягів та якості соціальних пільг, які йому надаються. Як підстава для класифікації можуть бути використані характеристики протікання кар’єрного розвитку.

За характером протіканн розрізняють лінійний та нелінійний типи кар’єри. При лінійному типі розвиток відбувається рівномірно та неперервно, тоді як нелінійний тип характеризує рух, який здійснюється скачками. Як окремий випадок таких типів відокремлюють застій (стагнацію), стадію відсутності будь-яких вагомих змін в кар’єрі.

За ступенем стійкості, неперервності виправданий поділ кар’єри на стійку та нестійку, перервну та неперервну.

За можливістю здійснення кар’єру поділяють на потенційну (збудований людиною його власний життєвий трудовий шлях на підставі особистих планів, потреб, навичок, цілей) та дійсну (те, що вдалося досягнути протягом певного часу).

За швидкістю, послідовністю проходження ступенів кар’єрної драбини розрізняють швидкісну, нормальну, суперавантюрну, авантюрну, типову, послідовно-кризову та інші види кар’єри. Крім того можно застосувати типологізацію кар’єри за ознакою приналежності до певної галузі професійної діяльності, певної професії. Наприклад, кар’єра менеджера, кар’єра юриста, вчителя і т.д. Кар’єра менеджера у вигляді вище сказаного представляє собою найбільш важкий вид професії. По-перше, вона охоплює усі вищевказані типи кар’єрного процесу, поглинає в себе всі властивості, властиві кар’єрі загалом. Вона може міститись як в рухові менеджера по ступеням ієрархії, так і в удосконаленні його професіоналізму при русі менеджера по професійним ланкам організаційної структури.

По-друге, сама професія "менеджер", яка означає тип керівника, орієнтованого на діяльність в умовах ринкової економіки, являє собою складне утворення, для оволодіння нею необхідно мати найбільш високоорганізовані особистісні якості та навички, володіти найбільш складними практичними навичками, і все це має великий вплив на особливості кар’єри в даній професійній діяльності.

По-третє, будучи важливою фігурою в організації, менеджер своїм професійним зростанням в багатьом зумовлює зростання організації в цілому, і особливості організації в багатьом взаємообумовлені особливостями особистості менеджера, що також накладає великий слід на характер кар’єри. Будучи провідниками в життя програм по досягненню цілей організації, відповідальними за успішність їх здійснення, менеджери, по суті, уособлюють собою саму організацію, називаючись носіями та "сіятелями" її культури, образу.

Далі, менеджер, будучи в більшому чи меншому ступені (все залежить від його положення в ієрархії) "законодавцем" правил гри внутрі організації і одночасно її творцем, і споживачем системи кар’єрного руху. Він відтворює соціальний контекст, суть трудової діяльності в рамках організації і для підлеглих і для себе.

Таким чином, кар’єра менеджера як об’єкт дослідження представляє собою складне, комплексне, багатоаспектне явище, і для найбільш повного адекватного його вивчення необхідно спиратися на перераховані принципи, правила та вимоги до здійснення дослідження кар’єри загалом, враховуючи при цьому особливості кар’єри менеджера як такої [3].

Планування кар’єри. Етапи та цілі

Головна задача планування і реалізації міститься в забеспеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар’єр. Ця взаємодія обумовлює здійснення низки задач, а саме:

 досягнення взаємозвязку цілезабеспечення організації і окремого працівника;

 забезпечення напрямку планування кар’єри на окремого працюючого з метою обліку його специфічних потреб і ситуацій;

 забезпечення відкритості процесу управління кар’єрою;

 усунення "кар’єрних перешкод", в яких практично не з’являються можливості для розвитку працівника;

підвищення якості процесу планування кар’єри;

 формування наочних та сприймаємих критерієв службового зростання, які використовуються в конкретних кар’єрних рішеннях;

 вивчення кар’єрного потенціалу працівників;

 забезпечення обгрунтованої оцінки кар’єрного потенціалу працівників з метою скорочення невирогідних очикувань;

 визначення шляхів службового зростання, використання яких могло задовільнити кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.

Як показує практика, часто працівники не знають своїх перспектив в даному колективі, що свідчить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар’єри в організації. Планування і контроль ділової кар’єри містяться в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника до організації і закінчуючи ймовірним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне його просування за системою посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий і довготерміновий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення. Наведемо приклад: однією із фірм планування кар’єри є система пожиттєвого найму, поширена в Японії. Ця система виникла після Другої світової війни і довела свою життєздатність й ефективність. Суть системи в тому, що людина, отримавши освіту, вступає на роботу в компанію і працює там до виходу на пенсію. За цей час працівник може змінити декілька місць, змінити сферу діяльності, просунутись по службі і все це в рамках однієї компанії. Переваги пожиттєвого найму в тому, що кожний працівник подумки напряму пов’язує себе з компанією, на яку він працю, розуміє що його власне процвітання залежить від процвітання його компанії. Система створює впевненість у завтрашньому дні, працівник майже гарантований від звільнення. Разом з тим пожиттєвий найм має серйозні обмеження: ця система в Японії поширюється тільки на 25-30% працівників в крупних компаніях; у випадку погіршення фінансового стану компанії все одно проводять звільнення: узгодження про гарантію зайнятості не записані в офіційних документах. Японська система пожиттєвого найму – це одна із форм гарантованої зайнятості. В наш час у світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. Для цього існують й інші, крім вже зазначених причин:

 страх бути звільненим створює нервовий стан й знижує продуктивність праці;

 страх, що застосування нового обладнання призведе до скорочення робочих місць, призводить до гальмування технічного розвитку виробництва;

 висока плинність працівників обходиться організації дуже дорого, особливо організації з висококваліфікованим персоналом.
Забезпечення гарантій зайнятості – одна з найбільш важких проблем управління роботою з персоналом в організаціях. Деякі керівники навіть не бажають розглядати цю проблему, вважаючи, що в умовах ринку підприємець сам здатен вирішувати, коли і кого звільнити. Однак якщо керівники організації очикують від працівників готовності підвищувати продуктивність праці, її якість та ефективність, то вони повинні надавати їм деякі гарантії збереження роботи. Японці притримуються думки, що керівник повинен бути спеціалістом, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії,а не виконувати якусь окрему функцію. Піднімаючись службовою драбиною, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник віддділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах кар’єри працювали в профспілках. В результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціалізованих знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно володіє цілостним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом [9].

Етапи кар’єри

На різних етапах кар’єри людина задовільняє різні потреби:

Попередній етап включає навчання в школі, середню та вищу освіту (триває до 25 років). За цей період людина може змінити декілька різних робіт в пошуках роду діяльності, що задовільняє і відповідає його можливостям. Якщо він одразу відшукує такий вид діяльності, починається процес самозатвердження його особистості, він турбується про безпеку існування.
Далі настає етап становлення, який триває приблизно п’ять років від 25 до 30 років. В цей період працівник освоює обрану професію, придбає необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самозатвердження і з’являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, власне здоров’я. Звичайно в такому віці створюються і формуються сім'ї, тому з’являється бажання отримати заробітну платню, рівень якої був би більший за прожитковий мінімум.

Етап просунення зазвичай триває від 30 до 45 років. В цей період відбувається процес росту кваліфікації, працівник просувається службовою драбиною. Накопичується багатий практичний досвід, зростає потреба в самозатвердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається сомовираження працівника як особистості. В цей період значно менше уваги приділяється задоволенню потреб в безпеці, зусилля працівника зосереджуються на питаннях, що стосуються розмірів оплати праці та стану здоров’я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання. Працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчим сомовираженням, можливий підйом на нові службові сходинки. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З’являється заслужена увага до себе, до оточуючих, досягнувшим свого положення чесною працею, і до себе зі сторони оточуючих. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволені,його продовжує цікавити рівень оплати праці, проявляється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь в прибутках, капіталі своєї та інших організацій, купівля акцій, облігацій).

Етап завершення триває від 60 до 65 років. Працівник починає готуватися до виходу на пенсію. В цей період йдуть активні пошуки достойної заміни та навчання кандидата на посаду, що звільняється. Хоча цей період характеризується кризою кар’єри (працівник отримує менше задоволення від роботи та відчуває стан психічного та фізіологічного дискомфорту), самовираження та повага до себе та до інших подібних із його оточення людям досягають найвищої точки за весь період кар’єри. Працівник зацікавлений в збереженні рівня оплати праці. Але прагне збільшити інші джерела доходу, які б замінили заробітню платню при виході на пенсію і були б гарною надбавкою до пенсіонної суми.
На останньому пенсійному етапі кар’єра в данній організації (виду діяльності) завершена. З’являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації чи виступали у вигляді хоббі (живопис, садівництво, робота в суспільних організаціях та інше). Стабілізується повага до себе і таким же товарищам по пенсії. Але фінансовий стан і стан здоров’я можуть стати причиною постійного переживання про інші джерела доходу.

Для того, щоб управляти кар’єрою, необхідний більш повний опис того, що відбувається із людьми на різних етапах кар’єри. Будь-яка людина планує своє майбутнє, основуючись на власних потребах і враховуючи соціально-економічні умови, що склалися. Немає нічого дивного в тому, що вона хоче мати детальну інформацію про перспективи свого службового росту і можливостях підвищення кваліфікації в даній організації, а також умовах, які вона повинна для цього виконувати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не в повну силу, не намагається підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на іншу більш перспективну роботу.При вступі на роботу людина ставить перед собою визначені цілі, але так як і організація, приймаючи його на роботу, також ставить визначені цілі, то тому, хто наймається необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Він повинен вміти співставити свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота.

Від цього залежить успіх всієї кар’єри. Наймаючись на роботу, людина повинна знати ринок праці. Не знаючи ринку праці, вона може зробити неправильний вибір роботи. І тоді починається пошук нової роботи [5, с.109].

Цілі кар’єри

Припустимо, людина добре знає ринок праці, шукає перспективні галузі застосування своїх сил та дізнається, що для його знань та навичок роботу знайти важко, так як дуже багато охочих працювати саме в цій галузі, в результаті чого тут має місце сильна конкуренція. Володіючи здатністю до самооцінки і знаючи ринок праці, вона може успішно знайти область та регіон, де хотіла б жити та працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових якостей вимагає знання себе, своїх сил, слабкостей та недоліків. Тільки при цій умові можна правильно поставити цілі кар’єри. Метою кар’єри не можна назвати область діяльності, визначену роботу, посаду, місце на службовій драбині. Вона має більш глибокий зміст. Цілі кар’єри проявляються в причині, з якої людина хотіла би мати конкретну роботу, займати визначену щаблинку на ієрархічній драбині посад.
Деякі цілі кар’єри:

 займатися видом діяльності чи мати посаду, які співпадають з самооцінкою і тому доставляють моральне задоволення;

 отримати роботу чи посаду, які відповідають самооцінці в місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров’я і дозволяють організувати гарний відпочинок;

 займати посаду чи роботу, які підвищують ваші можливості і розвивають їх;

 мати роботу чи посаду, які носять творчий характер;

 працювати за фахом чи обіймати посаду, які дозволяють досягти певного ступеня незалежності;

 мати роботу чи посаду, добре оплачувані або дозволяючи одночасно отримувати великі побічні доходи;

 мати роботу чи посаду, які дозволяють продовжувати активне навчання;

 мати роботу чи посаду, які дозволяють займатися вихованням дітей чи домашнім господарством.

Цілі кар’єри змінюються з віком, а також по мірі того, як змінюємося ми самі, з ростом нашої кваліфікації і т.д. Формування цілей кар’єри – це за суттю справи процес постійний. Управління кар’єрою варто починати вже при прийманні на роботу. Коли Вас приймають на роботу, Вам задають питання, в яких викладені вимоги організації – роботодавця. Вам же слід задавати питання, які відповідають Вашим цілям, які формують Ваші вимоги. Перерахую деякі схожі питання, які задають поступаючі на роботу роботодавцю:

Яка філософія організації по відношенню до молодих спеціалістів?

Які шанси на отримання житла?

Чи є знижки при купівлі працівниками продукції, яка випускається організацією?

Чи практикуються в організації понаднормові роботи?

Які системи оплати праці використовуються в організації?

Чи має організація свої дитячі, лікувально-оздоровчі установи?

Чи будуть створені умови для навчання, підвищення кваліфікації чи перепідготовки?

У випадку скорочення працюючих чи зможу я розраховувати на допомогу організації в працевлаштуванні?

Які принципи формування пенсійного фонду, можливі розміри пенсії?

Управляючи кар’єрою в процессі роботи, необхідно пам’ятати наступні правила:

не витрачай часу на роботу з безініціативним, неперспективним начальником, робися потрібним оперативними керівнику;

 розширюй свої знання, набувай нових навичок;

 готуй себе зайняти більш високо оплачуване місце, яке стає (чи скоро стане) вакантним;

 пізнай та оціни інших людей, які можуть впливати на твою кар’єру;

 складай план на добу і на весь тиждень, в якому резервуй місце для улюблених занять;

 пам’ятай, що все в житті змінюється: ти, твої знання і навички, ринок, організації, навколишнє середовище... вміти оцінити ці зміни – це важлива якість для кар’єри;

 твої рішення в галузі кар’єри практично завжди є компромісом між бажаннями та дійсністю, між твоїми цікавостями ті цікавостями організації;

 ніколи не живи лише минулим;

 не дозволяй щоб твоя кар’єра розвивалася значно швидше ніж у інших;

 звільняйся як тільки впевнишся, що це необхідно;

 думай про організацію як про ринок праці, не забувай про зовнішній ринок праці;

 не відмовляйся від допомоги організації в працевлаштуванні, але у пошуках нової роботи перед усім розраховуй на себе [5, с.110-111].

Кар’єра і мотивація

Мотивація працівників завжди є одним із найголовніших питань керівників і менеджерів поважаючих себе компаній. Що спонукає до дії людей, які прийшли до компанії?

Які цілі – особисті чи професійні  вони переслідують? Чим можна їх зацікавити?

Компанія може запропонувати гідну заробітну платню, солідний соціальний пакет і привілеї, які додаються до посади (мобільні телефони, особистий секретар, службовий автомобіль і т. д.). Але все більше менш успішні компанії проявляють до своїх працівників таку заботу, а висококласний персонал, рідкий спеціаліст чи успішний топ-менеджер з великим досвідом і в період кризи без роботи не залишається. Його можуть зацікавити інші більш успішні на ринку компанії чи переманути конкуренти. Однак крім матеріальних інтересів, для професійних людей є ще щось. Це "щось" у кожного своє і, як правило, не лежить на поверхні. Люди хочуть свідомо будувати свою кар’єру, займатися улюбленою справою, отримувати реальні результати, вчитися новому, розширювати свої можливості та обов’язки, займати визначений стан в соціальному професійному середовищі. Часто, проводячі на фірмі оцінку персоналу, керівництво цікавиться саме індивідуальною мотивацією працівників. В кінцевому звіті вимагається не просто намалювати портрет людини, а зобразити його наміри та побажання, їх співпадання з реальним потенціалом.

Освідчені керівники і менеджери можуть використовувати ці відомості для того, щоб зробити кар’єрне просування людини сильним мотивуючим фактором. Якщо працівник зможе бачити бажані для себе перспективи просування на даному підприємстві, його навряд зацікавлять пропозиції більш високої зарплатні (якщо тільки матеріальний стимул не є для нього єдиним важливим, але за такого працівника мабуть і триматися не варто). Бачення "бажаного майбутнього" і відчуття його реальності, повага інтересів та цінностей кожної вагомої для фірми людини, допомагає створити гарну команду, яка буде продуктивно працювати і стійко переносити фінансові ускладнення. Дослідивши персонал на багатьох підприємствах і фірмах, великих і малих, можна зробити деякі узагальнення і запропонувати типологію людей, які будують кар’єру залежно від особистісних особливостей. В основі типології лежать три характеристики, які, як правило, входять до списку критеріїв оцінки персонала на фірмі.

Самооцінка. Вона, безумовно важлива, оскільки відображає впевненість людини в своїх професійних і особистих силах, її самоповагу і адекватність тому. Що відбувається. Оптимальна реальна висока самооцінка, повага до себе при тверезій оцінці своїх можливостей та навичок. Занижена самооцінка призводить до "вивченої безпомічності"- людина передчасно опускає руки перед труднощами і проблемами, оскільки "все одно ні на що не здатен". Зависока самооцінка призводить до надмірних претензій на увагу до своєї персони.

Рівень притязань. Високий рівень притязань вказує на те, що людина бажає багато досягти в житті, піднятися соціальною чи професійною драбиною, завоювати своє місце під сонцем. Але реальних результатів вона досягне тільки в тому випадку, якщо їй є на що спертися. В іншому випадку вона може втратити все. Низький рівень притязань буває у людей, які віддають перевагу синиці в руках. Як правило, для них важливо не втратити досягнуте і уникнути невдач.

Локус контролю. Це показник відповідальності людини. Людина із зовнішнім локусом контролю шукає пояснення всього, що відбувається у вчинках інших людей. Вони безвідповідальні, завжди себе виправдовують та не соромляться скинути провину за свої помилки на оточуючих. Внутрішній локус контролю говорить про відповідальність за свої вчинки і здатність робити висновки із власних помилок, іноді призводить до схильності до самозвинувачень.

В реальному житті найбільш часто зустрічаються 6 типів підходу до будування кар’єри.

Альпініст (висока самооцінка, високий рівень притязань, внутрішній локус). Нормальна людина, яка будує кар’єру свідомо, з повною внутрішньою віддачею. Як правило, проходить всі щаблини знизу до гори відпрацьовує своє просування.

Гарний професіонал і менеджер, робить перший крок тільки надійно закріпившись і підстрахувавшись. Добре озброєний технічно. Повний рішучості дійти до вершини і буде штурмувати її до перемоги. Йому майже не треба спеціально допомагати, достатньо тільки не заважати. Він не схильний до різких необдуманих вчинків, і якщо не вструмляти йому палки в колеса, він не покине компанію в складну хвилину. Про те, що йому необхідно він розкаже сам і досягне отримання бажаного.

Ілюзіоніст (висока самооцінка, високий рівень притязань, зовнішній локус контролю ). Також прагне до висот і вірить в свої сили, не схильний в великій мірі використовувати сприятливі обставини, ніж відпрацьовувати ситуацію. Майстер "робити вигляд", ніж "бути". Легко засвоює зовнішні ознаки іміджа успішної людини і добре вміє його експлуатувати. Очикує найвищу хвилю, яка б підняла його вгору. Здатен маніпулювати оточуючими, не схильний брати на себе велику відповідальність. Без докорів сумління піде до конкурентів при більш вигідній пропозиції. Втримати його може тільки висока успішність компанії в цілому і зовнішні ознаки його власного високого статусу в компанії, оскільки він дуже орієнтований на імідж. Може добре виконувати представницькі функції, якщо це не вимагає глибокого аналізу і відповідальних рішень. В якості "обличчя" компанії може бути досить корисний, ця діяльність одночасно буде задовольняти його самолюбство і відчуття належності до високого соціального кола.
Майстер (висока самооцінка, низький рівень притязань, внутрішній локус контролю). Йому цікаво освоювати нові області в своїй професії чи навіть суміжні професії. Відчувши себе впевнено і отримавши результат, може втратити цікавість. Просування по соціальній драбині його цікавить мало. Головне – цікаве насичене життя, відчуття руху вперед (а не вгору). Здатен приймати неочикувані для оточуючих рішення про зміну діяльності. Але якщо ви дасте йому розвиватися, покращувати свою кваліфікацію – він буде "ваш". Якщо ви відчуєте, що він охолов, запропонуйте йому розвити новий напрямок чи поставте перед ним цікаву проблему – навіть якщо навантаження подвоється, він впорається, відчувши знову цікавість до життя.

Мураха (низька самооцінка, зовнішній локус контроля). При цьому може бути гарним професіаналом своєї справи. Працює чітко за завданнями, які повинні бути конкретно сформульовані, але не тому що безмозкий, а через страх скоїти помилку. Як виконувач дуже цінний. Якщо хочете його утримати, не вантажте його повноваженнями і прийняттям відповідальних рішень, не пропонуйте йому різких підвищень – може піти, злякавшись. Чіткі інструкції, відсутність свободи й подяка керівництва стануть для нього кращою винагородою. Якщо все ж ви хочите його просувати, робить це поступово і давайте йому підтримку в якості компонентних заміщувачів чи розумного керівника вищої ланки.

Колекціонер (низька самооцінка, високий рівень притязань, зовнішній локус контролю). Намагається досягти вершин, але довго готується розпочати професійну діяльність. Отримує іноді декілька освіт, закінчує багато курсів. На співбесіду приходе з купою дипломів та посвідчень, при цьому реального досвіду роботи, як правило майже не має. Вважає, що знає все, але не наважується розпочати роботу, оскільки це може підірвати його нестійку внутрішню рівновагу чи слабку віру у власні сили. Досить неясно представляє собі свій кар’єрний шлях, але чітко знає, що "хотів би стати керівником". Його грошові притязання, як правило, на багато вищі його реальної вартості. Однак, якщо він вгамує свої амбіції і почне працювати з невисокої посадової щаблини, поступово може стати гарним працівником, особливо при наявності хорошого керівника. Перед просуванням по службі йому також необхідна адаптаційний тренинг або курси підвищення кваліфікації.

Узурпатор (низька самооцінка, високий рівень притязань, внутрішній локус контролю). В житті покладається тільки на себе, рухається за кар’єрній драбині. Але недовіра до оточуючих і схильність до самодокорам йому дуже заважають. Відчуває на собі відповідальність за все, що на фірмі відбувається, тому намагається контролювати не тільки свою роботу, але і роботу сусідніх підрозділів, часто вільно розширюючи свої повноваження. Успішно працює в стабільній ситуації, але коли вона стає невизначеною, рішення приймаються хаотично. Орієнтован на вертикальну кар’єру, авторитарний стиль управління. Важливо бачити перспективи, яких він може досягти ні фірмі, а також можливість професійного навчання. Вміє приймати відповідальні рішення, але доведенням справи до кінця повинні займатися його підлеглі. Для людини такого типу ефективним може бути тренинг особистісного зростання [11].

Розділ 2

Особливості управлінської праці

2.1. Мотиви для обіймання менеджерських посад

Управлінська діяльність  специфічний різновид трудового процесу. Управлінська праця, порівняно з працею безпосередньо продуктивною, внаслідок якої створюються матеріальні цінності, має свої особливості. Управління це перш за все робота з людьми, а їх трудова діяльність є об’єктом управлінського впливу. Це праця творча, переважно розумова, яка здійснюється людиною здебільшого у вигляді нервово-психічних зусиль. Процес розумової праці складається з таких елементарних дій або операцій, як слухання, читання, мовлення, контактування, спостереження за дією, мислення тощо.

Управлінська праця має особливу продуктивну форму хоча участь у створенні матеріальних благ відбувається не безпосередньо, а опосередковано, через працю інших осіб. Управлінська діяльність реалізується у продукті праці сукупного працівника. Продуктом управлінської праці є товари та послуги, а управлінський вплив у вигляді рішення.

Як і будь-який інший процес, управлінська праця складається з таких основних елементів, як предмет праці (те, що підлягає впливу, обробці), засоби праці (за допомогою чого здійснюється вплив), сам процес (цілеспрямована діяльність) і результат. Ці елементи дозволяють визначити характер і особливості управлінської праці незалежно від посади управлінського працівника, галузі, діяльності тощо.

Спрощено процес управлінської праці можна подати як систему, “на вході” до якої інформація (предмет, на який спрямована праця), що підлягає всередині системи обробці інтелектом людини за допомогою технічних засобів управління  обчислювальної та організаційної техніки (засоби праці), а “на виході”  здійснюється управлінський вплив у вигляді якісно нової інформації  управлінського рішення (результат праці).

Інформація  специфічний предмет управлінської праці, у зв’язку з чим праця має інформаційну природу. У ній поєднуються творчі, логічні і технічні операції.

Досягнення мети управління відбувається шляхом здійснення управлінського впливу. Управлінський вплив на колективи людей, на їх трудову діяльність  це і є специфічний результат управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення і його реалізація.

Прийняття управлінських рішень визначається складною рухливою сукупністю факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, які постійно створюють нестандартні ситуації. Саме ці обставини вимагають від людини, яка займається управлінською діяльністю, певної сукупності рис. Рішення, які приймаються управлінцями, залежать від їх знань і досвіду, інтуіції, особистісних якостей. Коли при прийнятті рішень використовується уся ця сукупність, тоді йдеться про мистецтво управління.

Особливість результатів управлінської праці полягає у тому, що їх важко оцінити кількісно. Крім того, між досягненням кінцевих результатів і моментом докладання праці існує значний розрив (проміжок часу).

У процесі управління його суб’єкти вирішують найрізноманітніші проблеми  організаційні, технічні, соціально-психологічні, правові тощо. Ця розмаїтість також є важливою особливістю. Також управлінська праця характеризується:

 насиченістю великої кількості дій (переважно короткочасних);

 різноманітністю видів діяльності

 фрагментарністю діяльності

 частим втручанням зовні;

 широкою мережею контактів, які виходять далеко за межі робочої групи;

 переважанням мовного (усного) спілкування з оточуючими.

Аналіз управлінської праці свідчить про її функціональну неоднородність. Виділяють такі функціональні складові управлінсбкої праці:

Евритична  має виражений творчий характер, пов’язана з постановкою проблеми, аналізом ситуації, пошуком шляхів розв’язання. Спрямована на розробку і прийняття рішення. Включає аналітичні і конструктивні операції.

Адміністративна  полягає у цілеспрямованому впливі керівника на підлеглих з метою виконання ними поставлених завдань. Спрямована на координацію діяльності виконавців. Вклячає операції:

 розпорядчі (доведення рішень до виконавців);

 взаємозв’язок, узгодження діяльності виконавців;

 перевірка виконання;

 службово-комунікативні.

Операторна  полягає у виконанні стереотипних операцій детермінованого характеру, необхідних для інформаційного забезпечення поцесу управління. Це операції:

 документування (складання, оформлення приймання, зберігання документів);

 первинно-облікові (збирання статистичної, бухгалтерської та іншої інформації про господарські та інші процеси в організації);

 комунікаційно-технічні (кодування та декодування інформації, введення інформації до ЕОМ);

 обчислювальні та формально-логічні (розрахунки за заданим алгоритмом).

Майже не існує посад чи професій, діяльність у яких складається лише з якогось одного аспекту. Найчастіше  це поєднання аспектів у певному співвідношенні. Саме залежно від співвідношення функціональних аспектів, а також від ролі у процесі прийняття управлінського рішення розроблено класифікацію кадрів апарату управління. Головну роль у здійсненні управлінської діяльності відіграють лінійні керівники, які очолюють відносно самостійні господарчі підрозділи  від концернів до бригад. Вони не тільки координують діяльність безпосередньо підлеглих, але й вирішують усе коло питань діяльності.

Функціональні керівники  це начальники спеціалізованих функціональних підрозділів (управлінь, служб, відділів). До їх обов’язків належить підготовка рекомендацій лінійним керівникам з відповідної функції. Функціональний керівник водночас є і лінійним керівником щодо очолюваного ним структурного підрозділу. Залежно від ієрархічних рівнів управління виділяють менеджерів вищого, середнього та нижчого рівнів.

Основні завдання вищих менеджерів організації полягають у формулюванні її місії, цінностей, політики, основних стандартів діяльності, формуванні структури і системи управління, представництва на переговорах з державними органами і головними контрагентами.їх діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю стратегічної спрямованості, напруженим темпом. Функції вищих керівників надзвичайно складні, різнопланові, потребують глибоких і різноманітних знань, аналітичних здібностей, задатків політика, дипломата, публіциста, оратора.

Керівники середнього рівня призначаються і звільняються з посади першим керівником і несуть перед ними відповідальність за виконання отриманих завданя і збереження майна ввірених їм підрозділів. Через підпорядкованих керівників, вони управляють їх діяльністю: встановлюють завдання виконавцям, здійснюють поточний контроль, проводять заходи щодо вдосконалення організації і технології виробництва, умов праці, дотриманню дисципліни.

Менеджери нижчого рівня  це керівники бригад, дільниць, груп тощо, що працюють безпосередньо з виконавцями і несуть повну відповідальність за їх дії. Саме на них припадає все навантаження повсякденної роботи з персоналом. До їх обов’язків входить організація і координація праці підлеглих, забезпечення умов для виконання ними якісно і своєчасно виробничих завдань; контроль за дотриманням графіка робіт, раціональним використанням обладнання, матеріальних та інших ресурсів, дотриманням дисципліни та техніки безпеки.

Деякі науковці дотримуються точки зору, що менеджер  це не обов’язково начальник. Менеджера робить менеджером не влада, а внесок у діяльність всієї організації і відповідальність за її результати.

Бути менеджером означає поділяти відповідальність за діяльність організації. У процесі управління менеджер обгрунтовує і приймає рішення у ситуаціях високої динамічності та невизначеності з використанням сучасних інформаційних технологій та досягнень науки у галузі процесів, методів, форм управлінської діяльності; веде постійний пошук можливостей, залучає і використовує для рішення поставлених задач ресурси з різноманітних джерел, домагаючись підвищення ефективності діяльності об’єкта управління [2, с.4-11].

Мотиви  це те, що спонукає людину до діяльності. Основні мотиви до управлінської праці є творчі, економічні та амбіційні. Вони не завжди існують у чистому вигляді, а інтегруються, але в їхній ієрархії завжди є домінуючий мотив.

Мотивація творча  це бажання людини брати більш активну участь у досягненні цілей системи, поліпшення її діяльності. Людина бажає отримати адміністративну владу, щоб у статусі керівника відкрити перспективи, яких у неї не було як у виконавця. Таким особам імпонує свобода дії і самостійність у прийнятті рішень. У випадку нестачі професійних знань такі менеджери завжди мають бажання і волю їх збагатити.

В основі економічних мотивів до обіймання керівної посади є прагнення до отримання порівняно більшої кількості матеріальних благ, які надаються особі, що виконує відповідальну роботу (заробітна плата, премії). Таке прагнення зрозуміле та виправдане. Однак особа, надмірно захоплена перспективами свого матеріального добробуту, має на увазі і ті вигоди, які протирічать інтересам справи.

Амбіційні мотиви пов’язані з честолюбством та суперництвом, прагненням до успіху та самоствердження  нормальними людськими рисами, які зумовлюють бажання обіймати керівну посаду і мрожуть надихнути на великі справи. Але коли ці риси проявляються у гіпертрофованій формі, людина у боротьбі за посаду забуває про зміст діяльності. Менеджер, єдиною метою якого є задоволення особистих амбіцій, не здатний управляти без повсякденного управлінського насильства.

Людина, яку у службовій кар’єрі вабив лише блиск посадових атрибутів, може прийти до глибокого усвідомлення свого призначення і самовираження. Але часто трапляється зворотна трансформація: людина, що прагнула до керівної посади з метою втілення своїх здібностей у конкретній справі, зголом стає “рабом” тих самих посадових атрибутів, якими раніше нехтавала. Перебуваючи на орбіті постійної уваги оточуючих, вона поступово переймається усвідомленням незвичності свого положення, відзначеного владою та пошаною, починає вірити у свою непогрішимість та особливість, дозволяє собі різні послаблення. Такого менеджера охоплює “глухота”, яка заважає йому чути аргументи і критику. Сповнений усвідомлення своєї непогрішимості, він все частіше припускається помилок, шкодить справі. Мотиви вибору посади можуть бути виявлені у процесі співбесіди з претендентом, за даними відгуків та характеристик, шляхом спостереження [2, с. 24-25].

2.2. Еволюція вимог до менеджерів

Виконуючи свої обов’язки, керівник виступає у певній соціальній ролі, характер якої змінюється з розвитком суспільства. У той період, коли виконавці являли у своїй більшості сіру, знеособлену масу, мали низький рівень освіти і універсальні навички, весь час перебували під загрозою звільнення і, у той же час, у постійній готовності до бунту внаслідок нестерпних умов праці та життя, керівник повинен був бути безжалісним диктатором, який управляє персоналом за допомогою примусу.

Зі зростанням освіти і культурного рівня працівників, усвідомленням ними себе як особистості, роль диктатора почала не відповідати реальним потребам практики управління. У цих умовах виникла нова роль  батька родини, який не тільки віддає розпорядження, карає чи винагороджує, але й створює сприятливий морально-психологічний клімат, вирішує міжособистісні конфлікти, підтримує своїх підлеглих.

Сучасні технологічні і соціальні процеси надзвичайно ускладнились, а знання і кваліфікація виконавців, їх незалежність настільки зросла, що диктаторські замашки є практично неприпустимими, а їх місце займає ділове співробітництво і консультування. Менеджер стає організатором самостійної роботи підлеглих, об’єднаних у команди.

Достатньо цікавою є еволюція вимог до керівників. Так, Ф. Тейлор, один з фундаторів науки управління, найважливішими рисами керівника вважав: розум, освіченість, спеціальні і технічні знання, фізичну спритність і силу, тактовність, енергійність, рішучість, чесність, розсудливість і здоровий глузд.

А. Файоль так визначає вимоги до керівника: “Перша вимога, якій повинен задовольняти голова великого підприємства, бути хорошим адміністратором; тобто бути здатним передбачувати, організовувати, узгоджувати і контролювати. Друга умова полягає у тому, щоб голова підприємства був компетентним у спеціальній технічній функції, властивій даному підприємству.

Інші якості і знання, які бажано було б мати всім керівникам підприємств  це здоров’я і фізичні сила; інтелігентність і розвинутий інтелект; моральні якості  розсудлива воля, тверда, наполеглива енергія і (якщо необхідно) сміливість, почуття відповідальності; почуття піклування про загальний інтерес; високий рівень загальної культури; загальне уявлення про всі найбільш суттєві функції”.

За радянськихчасів при доборі управлінських кадрів здебільшого керувалися чотирма основними вимогами: політична грамотність, моральна стійкість, компетентність, організаторські здібності.

Сучасні вимоги до ідеального менеджера більш розгалужені і конкретні [2, с. 14-16].

2.3. Розумові здібності, якості успішного менеджера

Ще однією передумовою зайняття керівної посади є розумові здібності менеджера. Потреба враховувати розумові здібності претендентів на менеджерські посади викликана тим, що людині важко самій усвідомити межі своїх можливостей. Вона, як правило, схильна наділяти себе розумом досить щедро.

Існує можливість більш чи менш точного оцінювання основних характеристик розуму: його гнучкості та рухливості, глибини та широти, логічності та самостійності суджень, критичності та допитливості.

Допитливість  це прагнення людини дізнатися про те нове, з чим вона зустрічається в житті; прагнення розібратися в основних, раніше не відомих їй явищах та причинах.

Глибина розуму  це явище інтелекту, що проявляється у здатності людини висвітлити суть конкретного явища, в її умінні визначити огсновні, суттєві зв’язки між явищами і всередині них.

Гнучкість та рухливість розуму. Ці риси характеризують здатність людини швидко відійти від старих зв’язків і швидко встановити нові відносини, при цьому вміти розглядати явище з незвичайної точки зору.

Логічність. Ця властивість розуму характеризує поцес мислення і визначається співвідношенням аналізу-синтезу, чіткою спрямованістю процесу мислення, його послідовністю, відповідністю поставленому питанню, правельним зіставленням загальних і окремих проблем.

Доказовість і критичність розуму  це вміння людини обгрунтовувати своє рішення. Мислення набуває доказовості і переконливості тоді, коли людина вміє навести для обгрунтування свого рішення неспростовні аргументи і факти.

Важливим для менеджера є системне мислення  найбільш придатний у сфері менеджменту інструмент протистояння парадоксам. Це  схильність до аналізу і синтезу, уміння відокремлювати суттєве від несуттєвого.

Великою мірою успішність менеджера визначаю креативність, як здатність до творчого вирішення задач. Однією з особливостей прояву креативного мислення є добре розвинена інтуїція, тобто розумова діяльність, яка здійснюється немовби “на межі” свідомості. Добре розвинена інтуїція спирається на життєвий досвід людини і живиться багатьма джерелами інформації, яка надходить від усіх органів чуття, миттєво сортується, аналізується і узагальнюється у вигляді процесу прийняття рішення. Часто людина не може пояснити, чому, за якими критеріями обрано таке рішення, що вплинуло на її висновки.

Наявність реалістичного погляду  суттєва перевага менеджера. Але немає протиріччя у тому, що розвинена уява, природна здібність фантазувати можуть посилити потенціал менеджера, сприятимуть підвищенню якості його діяльності. Можна сказати, що межі досягнутого керівником багато в чому залежать від меж його уяви. Чим самостійним є менеджер у своїх діях, тим з більшою користю для справи може використати свою уяву.

Оцінювання розумових здібностей  справа достатньо складна. Непрямою оцінкою є успішне навчання (додатки до документів про освіту), попередні посади, тестування, співбесіда, ділові ігри тощо. Наявність розумових здібностей дає, за інших рівних умов, більше підстав вважати, що людина буде відповідати посаді, тоді як їх нестача іноді слугує першоджерелом надмірно високих самооцінок та неаргументованих зазіхань.

Таким чином, соціально мотивований інтерес до керівної діяльності та достатньо розумові здібності  це неодмінні передумови, мінімально необхідні загальнолюдські властивості, які повинні бути притаманні людині, яка претендує на посаду, що дає право і можливість управляти людьми [2, с. 24-27].

Ділові якості  це здатність знаходити (у межах своєї компетенції, наданих повноважень) найкращій підхід до ситуацій, що виникають та найкоротший шлях для досягнення мети, оперативно приймати самостійні обгрунтовані рішення, послідовно забезпечуючи їх виконання. Конкретно ділові якості проявляються в умінні провадити кваліфікований аналіз ситуації і розібратися в складних обставинах, розробити альтернативні варіанти рішення з наступним вибором найбільш результативного, своєчасно визначити склад дій, необхідних для вирішення проблем, чітко ставити завдання перед підлеглими і здійснювати ефективний контроль щодо їх виконання, залишатися самокритичним в оцінюванні підсумків діяльності.

Ділові якості  складна категорія, певний симбіоз компетентності та організаторських здібностей.

Компетентність  сума спеціальних знань та умінь глибоко розбиратися у справі, доскональне знання своєї справи. Вона визначається професійними знаннями (освіта, підготовка) та практичним досвідом.

Знання живлять мислення менеджера, слугують передумовою кваліфікованого аналізу ситуацій і діагностики стану вивчаємих процесів, своєчасного прийняття аргументованих рішень [2, с. 28-29].

Розділ 3

Підходи до управління в західноєвропейських країнах і Україні

3.1. Основи японського менеджменту

Системи управління японських фірм, на перший погляд, майже такі, як американські. Однак використання традиційних японських керівницьких прийомів, в основі яких лежать національні особливості, сприяло появі сучасної оригінальної японської системи управління виробництвом.

Засновниками японської системи менеджмента є Ібука, Ісізака, Курата, Мацусіта, Моріата, Хонда та інші. Неважко помітити, що системи управління японських фірм з’являються із стратегії (довгострокових цілей), обраної на певний період. Головна відмінність систем управління японських фірм від систем інших країн міститься не в статичній (конструктивній) формі, а в системі взаємозв’язків. Вони відображають специфіку культури, яка властива кожній країні.

В основі японського менеджменту лежить принцип, яким керується більшість японців,  “корпорація перш за все”. Цей принцип є одночасно і таємницею успіху корпорацій Японії, і фактором, який породжує різні протиріччя японського суспільства. Концепція “японського типу управління” базується на трьох засадах: система пожиттєвого найму, система підвищення заробітньої платні з виробіткою років і поділ профспілок за компаніями. Принцип “корпорація перш за все” передбачає складну систему відносин:

 відносини між корпорацією иі її працівниками;

 відносини між корпорацією ті її акціонерами;

 відносини між корпорацією та керівниками;

 міжфірмові зв’язки, відносини з іншими корпораціями.

В східних країнах взаємозв’язки будуються на принципі  “у кожного підлеглого є тільки один бос”. На японських підприємствах використовується “консенсуальна” система прийняття рішень. Колективістські відносини на японських підприємствах безпосереднім чином діють на систему управління, роблячи її більш “плоскою” в порівнянні з типовою структурою західних корпорацій. Цьому сприяє думка  “Для підприємства я можу зробити все, що завгодно”. Таке мислення породжує цілком визначену уяву про цінності працівників японських корпорацій: все, що в інтересах корпорації  є добре.

Джерела японського менеджмента формувалися століттями, тому прослідкувати еволюцію розвитку управлінської думки складно [7, с.71-72].

3.2. Розвиток сучасної управлінської думки в Україні.

В 60-70-х роках потужним поштовхом в розвитку теорії управління стала течія по створенню і впровадженню автоматизованих систем управління (АСУ) на всіх рівнях господарювання. Хоча досвід розроби АСУ є скоріш негативним, ніж позитивним, але він поклав початок розвитку теорії організацій і теорії систем в Україні. Теорія управління почала розвиватися на основі системного підходу. Нажаль, в Україні не прийнято відокремлювати певні школи, але, тим не менш, в цей час утворилися потужні наукові центри, чи школи, які активно займалися дослідженнями в області управління.

Так, в Києві почали розвиватися три наукових напрямки. В. М. Глушков (1923-1982) очолив напрямок по розробці і впровадженню в практику математичних методів прогнозування і моделювання виробничих систем. Представниками цієї школи була розроблена методологія створення АСУ. На базі дослідження в області кібернетики отримав розвиток системний підхід в управлінні.

Проводячи дослідження в області проектування АСУ в будівництві, наукова школа під керівництвом В. І. Рибальського розробила методи управління складними будівничими об’єктами. Отримали розвиток методи планування і диспетчерізації на основі оптимальних мережних моделей. При розробці мережевих моделей акцент робився на постановку цілей, пошук засобів і методів досягнення цілей. Таким чином, отримала розвиток концепція Друкера  управління за цілями. Цікавий розвиток отримала теорія функцій управління. Дослідження в області функцій управління привели до висновку, що функція має тривимірне вимірювання і може бути представлена трьохвимірною моделлю, якаотримала назву “кубу Рибальського”.

На початку 80-х років формується група під керівництвом Г. М. Доброва, яка активно розвиває концепцію програмно-цілевого управління. В основу цього підходу було покладено метод розробки специфічних планів (і важелів управління) досягнення визначених цілей, який забезпечує чітку узгодженність запланованих заходів з поставленими цілями. В зміст поняття “управління” вкладалось: визначення цілей,вибір шляхів їх досягнення, розподіл ресурсів, використання системи економічних, організаційних, правових, соціально-психологічних, технологічних заходів впливу на виробничі стосунки людей, колективів і організацій в процесі їх діяльності. Складовим елементом такої концепції управління була запропонована морфологічна модель механізму управління програмами. Така концепція зумовлювала переробку гнучких організаційних структур управління, орієнтованих на досягнення цілей. Ідея цілевого підходу до проектування організаційних структур управління належить Б. З. Мильнеру, представнику московської школи менеджмента.

Цікаві розробки проводилися в Інституті економіки АН України В. І. Голіковим, В. М. Герцем та іншими. Областю їх дослідженя були системи відносин в управлінні, сфери діяльності лінейних і функціональних органів управління, застосування економіко-математичних методів прогнозування в системі довгострокового планування комплексним розвитком народного господарства. Донецька школа, представлена Н. Г. Чумаченко та іншими, займалася дослідженням в області теорії систем і її використанням в управлінні підприємствами. Велика увага в цих дослідженнях приділялась виявленню і аналізу впливу факторів, які впливають на процеси формування організаційних структур управління підприємствами, застосуванню комплексів методів в управлінні.

Однак відсутність економічної активності в СРСР призвело до того, що теоритичні напрацювання в облвсті управління залишилася непотрібними. Тому багато цікавих пропозицій з вдосконалення управління залишилися лише теорією без практичного застосування.

Україна, придбавши державну незалежність, отримала у спадок ідеологічно запорошену адміністративну форму управління. Державою керували “радянські” міністри, а на підприємствах залишилися тіж самі директора. Наукові розробки українських вчених стали непотрібними. Оскільки в природі вакуума не існує, то простір, який утворився швидко заповнився американськими консультантами. Американську консультативну допомогу ми відчули як в учбових аудиторіях, так і на підприємствах. Вітчизняні теоретики і практики, швидко забувши про власні досягнення в області управління, почали активно вивчати американську модель менеджмента. Однак практику використання менеджмента спіткали певні труднощі. Американська ідеологія “покладись тільки на себе”, яку пропагандували консультанти, не могла співіснувати з колективізмом як культурною цінністю українців. Тому самого “вибуху” менеджмента на практиці не відбулось.

Внаслідок значного інтересу до менеджмента, який викликали економічні реформи в Україні, існує важлива проблема неоднозначності в сутності менеджмента. Як учбова дисципліна менеджмент викладається у всіх вищіх учбових закладах і на всіх спеціальностях. Однак учбові програми цієї дисципліни відмінюються своєю неоднозначністю і залежать від викладацького складу учбового закладу. Значна кількість викладачів, які переорієнтувалися на менеджмент з інших спеціальностей, не мають авторських програм, і тому їх учбовий матеріал базується на перекладених іноземних виданнях. Це не призводить до розвитку теорії менеджменту. Наукові розробки в області розвитку української моделі менеджмента все ще зилишаються справою аспірантів та докторантів[7, с.75-79].

3.3. Соціально-орієнтована корпорація Томаша Баті

Томаш Батя  чеський взуттєвий майстер, який досяг дивовижних результатів ще до Другої світової війни, і також в роки Великої депресії.

У себе в Моравії Томаш Батя залишився вірним початковим ідеям Форда і застосував їх на практиці в кінці 1920  початку 1930 років.

Система Баті  це така управлінська система, яка характеризується підвищеною продуктивністю і ефективністю. Її головними відмінними рисами є: інтеграція праці замість її поділу, координація роботи всієї системи, послідовний підхід до введення іновацій на виробництві і покращення якості продукції, самоуправління робочих груп, участь в прибутках і автономність, участь працівників в прийнятті рішень і спільне визначення важливих рішень, чіткий розподіл відповідальності за виробничі операції, гнучкість організаційної структури, автоматизація виробничих процесів і,  що більш важливо,  людино-орієнтована капіталістична діяльність. Кожний працівник був партнером, колегою або компаньйоном, і всі працівники так чи інакше, ставали власниками підприємства і капіталістами.

Дуже легко визначити розроблені Томашем Батей принципи, яких він твердо притримувався під час своєї діяльності і на яких потім заснував свою роботу. По-перше, на воротах заводу був лозунг: “Думати повинні люди, працювати повинні машини!” він знешкодив різноманітних посередників: відкрив велику кількість магазинів і торгових точок, за допомогою яких покупці фактично залучалися до виробничого процесу. Крім цього, споживачі продукції і спільнота стали не просто клієнтами Баті,  вони стали її основою. “Наш господар  це наш покупець”, “Слугуй людям”  ці слова були не просто лозунгами Баті, вони були принципами його комерційних операцій. Виробництво і прибуток в цьому випадку стали не завершенням процесу, а засобом, за допомогою якого працівники Баті залучалися до всіх його справ (самому Баті подобалось називати їх компаньйонами). Робота на підприємстві Баті носила стабільний і довгостроковий характер: якась частина заробітків працівників реінвестуваласькомпанію; в результаті кожний працівник підприємства ставав капіталістом і, фактично, власником підприємства. Батя казав, що рівень життя працівників  це справа першочергової важливості для роботодавця, а не для держави. За допомогою заходів економічного характеру він намагався зробити так, щоб його працівники кинули пити і палити, скинули зайву вагу. Своїх працівників Батя забезпечував сімейним житлом (з садами) і мінімальною соціальною інфраструктурою: лікарнями, музеями, церквами, універсальними закладами, спортивними стадіонами  при чому Батя власноруч взяв на себе відповідальність за надання таких матеріальних благ, і все це фінансувалося за його рахунок. Крім цього, він створив свою власну школу управління і керував нею, оскільки розглядав цей інститут як дуже важливу справу, яку не можна було залишати на піклування традиційним організаціям, які надають комерційну освіту. Він робив все, що від нього залежило для того, щоб підвищити впевненість працівників у власних силах, намагался виховувати в них незалежність і організувати вертикальну інтеграцію. Залізничні шляхи, водні шляхи, аеропорти, поля, ліси і навіть місцеві органи самоврядування  все входило в коло його цікавостей і було пов’язане з його бізнесом. Він намагався виробляти комерційні операції, не створюючи борги, не отримуючи кредити, а всі податки платив їм з майже фанатичною точністю.

Дивовижно, але факт: після 1989 року і розпаду Чехословакії, систему Баті продовжують поливати брудом, а люди, які намагаються створити схожі компанії чи практикувати методи Баті, як і раніше, ігноруються і висміюються чиновниками посткомуністичного режиму.

Інші принципи Баті напряму зачеплюють керівників його підприємства. Необхідність тотального залучення вищого керівництва у виробничий процес не викликала сумнівів.для того, щоб будь-яка людина була просунута на вищі позиції у керівництві, вона повинна була власноруч зробити пару взуття. Всі директора безпосередньо беруть участь в випуску продукції і повинні насправді знати, як вона виробляється (порівняємо з тими директорами, які ніколи в житті не спостерігали за виробничим процесом на своєму підприємстві і не знають, як використовується їх продукція).

Кола якості виникли самі по собі, тому що інакше і бути не могло,  їх потребувала сама структура підприємства Баті. Більш цікавий той факт, що вище керівництво підприємства (в тому числі і сам Батя) було напряму задіяно в неперервному процесі покращення якості випущеної продукції. Їх окремі пропозиції вивішували на двері складу готової продукції, щоб всі працівники могли ознайомитись з виробничою статистикою і з тим, як підраховується прибуток.

За декілька десятиліть до падіння системи ієрархічного управління, Батя і вся керівнича група підприємства обідали в спільній їдальні підприємства (вони повинні були впевнитись, що якість їжі знаходиться на вищому рівні, і всі необхідні санітарні заходи вжиті). Особливо він підкреслював те, щоб на підприємстві не було “незамінних” директорів, щоб всі відповідальні виробничі лідери постійно проходили виробничу перепідготовку і отримували спеціальну освіту: в результаті була організована підготовча школа і Школа Праці і Управління Томаса Баті. В цьому не було пустого педантизму: “Висока заробітня платня знаходиться в прямій залежності від людського інтелекту”,  запевнял Батя.

Не можна не відмітити оптимізму Баті (“Доба  це 86 400 секунд”), він знав, що тільки так можна досягти успіху. Він розташував свій офіс прямо в вантажепідйомнику, щоб бути ближче до працівників. Він сміявся над тими, хто вважає, що будь-яке придбане багатство напевно повинно бути “у когось відібране” (так звана помилка “нульової суми”): його працівники отримували в вісім разів більше середньої заробітної платні тих часів. Один з його проектів складався з наступного: за думкою Баті, кожний працівник повинен бути до сорока років накопичити необхідну суму, щоб при бажанні вийти на пенсію вже в цьому віці. Найкраща стратегія економії  це повне погашення боргів, за словами Баті. Зі сторони професійного менеджера не тільки негідно просити субсидій або державної допомоги, але й більш того, згідно з Батею, будь-яка конкурентна боротьба, основана на таких принципах, не визнається.

Він часто казав про свою мрію, що коли-небудь з’являться апарати, які зможуть полегшити працю людини, вимагаючу докладання розумових зусиль,  наприклад, проведення підрахунків, бухгалтерські операції. Він навіть розробляв плани, пов’язані із створенням техніки, подібної до обчислювальної. Відповідь Баті на Велику Депресію була рішуча і не мала ніяких аналогів: Батя отримав від працівників свого підприємства згоду на скорочення заробітної платні на 40 %, і в той же час, вжив конкретних заходів по скороченню поточних виробничих видатків на 50 %. В кінцевому рахункові, він знизив ціни на всю продукцію підприємства Баті на 50 %. Цей метод спрацював: підпиємство Баті і його працівники не відчули справжньої втрати навіть під час Великої Депресії. Баті подобалось задавати риторичне питання: “Так які ж справи в Англії?” і сам не без гордості відповідав на нього: “Все навпаки. Менеджери і працівники в Англії один одного не розуміють. Вони не довіряють один одному. В них є два типи організацій: окремо для роботодавців і окремо для працівників. Роботодавцям не дозволяють підвищувати заробітну платню без дозволу..., працівники не можуть влаштуватися на роботу на своїх умовах...” Що-що, а сміливості у Томаша Баті не відбереш: “Боягузи, які ще не зібралися в подорож, загубили тиждень. Вперед!”

[10, с.286-294].

Висновки

Професійна кар’єра виконує важливі функції в трудовій діяльності працівника. Вона стимулює зростання трудової активності, прискорює процеси кадрових переміщень, що дозволяє працівнику зайняти вище соціальне положення, сприяє зростанню його задоволення своєю працею.

Реальна перспектива посадового просування складається на основі оцінки працівником існуючих умов для просування і оцінки своїх можливостей. Крім того, зміна орієнтирів в кадровій політиці, організація в сторону переосмислення ролі і місця людини в сфері трудової діяльності примножить його кадровий потенціал, змінить уяву працівників про свою професійну діяльність.

Кар’єра  це індивідуальні зміни позиції і поведінки, пов’язані з досвідом роботи і діяльністю людини упродовж її професійної діяльності.

Отже, змістовною складовою поняття кар’єри є просування, тобто рух вперед. Використовуються і такі поняття, як зростання, досягнення, перехід та інші. В цьому відношенні кар’єра  це процес, який визначається як проходження, послідовність зміни робочого стану людини, тобто тут розглядається не як статичний, стабільний стан, а як процес зміни подій, активного просування людини в освоєнні та вдосконаленні способів життєдіяльності. Найважливіше рішення, яке приймає людина у своєму житті  це вибір кар’єри, особливо, якщо це кар’єра керівника, тобто менеджера. Менеджери  це професійні управляючі, головна задача яких  координація й організація діяльності колективів на основі врахування об’єктивних законів, тобто на науковій основі. Відмітна риса професійного менеджера  це залучення його до управлінської роботи за визначену плату. Таким чином, цією рисою є ідентифікація його інтересів з інтересами організації, у якій він працює. Сучасний менеджер виступає одночасно в декількох ролях:

 керуючий (наділений владою для організації роботи);

 лідер (здатний вести за собою колектив);

 вихователь (володіє високими моральними якостями, здатний створити працездатний колектив);

 дипломат (уміє встановлювати контакти з владою, керівництвом, партнерами і персоналом);

 новатор (розуміє роль і значення технічного прогресу і уміє впровадити у виробництво той чи інший винахід);

 підприємець (постійно шукає можливості для збільшення прибутку);

 особистість (високоосвічений, здатний, такий, що володіє високим рівнем культури управління, чесний і рішучий).

Питання про те, яким повинен бути хороший менеджер завжди ставало перед людьми, які намагалися досягти успіхів у бізнесі чи іншій сфері людської діяльності. Люди дуже давно зрозуміли, що досягти успіху можна тільки у випадку, якщо справу очолює вмілий, грамотний, талановитий керівник. Саме тому увага концентрувалася на особистих якостях керівника. Їх можна перераховувати довго, але є основні: стійкість, тямущість, легке засвоєння, розважливість, сила і гнучкість розуму, свідомість відповідальності й ініціатива, почуття обов’язку, такт, почуття гідності, активність, справедливість, опора на власні сили, готовність йти на ризик...

Кар’єра менеджера  це справжнє мистецтво управління, яке потрібно опановувати довго, терпляче і цілеспрямовано. До того ж існує дуже багато успішних керівників, з яких можна (чи навіть,  потрібно) брати приклад правильного, справедливого та розумного управління персоналом підприємств.

Список використаної літератури

1. Віноградський М. Д. Управління персоналом: Підручник.  К.: Вища школа, 2003.

2. Іванова І. В. Менеджер  професійний керівник: Навч. Посібник.  К.: Київський нац. торг.-екон. ун-т, 2001  107 с.

3. Іванов В. Ю. Кар’єра менеджера як об’єкт дослідження та управління. Менеджмент в Росії та закордоном, 1998  № 3.

4. Кайбанов О. М. Управління персоналом організації.  М.: Інфа-М, 1998.

5. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навч. Посібник.  К.: “Кондор”, 2003  296 с.

6. Мескон М. Х. Основи менеджмента  М.: “Дело”, 1994.

7. Мартиненко Н. М. Основи менеджмента: Підручник.  К.: Каравела, 2003.

 496 с.

8. Музиченко В. В. Управління персоналом. Лекції: підручник для студентів вищ. учб. Закладів.  М.: Видавницький центр “Академія”, 2003.  528 с.

9. Поляков В. А. Технологія кар’єри: ЕКО, 1998  № 6.

10. Співак В. А. Ідеальний керівник, ідеальний підприємець.  СПб.: Видавницький дім “Нева”, 2003.  320 с.

11. Трошина К. Кар’єра і мотивація. Управління персоналом, 1998  № 12.

12. Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник.  К.: Вища школа, 1995.  351с. і іл.