Бизнес-кейс АО "Машпром"

Содержание

Вариант 9

1. Оценить сильные и слабые стороны АО «Машпром». Является ли оно выгодным инвестиционным объектом?

2. Какие из известных методов стратегического анализа можно применить для разрешения описанной проблемной ситуации?

3. Назвать особенности стратегического управления в странах СНГ, мало освещенные в литературных источниках

4. Какую стратегию дальнейшего развития Вы можете предложить?

5. Согласны ли Вы с предложениями бухгалтера И. Дорошко? Обоснуйте

Список использованных источников

1. Оценить сильные и слабые стороны АО «Машпром». Является ли оно выгодным инвестиционным объектом?

Положение АО «Машпром» тяжелое, однако ему могут помочь иностранные инвестиции, но здесь есть свои плюсы и минусы.

Иностранные инвестиции могут осуществляться в следующих формах:

создание совместного предприятия либо фирмы с долевым участием в их уставных фондах иностранного капитала;

создание предприятия, активы которого полностью принадлежат иностранным инвесторам, а также открытие филиала или представительства иностранного предприятия.

Инвестором движет одна цель - стремление получить прибыль, поэтому значимость прямых иностранных инвестиций все-таки значительно выше, чем финансовых. Дело в том, что «портфельный» инвестор, как правило, не заинтересован в руководстве компанией и рассчитывает лишь на получение дохода в виде будущих дивидендов или за счет роста биржевого курса принадлежащих ему ценных бумаг. Прямое же инвестирование подразумевает стремление инвестора (как правило, крупной компании) взять в свои руки руководство предприятием, развить и модернизировать его, в том числе и путем передачи ему современных технологий. Таким образом, прямое иностранное инвестирование позволяет не только обеспечить экономический рост, но и создать необходимые предпосылки экспорта в нее техники и технологий, ускорения общего технологического развития.

Однако вопрос о привлечении иностранных инвестиций целесообразно ставить лишь тогда, когда полностью использованы внутренние источники инвестирования или когда их решение за счет внутренних источников невозможно (масштабность инвестиционных проектов, необходимость переоснащения производства на основе передовых иностранных технологий и т.д.). Негативные моменты иностранного инвестирования обусловлены тем, что в большинстве случаев главными целями иностранных инвесторов являются захват национальных рынков для сбыта собственной продукции и доступ к национальным ресурсам. Ошибки в инвестиционной политике могут привести к возрастанию зависимости от иностранных инвесторов.

Эффективность инвестиционной деятельности во многом зависит и от соответствующей государственной политики. Мировой опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что в условиях реформирования экономики или в кризисных ситуациях регулирующая роль государства возрастает, а в условиях стабилизации и оживления – снижается. При этом для выполнения регулирующих функций в сфере инвестиционной деятельности государство использует как косвенные, так и прямые методы воздействия на этот процесс.

Поэтому для выхода из сложившейся кризисной ситуации необходимо прибегать к помощи иностранных инвесторов только тогда, когда использованы все внутренние источники.

Стратегический менеджмент осуществляется в постоянно меняющемся конкурентном окружении. Чтобы управлять стратегически, менеджеры должны понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров и реагировать на их требования. Это, в свою очередь, требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

В реальной жизни правильно оценить эти факторы чрезвычайно сложно, они представляют собой сложные комбинации, что делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планировании, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления - то есть всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом и расчетом. Таким образом, стратегический анализ, стратегическое планирование и осуществление - это процесс применения знаний и опыта, использования как правил, так и интуиции.

Анализ среды представляет собой исследование внешнего окружения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относительно потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию организационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в будущем. Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернативами и выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны внешней среды, учитывая специфику организации.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических альтернатив для определения их пригодности и сравнение достигнутых результатов с поставленными целями.

Эффективная система оценки требует наличия мотивации, информации и ясных критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии. Критериями оценки стратегии являются: последовательность реализации стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для стейкхолдеров, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из них являются: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, сопоставление с лидером в данной области.

Анализ отдачи от стратегии предполагает: финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее типичными можно назвать: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии руководством, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

Чаще всего в управленческой практике используются следующие методы выбора стратегии:

1) организация может осуществлять выбор в зависимости от целей

Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание очистных сооружений нового поколения). Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно (количественное выражение целей облегчает процесс сравнения различных стратегий).

2) выбор вариантов может быть прерогативой высшего руководства

Это тоже достаточно распространенный метод для выбора конкретной стратегии из нескольких альтернативных. Обычно описание различных жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, принимает решение, исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

3) организация может нанять какие-либо консалтинговые агентства

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны и могут быть чрезвычайно полезны нанимающей организации. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

3. Назвать особенности стратегического управления в странах СНГ, мало освещенные в литературных источниках

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне определяются стратегия, главные цели, ключевые направления деятельности и ресурсы. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются, прежде всего, проблемы конкурентной стратегии. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

1) стратегический анализ;

2) стратегический выбор;

3) реализация стратегии.

Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия.

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки.

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

3. Анализ внутренних ресурсов.

Третий компонент стратегического анализа - анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора:

1. Выработка стратегических вариантов.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе основным является следующий вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, хотя обычно существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2. Оценка стратегических вариантов.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы.

Подчас требуются тысячи идей, чтобы возник десяток стратегий, которые воплотятся в один - два удачных проекта. Выживание компании требует наличия множества различных альтернатив для замещения вымирающих стратегий. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т. д. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, принятия других культурных ценностей и систем контроля.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой. Как-то Билл Гейтс заметил, что Майкрософт (Microsoft) всегда в двух-трех годах от краха. Конечно, это преувеличение, но мысль Гейтса ясна: многое из того, чем сегодня занимается компания, может быть, уже завтра станет ненужным. Поэтому чрезвычайно важным является постоянная оценка стратегий и их реализации. Важной частью процесса оценки является выбор соответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, и приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей.

4. Какую стратегию дальнейшего развития Вы можете предложить?

Одним из вариантов выхода АО «Машпром» из сложившейся критической ситуации можно предложить обновить управленческий персонал. Также необходимо проводить тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Необходимо подобрать узкую группу людей, которая бы начала разработку и внедрение новой концепции развития. Когда будет адаптирован и мобилизован «верхний этаж», группу необходимо расширить. Критерий: привлекать тех, кто открыт к новому или, по крайне мере, не потерял способность переориентироваться. Далее необходимо осуществить переход уже на нижние этажи, на уровень мастеров и рабочих.

Таким образом, необходимо провести структурную перестройку - в самостоятельные предприятия выделить вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство разбить на центры финансовой ответственности (ЦФО).

Вхождение в рынок для различных цехов неодинаково по эффективности, но в плюсе должны оказаться все. Самостоятельность слишком дорога менеджерам, и они компенсируют затраты на управление за счет экономии по другим статьям.

Служба маркетинга может изменить стратегию серийного производства в пользу техники нового класса, которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии. Однако судьба предприятия, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром. Его следует сохранить. НТЦ должен включать научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы.

Использование поточной линии по производству пищевых концентратов также позволит получить дополнительный доход (хоть и не большой).

5. Согласны ли Вы с предложениями бухгалтера И. Дорошко? Обоснуйте

Предложение бухгалтера И.Дорошко поможет предприятию выйти из сложившейся кризисной ситуации. Пакет со 100 % акций предприятия должны неплохо оценить на Лондонской бирже, а на полученные деньги можно начать более доходный и перспективный бизнес, необходимо только собрать команду уверенных в себе людей, поскольку человеческий фактор является ключевым в управлении.

Список использованных источников

Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 328 с.

Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 256 с.

Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004. - 510 с.

Риск-менеджмент: Учебник / В. Н. Вяткин, И. В. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатернославский, Дж. Дж. Хэмптон под ред. И. Юргенса. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 512 с.

Стратегический менеджмент. Панов А.И., Коробейников И.О. - М.: Приор, 2004. - 285 с.

Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. М.: Приор, 1998. - 442 с.