Аналіз стратегічного менеджменту на підприємстві
Міністерство освіти та науки України
Житомирський державний технологічний університет
Кафедра менеджменту
Контрольна робота
з курсу: "Стратегічний менеджмент"
Варіант № 5 (5; 5,20; 5)
Виконала: студентка V курсу
групи ЗМО-10 м
Карпінська Н. В.
зал. книжка № 20107126
Перевірив:
Фіщук Олександр Леонідович
Житомир
2010
Зміст
Завдання 1. Наведіть визначення 5 термінів з поданого переліку
Завдання 2. Розкрийте зміст питань (по 2 кожному студентові)
Завдання 3. Ситуаційне завдання 5 – Виробництво продукції легкої промисловості
Список використаної літератури
Завдання 1. Наведіть визначення 5 термінів з поданого переліку
Корпоративна стратегія –– стратегія багатогалузевої організації. Її ще називають загальною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Виділяють такі види корпоративної стратегії: стратегія стабільності (різновид стратегія виживання), стратегія росту (концентрованого росту, інтегрованого росту, диверсифікованого росту), стратегія скорочення, комбінована стратегія. Відповідальними за розроблення цієї стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухвалює рада директорів (правління).
Бізнесова стратегія –– ще називають конкурентною; являє собою стратегію поведінки підприємства в конкурентному середовищі, тобто план його активних дій для досягнення ринкового успіху й одержання конкурентної переваги над іншими фірмами. Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер. Відповідно до його теорії виділяється три основних конкурентних стратегії: лідерство в зниженні витрат, стратегія диференціації продукту або послуги, стратегія зосередження (фокусування). Коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес стратегія формується як частина корпоративної. Якщо організація має кілька підрозділів для кожного з них формується конкретна бізнес стратегія. Розробляють стратегію генеральні директори чи керівники підрозділів.
Маркетингові стратегії –– (різновид функціональних стратегій) стратегія, спрямована на визначення і врахування вимог зовнішнього середовища (передусім споживачів) до діяльності організації, у якій знаходить вираз певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix). ЇЇ вважають ключовою у стратегічному плануванні, вона дає змогу врахувати вимоги ринку до продукції, що випускає чи може випускати фірма. При її визначенні керівництво вирішує який бізнес продовжувати, який бізнес припинити, до якого бізнесу перейти.
Регіональна структура –– різновид дивізійної структури; одна із структур, що використовується в стратегічному управлінні. За Г. Мінцбергом, є об’єднанням квазіавтономних підрозділів, створених за ознакою "географічний регіон", підпорядкованих централізованому органу управління. Відповідальність за діяльність компанії розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи координують діяльність дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні за всіма видами продукції, дотримуючись вказівок вищого керівництва та центральних служб.
Матрична структура –– (поєднує лінійну і програмно-цільову) одна зі структур, що застосовується у стратегічному управлінні (у ході розробки стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм). Головною характеристикою та структуроутворюючим елементом є мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що дає змогу комплексно підходити до вирішення питань. Вона відображає два напрямки керівництва –– вертикальний (управління структурними підрозділами) і горизонтальний (управління окремими проектами). Існує розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами (виробництво, конструювання, НДР..) та менеджерів, які керують виконанням проекту (проект 1, проект 2…).
Завдання 2. Розкрийте зміст питань (по 2 кожному студентові)
Структурування бізнес-середовища організації.
Бізнес-середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, що знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію.
Відносини підприємства з бізнес-середовищем дуже динамічні, та в практиці його роботи не буває моментів, коли це середовище статичне. Тому ситуація на підприємстві постійно змінюється. Звідси, кожне підприємство потребує оцінки того, які зміни у зовнішньому середовищі чекають його в майбутньому.
Аналіз бізнес-середовища являє собою процес, за допомогою якого керівництво встановлює, оцінює та контролює зовнішні у відношенні до організації фактори, щоб визначати можливості та загрози для її діяльності.
За своїм змістом аналіз зовнішнього середовища передбачає дослідження за такими рівнями:
мезо — безпосереднє оточення
макросередовище — опосередковане оточення;
Структурування мезосередовища підприємства дозволяє виділити такі об'єкти аналізу:
продукція підприємства;
ринок, на якому функціонує підприємство;
споживачі;
конкуренти.
В свою чергу, макросередовище складається з набагато більшої кількості факторів (табл. 1).
В ідеальному варіанті було б бажаним аналізувати та оцінювати всі фактори макросередовища на стадії стратегічного планування. Але це зробити досить важко. Тому необхідно їх склад обмежити.
Таблиця 1
Склад факторів макросередовища
|
№ групи |
Група факторів |
Склад факторів |
|
І |
Економічне середовище |
Стабільність національної валюти |
|
Сальдо платіжного балансу |
||
|
Рівень зайнятості |
||
|
Грошові доходи домогосподарств та їх розподіл |
||
|
Наявність та доступність кредитних засобів |
||
|
Співвідношення попиту та пропозиції на галузевому ринку |
||
|
Рівень процентних ставок на капітал |
||
|
ІІ |
Політичне середовище |
Політична стабільність |
|
Митне, податкове та інше законодавство |
||
|
Система податкових пільг та заохочень |
||
|
Валютне регулювання |
||
|
Захист оточуючого середовища |
||
|
III |
Ринкові фактори |
Демографічні зміни в регіонах і державі |
|
Життєвий цикл продукції |
||
|
Рівень конкуренції в галузі |
||
|
IV |
Технологічні фактори |
Рівень асигнувань на НДДКР |
|
Зношення основних виробничих фондів |
||
|
Оцінка рівня розвитку технології |
||
|
Конкурентоспроможність технології на зовнішньому ринку |
||
|
V |
Географічне середовище |
Географічні відмінності в структурі розподілу доходу |
|
Кліматичні умови в регіонах |
||
|
Доступність сировинних ресурсів |
||
|
Подорожчання енергоносіїв |
||
|
Транспортні умови |
||
|
Відкритість міжнародних ринків |
||
|
VI |
Соціально-культурне середовище |
Зміна соціальних настанов до культурних цінностей |
|
Відношення соціальних груп до підприємництва |
||
|
Нові можливості у виробництві продукції |
||
|
VII |
Міжнародні фактори |
Міжнародна конкуренція |
|
Міжнародні інвестиції |
||
|
Система державного регулювання ЗЕД |
||
|
Заходи інших держав із захисту внутрішнього ринку |
Як показує практика, загрози та можливості, з якими стикається організація, як правило, можуть бути представлені такими групами факторів: економічне, політичне, технологічне, конкурентне, ринкове, географічне, соціально-культурне та міжнародне середовища. Вказані фактори справляють різний вплив на діяльність фірми. Вони можуть діяти як у взаємодії одне з одним, так і окремо.
Бізнес-мережа
Процеси реструктуризації підприємств та необхідність забезпечення взаємодії з окремими агентами зовнішнього середовища призвели до появи сітьових (мережевих) організацій і, відповідно, мережевих структур. Мережева організаційна структура ще називається бізнес-мережею, адже являє собою структуру, де встановлені стійкі відносини координації та взаємодії між самокерованими фірмами.
Мережева структура означає, що організація дезагригує свої основні функції (виробництво, продаж, фінанси, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактом, посередником яких виступає невелика головна організація. Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів низкою ознак:
мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів;
багато розроблених мереж передбачають дієвішу і зацікавленішу роль учасників;
у переважній більшості галузей мережі є об'єднанням організацій, заснованим на кооперації та взаємному володінні акціями учасників групи, — виробниками, постачальниками, торговими і фінансовими компаніями;
мережева структура відрізняється надзвичайною гнучкістю (зміна продукції і власне учасників мережі без втрати керованості системи).
Прикладами бізнес-мереж є спільні підприємства, домовленості про участь в спільних дослідницьких проектах та виробничих програмах, консорціуми, франчайзингові угоди.
Серед основних причин вступу фірми до бізнес-мережі виділяють наступні:
доступ до ноу-хау і розвиток високотехнологічної промислової бази;
зниження ринкової невизначеності та доступ до ринків збуту;
зниження витрат та розподіл ризиків за участі в дослідницьких та промислових програмах;
зростання потреби в організаційній гнучкості та необхідність управління великою кількістю культур.
Мануель Кастелье виділяє п’ять типів мереж:
Мережі постачальників –– засновані на субпідрядах, домовленостях по первинному виробництву обладнання (OEM –– Original Equipment Manufacturing) та первинному проектуванню (ODM –– Original Design Manufacturing) між головною компанією та її постачальниками;
Мережі виробників –– виникають в результаті домовленості, щодо спільного виробництва, між конкуруючими виробниками з метою розширення свої продуктових портфелів та географії поставок;
Споживчі мережі –– зв'язки виробничих компаній з дистриб’юторами, посередниками та кінцевими споживачами на експортних чи внутрішніх ринках;
Коаліції стандартів –– укладаються з метою переходу якомога більшої кількості фірм на стандарти продукції компанії–ініціатора створення коаліції;
Мережі технологічної кооперації –– підтримують спільну розробку продуктового дизайну і виробничих технологій, обмін науковими знаннями і результатами НДДКР.
Зараз існують різні типи мережевих організаційних структур: вертикально-інтегровані зовнішні мережеві об’єднання "вперед" та "назад" (рис. 1.), динамічні багатоструктурні мережі –– зовнішні та внутрішні (рис. 2.). Ці варіанти мереж можуть бути більш або менш стабільними, тісними або розгалуженими, залежно від ситуації та прийнятих рішень. Позначені організаційні формування мають суто ринкову спрямованість, базовану на добровільних засадах. Основою таких мереж є чітко визначені, цілеспрямовані та структуровані зв’язки. Такі зв’язки оформлюються у вигляді контрактів різного типу. Контрактна форма більш гнучка, передбачає участь у встановленні повноважень та відповідальності всіх сторін, які формують мережу.
а
б
Рис. 1. Принципова схема вертикально-інтегрованих зовнішніх мережних об’єднань: а — мережа, інтегрована "назад"; б — мережа, інтегрована "вперед"
а
б
Рис. 2. Принципова схема динамічних багатоструктурних мереж: а — зовнішня динамічна багатоструктурна мережа; б — внутрішня динамічна мережа. Примітка: штриховими лініями позначені інформаційні зв’язки.
Таблиця 2
Основні характеристики сітьових (мережевих) організацій
|
Тип мережі |
Особливості організацій |
Сфери застосування |
Недоліки, пов’язані з розширенням мережі |
Недоліки, пов’язані з модифікацією структури |
|
Стабільні, інтегровані "вперед" та "назад" |
Велика фірма, що створює ринковоорієнтовані зв’язки з обмеженим потоком інформації "вперед" та "назад" |
Видобувні галузі, які потребують великих капіталовкладень. Наявність різних власників в мережі зменшує ризик та стимулює до повного використання усіх ресурсів |
Жорстка залежність постачальника або продавця від базової фірми стимулює гнучкість решти зв’язків. Можливість застосування антимонопольного законодавства |
Сподівання на вирішення усіх проблем за допомогою кооперації може обмежити творче розв’язання нагальних проблем всіма партнерами |
|
Динамічні багатоструктурні системи а) внутрішні |
а) Використання ринкових механізмів всередині організації (спільна робота за контрактів), розподіл ресурсів, внутрішні альтернативи тощо |
а) Великі підприємства різних галузей. Внутрішні (зокрема, і ринкові ціни) дозволяють оцінювати внесок та якість робіт внутрішніх підрозділів |
а) Втрата загальних орієнтирів організації в цілому, конфлікти та розпад системи. Втрата керованості, вихід за межі внутрішніх можливостей фірми, труднощі з оцінкою результатів діяльності і відповідно рівня винагороди |
а) Придушення ринково-орієнтованих зв’язків адміністрування |
|
б) зовнішні |
б) Незалежні елементи організації формують тимчасові союзи з великої кількості партнерів (зокрема, потенційних) |
б) Галузі з низьким технічним рівнем та коротким виробничим циклом — для вирішення питання підтримки (перебудови) діяльності. Високотехнологічні галузі — для здійснення технологічних проривів |
б) Вигоди від координаційної діяльності може дістати інша фірма (група фірм) через розгалудження зв’язків. Можливість застосування антимонопольного законодавства |
б) Розробка додаткових механізмів, узгодження інтересів (для переборення опору змінам партнерів |
Кожний з підходів щодо створення мереж різних типів має свої особливості (табл. 2.), що ще раз доводить: немає ідеальних інструментів стратегічного розвитку, отже кожен з них має свою сфери та умови застосування.
На завершення слід згадати, що мережеві структури працюють найбільш ефективно за умови чіткого правового визначення та високоякісного інформаційного забезпечення.
Завдання 3. Ситуаційне завдання 5 – Виробництво продукції легкої промисловості
Умова
Харківська фірма “Трикотажне об'єднання” спеціалізується на виробництві трикотажних виробів. Асортимент виробів фірми достатньо великий і розрахований на задоволення потреб різних груп споживачів. На сьогоднішній день Харківське виробниче “Трикотажне об'єднання” складається з фабрики “Трикотажного полотна та бавовняних виробів” (головне підприємство); фабрики “Верхній трикотаж”; фабрики “Спорттрикотаж”.
Фабрика “Трикотажного полотна та бавовняних виробів” спеціалізується на випуску чоловічої, жіночої та дитячої білизни, а також товарного полотна.
Фабрика “Верхнього трикотажу” спеціалізується на випуску верхнього трикотажу з чисто вовняної, напіввовняної та синтетичної пряжі. Широко використовуються нові види сировини: Гольф, Ініт, Скай, Фанш, Рок, Емілія, Хібіскус, Меблон. Асортимент цієї фабрики складають вироби для жінок – жакети, джемпери, сукні, костюми, рейтузи; для чоловіків – светри, джемпери, жакети; для дітей – сукні, сарафани, костюми.
Фабрика “Спорттрикотажа” спеціалізується на випуску чисто вовняного, напіввовняного та бавовняного спортивного одягу. Окрім цього, об'єднання має філію закрійного швацького цеху у селищі Первомайському, що випускає чоловічу та жіночу білизну.
У 1996, 1997 та в 1 кварталі 1998 р. р. фірма “Трикотажне об'єднання” виграла тендер на роботу за Держконтрактом. Тому 80% всієї продукції підприємства поставлялося за рахунком Державного Замовлення[, а інші 20% продукції — до роздрібної торгівлі. Таким чином, в останні роки проблем із реалізацією продукції не було.
Фірма працює з натуральною сировиною. Усі хімікати та барвники, що використовуються у виробництві мають відповідні висновки метрологічної та митної служб.
Вироби дитячої і ясельної групи мають Сертифікат якості. Сировинні лабораторії атестовані. Фірма має замкнутий технологічний цикл. Продукція фірми виробляється з сировини високої якості. Ціни на продукцію відносно низькі. Фірма добре відома харків’янам та в інших регіонах України.
Для просування своєї продукції на ринок фірма розміщує свою рекламу в “Золотих сторінках”, на радіо, бере участь у виставках та ярмарках.
За станом на 01.06.1999 р. на фірмі працюють 195 осіб. Заборгованість за Держзамовленням ще залишається значною і складає 35 тис. грн. З метою виходу з кризової ситуації, що склалася, фірма “Трикотажне об'єднання” організувала 2 дочірніх підприємства на базі швацького цеху та виробничо-художньої лабораторії. Для залучення фінансових коштів фірма здає в оренду устаткування, приміщення, в тому числі — порожню частину складу готової продукції.
У процесі реалізації продукції фірма упаковує декілька виробів у один пакет, а не кожний виріб окремо. Не витримуються європейські стандарти. Несвоєчасна виплата заробітної плати призвела до того, що з фірми пішли кваліфіковані модельєри та конструктори. До слабких сторін у роботі фірми слід віднести недостатню швидкість змінюваності моделей одягу для молоді.
У загальному обсязі виробництва галузі частка виробництва фірми мізерно мала.
За рахунок взаємозаліків до пенсійного фонду фірма поставила біля 10% продукції до крамниць Вовчанська, Лозової, Зміїва, Чугуєва, Балаклеї.
Основними конкурентами щодо білизняного трикотажу є: фірма “Лутри”, м. Луганськ (більший асортимент суконь, сарафанів), ДП “Трикотаж”, м. Кременчук (ціни на продукцію трохи нижчі), фабрика імені Р. Люксембург, м. Київ (вища змінність асортименту, більший ухил на молодь та людей з достатком; якість і ціни відрізняються незначно).
На ринку м. Харкова та інших міст України продається продукція і нижчої якості. Слід також відзначити велику кількість імпортної продукції, як дешевої низької якості, так і дуже дорогої та якісної. Нішу дешевого повсякденного одягу (особливо дитячого та для молоді) займає Second Hand.
Продукція фірми “Трикотажне об'єднання” користується попитом на зовнішньому ринку. У 1995 році фірма відправила до Німеччини за контрактом продукцію на суму біля 50 тисяч доларів США. Проте, у 1996 році фірма відмовилася від експортних постачань.
Висока якість продукції фірми “Трикотажне об'єднання” обумовлена також високою якістю сировини, що поставляється. Основними постачальниками сировини є:
- Нікопольський нитковий комбінат;
- Макеєвський нитковий комбінат “Мактекс”;
- “Демитекс”, м. Полтава;
- комерційні структури Києва, Харкова, які постачають пряжу з Узбекістана та Таджикістана, та ін.
Завдання 1
Які елементи комплексу маркетингу Ви рекомендуєте використати для виходу фірми “Трикотажне об'єднання” (м. Харків) з кризового фінансового стану?
Завдання 2
Розробіть стратегічні варіанти розширення збуту продукції Харківської фірми “Трикотажного об'єднання” та запропонуйте шляхи її виходу з кризового фінансового стану за допомогою Матриці БКГ.
Рішення
Завдання 1
Для виходу “Трикотажне об'єднання” з кризового фінансового стану рекомендую використати такі елементи маркетинг мікс:
1. Товарна політика:
модифікувати дизайн продукції;
систематично змінювати товарний асортимент одягу для молоді за рахунок розробки і впровадження нових моделей;
привести упакування товарів до європейських стандартів 9упаковувати кожен виріб окремо).
2. Цінову політику на існуючі товари не слід переглядати, адже ціни конкурентів значно не відрізняються, а існуючих умовах зниження ціни підприємством “Трикотажне об'єднання” є економічно неефективним (фінансова криза). Однак можливе незначне підвищення цін на товари модифікованого дизайну.
3. Політика розподілу:
розширити збутові ринкові сегменти за рахунок модифікованих товарів;
відновити експортні постачання товарів за умови приведення упаковки до європейських стандартів.
4. Комунікаційна політика:
використовувати засоби стимулювання збуту, спрямовані на кінцевих споживачів (лотереї, акції);
провести позиціонування товарів за співвідношенням "ціна –– якість" (зробити акцент на якості сировини та кінцевої продукції, а також на доступності ціни для кожного).
Завдання 2
Зобразимо стратегічне положення Харківської фірми “Трикотажне об'єднання” на матриці БКГ (рис. 3.). Для цього визначаємось щодо двох напрямків: частки фірми в галузі (частки ринку) та темпів росту ринків збуту. Частка ринку низька згідно умови ситуації; темп росту ринків збуту також низький, порівняно з 1996 роком підприємство відмовилось від експорту, а з 1998 року втратило держзамовлення. Таким чином, можна віднести Харківську фірму “Трикотажне об'єднання” на матриці БКГ до "собак" (мала частка ринку –– повільне зростання).
0100090000031602000002009601000000009601000026060f002203574d464301000000000001006b650000000001000000000300000000000000030000010000006c00000000000000000000001a00000037000000000000000000000074200000cf15000020454d4600000100000300001000000002000000000000000000000000000000b0090000b40d0000d2000000290100000000000000000000000000003534030033880400160000000c000000180000000a0000001000000000000000000000000900000010000000d503000093020000520000007001000001000000d2ffffff00000000000000000000000090010000000000cc04400022430061006c006900620072006900000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000001100dc5f11001000000040631100c060110052516032406311003860110010000000a8611100246311002451603240631100386011002000000049642f31386011004063110020000000ffffffff8c3fd300d0642f3100000000ffff0180ffff0180ef020180ffffffff000001000008000000080000feffffff01000000000000002c01000025000000372e9001cc00020f0502020204030204ef0200a07b20004000000000000000009f00000000000000430061006c006900620072000000000020225d0500611100dee32e31e88d0832606411006c6011009c3827310600000001000000a8601100a8601100e878253106000000d06011008c3fd3006476000800000000250000000c00000001000000250000000c00000001000000250000000c00000001000000120000000c00000001000000180000000c00000000000002540000005400000000000000000000001a0000003700000001000000df7b074139760741000000002c000000010000004c000000040000000000000000000000d50300009302000050000000200001001b00000046000000280000001c0000004744494302000000ffffffffffffffffd603000095020000000000004600000014000000080000004744494303000000250000000c0000000e000080250000000c0000000e0000800e000000140000000000000010000000140000000400000003010800050000000b0200000000050000000c02ba001601040000002e0118001c000000fb02f3ff0000000000009001000000cc0440002243616c6962726900000000000000000000000000000000000000000000000000040000002d010000040000002d010000040000002d0100000400000002010100050000000902000000020d000000320a0c00000001000400000000001601ba00200108001c000000fb020500020000000000bc02000000cc0102022253797374656d0000000000000000000000000000000000000000000000000000040000002d010100040000002d010100030000000000
Рис. 3. Матриця БКГ для Харківської фірми “Трикотажного об'єднання”
Слід наголосити на перспективності розвитку, адже ринок збуту є перспективним, і фірма є добре відомою. Тому обираємо для підприємства стратегію розвитку, інтенсифікації комерційних зусиль, яка полягає у виділенні коштів для розширення ринків збуту (експорт). Таким чином згодом Трикотажне об'єднання” розширивши ринки збуту може перейти до групи "знаки питання".
Можна запропонувати такі стратегічні варіанти розширення збуту продукції Харківської фірми “Трикотажного об'єднання”:
розширити ринки збуту за рахунок розширення цільового сегменту споживачів через позиціонування за співвідношенням "ціна –– якість" (якісний та доступний кожному товар);
відновити експорт в Німеччину.
розширити ринки збуту за рахунок розширення цільового сегменту споживачів через випуск на ринок модифікованих товарів;
розширити асортимент продукції (нові групи товарів) з метою завоювання нових ринкових сегментів;
стимулювати збут продукції модифікованого дизайну та вже існуючої продукції шляхом проведення рекламних акцій.
Список використаної літератури
Быкова А. Организационные структуры управления. –– М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт Экономических стратегий, 2003. –– 160 с.
Гончарова С. Ю., Отенко І. П. Стратегічне управління. Навчальний посібник. –– Харків: Вид. ХДЕУ, 2004. –– 172 с.
Кийлюк Є. М. Стратегічний менеджмент. Конспект лекцій (для студентів 07.050201 "Менеджмент організацій"). –– Х.: ХНАМГ, 2006. –– 80 с.
Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. — К.: Знання, 2006 –– 366 с.
Монастирський Г. Л. Теорія організації: Навчальний посібник — К.: Знання, 2008 –– 319 с.
Осовська Г. В., Фіщук О. Л., Жалінська І. В. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Кондор, 2003. –– 196 с.
Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Центр навчальної літератури, 2006. –– 312 с.
Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.