Анализ организационной среды и оценка эффективности управления на примере НГДУ "Ямашнефть"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему

«Анализ организационной среды и оценка эффективности управления на примере НГДУ «Ямашнефть»

Выполнила

Студентка группы

Руководитель курсовой работы:

ст.преподаватель, к.э.н.

2009г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретический и методический аспект исследования среды и структур управления организации

1.1 Организационная среда и методика ее анализа

1.2 Структура современной организации: понятие, основные типы, принципы исследования

1.3 Методика анализа эффективности управления

Глава 2. Анализ среды НГДУ ‹‹Ямашнефть›› и оценка эффективности управления

2.1 SWOT анализ НГДУ «Ямашнефть»

2.2 Оценка структуры НГДУ «Ямашнефть»

2.3 Оценка эффективности управления НГДУ «Ямашнефть»

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной среды и структуры организации

3.1 Стратегия развития

3.2 Предложения по усовершенствованию оргструктуры

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Эффективное становление и развитие рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением координируемости экономики. Именно менеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов менеджмента.^¹ Менеджмент является составной частью стратегии фирмы и представляет собой совокупность принципов, методов, направленных на повышение эффективности производства и максимизации прибыли. Основу менеджмента составляют поиск оптимальных решений и разработка эффективных методов их реализации.

Сегодня возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведёт к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных).

Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление даёт стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. Поэтому на данном этапе необходимость в знаниях, которые даёт менеджмент возрастает.

Организация компании – это и организационная структура, и структура управления, и организация бизнес-процессов.

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации или децентрализации, делегирования полномочий.

Целью курсовой работы является анализ организационной среды НГДУ «Ямашнефть» и оценка эффективности управления в данном НГДУ.

Достижению цели способствовала постановка следующих задач:

исследование организационной среды, структуры и методики анализа эффективности управления.

проанализировать среду НГДУ «Ямашнефть» при помощи SWOT анализа.

дать рекомендации по усовершенствованию организационной среды и оргструктуры.

1. Теоретический и методический аспект исследования среды и структур управления организации.

1.1 Организационная среда и методика ее анализа

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а значит существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, обеспечивающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.^²

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.^³

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.1).

Слева выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяют два раздела (возможности и угрозы), в которые вносят все выявленные возможности и угрозы.^⁴

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможность); поле «СИУ» (сила и угроза); поле «СЛВ» (сила и возможность); поле «СЛУ» (слабость и угроза). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

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,

Рис. 1.1. Матрица SWOT

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся в поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.^⁵

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Структура современной организации: понятие, основные типы, принципы исследования

Важнейший элемент организационного механизма управления организацией и нормированием труда – формирование и развитие его организационной структуры.

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.^⁶

Она должна способствовать такому её взаимодействию с внешней средой, прежде всего, с инновационной обстановкой, которое позволяет непрерывно совершенствовать систему управления и сам объект управления.

Организационные структуры управления организацией труда призваны выполнять функции методического руководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельности исполнителей, звеньев, организаций, задействованных на их реализацию. Организационная структура управления должна содержать минимальное число уровней управления (оптимальное число звеньев), обеспечивающих оперативность принятия управленческих решений и сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми подсистемами, быть экономичной. Главным принципом построения организационных структур должно выступать обеспечение согласованности и соподчинённости интересов, как разработчиков (исполнителей) организационных нововведений, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного принципа оргструктура не должна носить жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Она должна обеспечивать гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Основные характеристики организационной структуры — численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Организационные структуры, применяемые в промышленности, зависят от размера предприятия, объема его производственной и сбытовой деятельности, характера выпускаемой продукции и технологии, масштабов экспортно-импортной деятельности. Рассмотрим наиболее распространенные типы организационных структур.

Линейно-функциональная организационная структура (см. приложение 1.) строится по функциональным подсистемам.

Линейно-функциональные организационные структуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления (см. приложение 1.) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Дивизиональная организационная структура управления (см. приложение 1.) применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления. Перечисленные типы оргструктур относятся к бюрократическому типу организаций.

Органический тип организационных структур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. ^⁷

Разновидностями организационных структур управления органическою типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

Проектные организационные структуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными и вменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.^⁸

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.^⁹

Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой организации. В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.

Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов оргструктур. Чтобы выбрать рациональный тип организационной структуры управления, в табл. 2.1.2. (приложение 2) приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной оргструктуры управления.

Методика анализа эффективности управления

Эффективность управления организацией является решающим фактором во всей системе управления. Определение эффективности системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений организации. Одной из методик определения эффективности системы управления является методика Феликса-Риггса.

Методика Феликса-Риггса основывается на выборе и отслеживание ряда производственных критериев, которые оцениваются с точки зрения их приближения к запланированным показателям, в результате получается положительный итоговый индекс, путём взвешивания отдельных показателей с помощью экспертных оценок, состав также определяется экспертным путём, применительно к условиям конкретного предприятия. Процедура оценки реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов.

1) выделяются параметры (производственные критерии), которые в наибольшей степени определяют состояние предприятия. для каждого критерия выбирается показатель (К_>>_>j>), наилучшим образом характеризующий данный параметр;

2) однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату соответствует З очка;

З) определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;

4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;

5) проставляются значения производственных критериев, которым соответствуют очки 1—2, 4—9.

В результате шагов 2) — 5) формируется шкала возможных положений предприятия по каждому из выбранных критериев;

6) каждому из принятых производственных критериев экспертным путем присваиваются веса значимости (Wk_>j>), в сумме равные ста. Затем определяется ряд А — фактические значения исследуемого периода, выясняется сколько очков (Оk_>j>) соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;

7) перемножение ряда В на веса дает ряд С, состоящий из оценок (Qk_>j>):

Qk_>j>_>>= Оk_>j>* Wk_>j>

Сумма значений оценок формирует индекс (I_>t>), который сравнивается с предшествующим значением (I_>0>):

где — значение оценки j-го критерия производства в момент времени t;

где —значение оценки j-го критерия производства в базисный
момент времени.

Если состояние объектов управления на предприятии задано графом «Показатель состояния», отражающим степень достижения целей объектов по их элементам: ресурсы — процесс производства — продукт, тогда производственные критерии, выбранные в составе контролируемых параметров в методике оценки эффективности управления, могут рассматриваться как функция от изменения величин показателей состояния:

К_>j>= ƒ (Δp_>i>), i = l,…r; j = l,…,n

где К_>j> — производственный критерий;

Δp_>i> — изменение величины показателей состояния;

r – индекс показателя состояния;

i — количество анализируемых показателей состояния;

j – индекс критерия производства;

n — количество контролируемых критериев производства.

Если согласно методике Феликса-Риггса текущее значение j-го критерия производства можно отобразить его оценкой Qk_>j>, то величину эффективности управления (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляющими индекс I_>t> (на момент времени после внедрения мероприятий по совершенствованию управления) и индексом I_>0> (на первоначальный момент анализа):

Е = I_>t> — I_>0>,

где Е — величина эффективности управления.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников (опосредованно, через параметры состояния производства) предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий предприятия.

2. Анализ среды НГДУ «Ямашнефть» и оценка эффективности управления.

2.1 SWOT анализ НГДУ «Ямашнефть»

Первичный стратегический анализ проводят с помощью составления матрицы SWOT (табл. 2.2.1). Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 2.2.1

Матрица SWOT для НГДУ «Ямашнефть»

	Увеличение спроса Внедрение новых технологий Выход на новые рынки (появление новых заказчиков за пределами РТ и РФ) Снижение налогов (государственная поддержка) Предпосылки снижения НДПИ	Уменьшение сырьевых запасов Рост пошлин Сокращение предложения нефти Выход на рынок новых конкурентов Нестабильность цен
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Использование новых, эффективных технологий (разработка битумов) Высокая квалификация работников Один из самых высоких показателей добычи нефти Использование новой системы управления Социальная поддержка работников и возможность обучения кадров	Увеличение производства за счет использования новых технологий и снижения НДПИ	Диверсифицирование производства путем начала добычи битумов
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Персонал не участвует в принятии управленческих решений Недостаточный контроль за исполнением приказов и распоряжений	Интенсификация инновационной деятельности путем стимулирования рационализаторских предложений	Внедрение системы качества технологических процессов и работ

Хотелось бы более подробно остановиться на поле указывающее силу и возможности организации. У НГДУ «Ямашнефть» есть возможности внедрять новые технологии, наличие высококвалифицированных рабочих, - все это дает возможность значительно повысить эффективность производства. Также возможно снижение налога на добычу полезных ископаемых. Эти факторы значительно повысят прибыль НГДУ «Ямашнефть».

Рассматриваемое поле матрицы включающее силу и угрозы для данной организации необходимо отметить, что в случае уменьшения сырьевых запасов есть возможность перейти к добыче битумов. При необходимости можно усовершенствовать программу разработки и внедрения новых технологий, использование собственных достижений, высокий научный потенциал, использование новой системы управления будут способствовать более плавному переходу к добыче битумов. Появление конкурентов вызовет необходимость снижения издержек производства, а в дальнейшем снижение себе стоимости продукции, то есть дополнительные расходы финансовых ресурсов, которые окупятся высокой прибылью. Также наличие высококвалифицированных рабочих, все это даст возможность повысить конкурентоспособность НГДУ.

Отмечая слабые стороны НГДУ необходимо обратить внимание на проблемы, которые встречаются довольно часто: персонал не участвует в принятии управленческих решений и недостаточный контроль за исполнением приказов и распоряжений, что влечет за собой снижение производительности труда.

Относительно слабостей и возможностей рассматриваемого НГДУ можно отметить, что вовлечение работников цехов в процесс принятия решений и материальное стимулирование инновационной деятельности через рационализаторские предложения может осуществляться за счет увеличившейся прибыли, что позволит повысить заинтересованность работников в производственной деятельности, что в свою очередь повысить производительность труда. Также повысить производительность труда может усиление контроля над исполнением приказов и распоряжений путем использования материальных и нематериальных методов стимулирования работников.

Отмечая поле матрицы, в котором указаны слабости, и угрозы организации следует обратить внимание на необходимость увеличения контроля над качеством выполняемых работ и технологических процессов, также следует ввести жесткую систему мер наказаний за халатное отношение к работе и за не исполнение распоряжений.

Итак, проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы НГДУ «Ямашнефть».

НГДУ «Ямашнефть» обладает всеми возможностями для увеличения эффективности производства, а следовательно данная организация способна увеличить прибыль. Это можно достичь повысив трудовую мотивацию персонала, и использовать модель партисипативного управления (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений). Внедрение различных инновационных технологии, поможет снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Организационная структура НГДУ «Ямашнефть»

2.2 Оценка структуры НГДУ «Ямашнефть»

Цеха добычи нефти и газа (ЦДНГ 1-5) являются основными производственными подразделениями НГДУ, осуществляющими управление технологическим процессом добычи нефти и газа в заданном районе. Главная задача - обеспечение выполнения суточных, месячных, годовых заданий по добыче нефти и газа с соблюдением установленных режимов работы производственных объектов.

Цех поддержания пластового давления (ЦППД) осуществляет технологический процесс закачки жидкости в пласт на месторождениях НГДУ. Главная задача-обеспечение бесперебойной закачки технологической жидкости в пласт в соответствии с утверждённым планом.

Цех перекачки и подготовки нефти (ЦППН) осуществляет обеспечение бесперебойной перекачки и подготовки кондиционной нефти и сдачи её в «Транснефть».

Прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения (ПРЦЭиЭ) обеспечивает производственные объекты электроэнергией, проводит техническое обслуживание и ремонт электрооборудования сетей и подстанций. Деятельность цеха в вопросах электроснабжения осуществляется в соответствии с действующими правилами.

Цех подземного ремонта скважин (ЦПРС) производит своевременный и качественный ремонт скважин с целью обеспечения их бесперебойной работы, проводит мероприятия по интенсификации добычи нефти, испытывает новые образцы глубинного оборудования в скважинах.

Прокатно-ремонтный цех глубинно-насосного оборудования (ПРЦГНО), осуществляет ремонт и ревизию штанг, насосно-компрессорных труб, штанговых глубинных насосов, электромеханического оборудования.

Цех автоматизации производства (ЦАП) осуществляет техническое обслуживание и обеспечивает надежную работу контрольно-измерительных приборов и средств автоматизации производственных процессов, внедрение новой техники, организует свою производственную деятельность в соответствии с планом и графиками.

Теплоэнергетический цех (ТЭЦ) обеспечивает бесперебойное снабжение паром и горячей водой объектов основного, вспомогательного производства, социально-бытового назначения НГДУ, ООО "Ямашинский" согласно границ раздела, а также обеспечивает питьевой водой и содержит канализационные сети на базе управления и прогимназии.

Управление технологического транспорта (УТТ) осуществляет транспортное обслуживание работ по обеспечению специальной техникой предприятия, цехов, структурных единиц НГДУ^¹⁰

Основные функции служб и отделов НГДУ "Ямашнефть":

ОК (отдел кадров) – подбор, расстановка и учет кадров.

Отдел делопроизводства и контроля исполнения (ОДиКИ) – ведение общего несекретного делопроизводства, организация документооборота, оформление и учет использования и хранения документации, контроль за исполнением приказов, решений.

1.Служба главного инженера НГДУ

Технологический отдел добычи нефти (ТОДН) – планирует и контролирует текущие и перспективные объемы работ по обустройству, технике и технологии добычи нефти и поддержанию пластового давления, ремонт скважин и трубопроводов, объемами работ по подразделениям НГДУ.

Технический отдел (ТО) координирует внедрение и эксплуатацию на объектах НГДУ средств новой техники и технологии, автоматизации производства.

Центральная инженерно-технологическая служба (ЦИТС) координирует работу цехов по добыче нефти и газа, занимается сбором оперативной информации с объектов, распределение по подразделениям специальной техники и автотранспорта. Основной функцией отдела главного механика (ОГМ) является техническое и методическое руководство механоремонтной и эксплуатационной службой управления.

Отдел главного энергетика (ОГЭ) организует эксплуатацию и ремонт системы электроснабжения, занимается техническим и методическим руководством службами ремонта и эксплуатации оборудования.

Отдел главного технолога (ОГТ) координирует и направляет деятельность подразделений предприятия, обеспечивающих технологический процесс транспорта, подготовки нефти и попутной воды.

Отдел промышленной безопасности и охраны труда (ОПБиОТ) контролирует состояние охраны труда на производстве, совершенствование организации работы по созданию здоровых и безопасных условий труда работающих, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

Отдел по охране природы организует работы по антикоррозийной защите нефтепромыслового оборудования, организует контроль за состоянием охраны окружающей среды, промышленной санитарии.

Служба компьютерных систем и программного обеспечения (СКСиПО) обеспечение и совершенствование технологии обработки информации и вычислительных работ, работоспособности и эффективности работы электровычислительных машин и микропроцессорных систем.

Учебно-курсовой комбинат (УКК) проводит учебно-производственную и методическую работу по повышению профессионального уровня кадров в соответствии с требованиями планов, программ и методических указаний центра подготовки кадров.

Производственный отдел по строительству и капитальному ремонту скважин (ПОСКРС) планирует и контролирует выполнение объемов по капитальному ремонту скважин, подготовка объектов к бурению.

2. Служба заместителя начальника по экономике и финансам.

Экономический отдел (ЭО) организует планово-экономическую работу предприятия, анализ, прогнозирование экономической деятельности в области добычи нефти.

Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) занимается организацией труда и заработной платы, технического нормирования и материального стимулирования.

3. Служба заместителя начальника НГДУ по капитальному строительству

Отдел капитального строительства (ОКС) – разработка мероприятий по своевременному вводу в эксплуатацию строящихся объектов, контроль за ходом строительства сооружаемых объектов, координация работ ремонтно-строительного цеха.

Проектно-сметный отдел (ПСО) – разработка проектно-сметной документации для строительства.

Маркшейдерско-геодезическая служба (МГС) выполняет топографо-геодезические и маркшейдерские работы при разработке нефтяных площадей.

4. Служба заместителя начальника НГДУ по общим вопросам.

Отдел материально-технического снабжения и комплектации оборудования (ОМТСиКО) обеспечивает подразделения предприятия необходимыми материальными ресурсами и оборудованием.

5. Служба заместителя начальника НГДУ по социальным вопросам.

Производственно-вспомогательный отдел (ПВО) – организует работы социальной сферы предприятия.

Служба безопасности – охрана объектов НГДУ, принятие мер по предотвращению утраты, утечки сведений государственного характера, служебно-коммерческой тайны.

Санаторий-профилакторий «ЯН» - главной задачей является поддержание и укрепление здоровья работников НГДУ «Ямашнефть» и ОАО «Татнефть» и их детей, ветеранов труда, нуждающихся по медицинским показаниям в санаторно-курортном и профилактическом лечении заболеваний, связанных с факторами производственной среды и условий труда.

Здравпункт – оказание неотложной доврачебной помощи работникам НГДУ, участие в проведении профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости, травматизма и инвалидности, выявление на ранней стадии заболеваний и укрепление здоровья работников предприятия.

Горнолыжный комплекс (ГЛК) – организация горнолыжного отдыха для работников ОАО «Татнефть» и населения.

Прогимназия – обучает и воспитывает детей дошкольного и младшего школьного возраста.

Спортивно-оздоровительный центр (СОЦ) – развитие массового спорта и физкультуры, укрепление здоровья и физической подготовки населения города.

6. Служба главного бухгалтера НГДУ.

Отдел бухгалтерского учета (ОБУ) организует бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия.

Финансовый отдел (ФО) обеспечивает финансовыми ресурсами производство работ по добыче нефти, капитальному строительству и ремонту основных фондов; организация налоговых и бюджетных платежей; учет производственных затрат из прибыли, специальных источников финансирования.

7. Служба главного геолога НГДУ

Геологический отдел (ГО) - детально изучает нефтяные месторождения в период разбуривания и эксплуатации, учитывает движение запасов нефти и газа по месторождениям, занимается методическим руководством геологических служб цехов добычи нефти. Отдел разработки (ОР) - организует внедрение технологических схем и проектов разработки, осуществляет методическое руководство технологическими группами цехов добычи нефти, группой разработки ЦНИПР

2.3 Оценка эффективности управления НГДУ «Ямашнефть»

Для того чтобы оценить и проанализировать эффективность управления НГДУ «Ямашнефть» используем методику Феликса-Риггса. Технико-экономические показатели представлены в Приложении 4.

Экспертным путем определяем систему критериев для НГДУ «Ямашнефть» и веса каждого критерия в этой системе. Некоторые данные берем в технико-экономических показателях (объем производства и прибыль) а оставшиеся мы рассчитываем на основе математических и статистических методов:

- производительности труда (тыс. руб./чел) - это качественная характеристика, характеризующая эффективность деятельности работников в сфере материального производства.

для того чтобы найти производительность труда для начала необходимо найти доход:

тыс.руб.

Находим производительность труда (ПТ):

тыс. руб./чел

тыс.руб./чел

Из приведенных расчетов мы видим, что производительность труда в отчетный период по сравнению с базисным уменьшилась на 4 тыс. руб./чел, хотя доходы увеличились на 220134,3 и уменьшилась численность работников на 68 чел.

- себестоимость (тыс. руб./тыс.тонн.) - относится к числу важнейших качественных показателей, который отражает в обобщенном виде все стороны хозяйственной деятельности предприятия их достижения и недостатки.

;

тыс.руб./тыс.тонн.

Делая вывод из приведенных расчетов мы видим что себестоимость в отчетном году уменьшилась по сравнению с базисным на 119,7 тыс.руб./тыс.тонн. по причине сокращения числа работников и как следствие уменьшение расходов на выплату заработной платы.

- объем продукции это объем добычи нефти. На исследуемый период времени этот показатель не изменился и он составил 4081,0 тыс. тонн.

- прибыль - важнейшая категория рыночной экономики, выступающая в виде прироста примененного капитала. Исследуемый показатель увеличился в 2006г по сравнению с 2005г на 220254,0 тыс.руб. за счет опережающего роста доходов по сравнению с ростом затрат.

- фондоотдача (тыс.руб./тыс.руб.) - это показатель выпуска продукции на 1руб. стоимости основных фондов:

тыс. руб./тыс.руб.

тыс. руб./тыс. руб.

Проанализировав величину показателей двух периодов, мы делаем вывод, что в отчетном периоде Фо увеличилась на 0,039 тыс.руб./тыс.руб. или 23% так как, возрасли доходы и уменьшилась стоимость основных фондов на 27297,0 тыс.руб.

- доля затрат в доходах (%)

Исследуя оба периода мы видим, что в отчетном периоде доля затрат в доходах уменьшалась на 25,5%потому что, увеличиваются доходы и снижаются затраты на 475653 тыс.руб.

- численность АУП:

Ч_{>АУП =}>Ч_>ППП
*>0,15_>>

Ч_{>АУП0 =}>Ч_>ППП0
*>0,15=2246*0,15=336,9ч

Ч_{>АУП1 =}>Ч_>ППП>*0,15=2185*0,15=327,8ч

Ч_{>АУПпл =}>Ч_>ПППпл>*0,15= 2189*0,15=328,4ч

- доля АУП в ЧПП (%):

- проанализировав полученные результаты, мы можем сделать вывод, что доля АУП в ЧПП в 2004 году не изменилась

- для определения доли затрат на управление в общих затратах, определим сначала общие затраты на управление

Таким образом рассмотрев полученные результаты можно сделать вывод, что затраты на управление в отчетном периоде уменьшились на 2675,9.

- доля затрат на управление в общих затратах:

На основании полученных результатов мы можем сделать вывод, что в 2006 году доля затрат на управление в затратах увеличилась на 1%

- доля затрат на управление в общем доходе.

По полученным результатам можно сделать вывод что в 2006 году затраты на управление в доходах уменьшились на 0.4%. На основе данных технико-экономических показателей и приведенных выше расчетов мы составляем две матрицы целей за 2005г и 2006г. (рис. 3.2.1 рис.3.2.2). С целью подведения итогов проведенной работы мы рассчитываем индекс в отчетном и базисном периоде:

баллов

баллов.

Величина эффективности управления Е = 354-227=127 баллов. Следовательно, можно сделать вывод: так как , то производственные изменения способствуют росту эффективности управления.

Матрица целей 1.

Производственные критерии	ПТ тыс.руб./чел	с/с тыс. руб./тыс.тонн	Qпр тыс.тонн	Пр тыс.руб.	Фо тыс. .руб./ тыс. руб.	Доля затрат в доходах, %	Доля затрат на управление в общих затратах %	Доля АУП в ЧПП, %	Доля затрат на управление в доходах, %	Шаг 5
Шаг 1	Доход/ Чппп	Затраты/ Qпр			Доходы/Ос. Фонды	Затраты/Доход	Зу/Затраты	Чауп Чппп	З/Доход
Ряд А	688	409,8	4081	2261014	0,17	73,2	3,1	15	2,3
Шаг 3	2293,31	0	13603	7870170	0,6	0	0	0	0	10
	2063,98	43,14	12242,7	7083153	0,54	7,44	0,7	2	0,4	9
	1834,65	86,25	10882,4	6296136	0,48	14,9	1,4	4	0,8	8
	1605,32	129,36	9522,1	5509119	0,42	22,36	2,1	6	1,2	7
	1375,99	172,47	8161,8	4722102	0,36	29,82	2,8	8	1,6	6
	1146,66	215,58	6801,5	3935085	0,3	37,28	3,5	10	2	5
	917,33	258,69	5441,2	3148068	0,24	44,74	4,2	12	2,4	4
Шаг 2	688	301,8	4080,9	2361051	0,18	52,2	4,9	14	2,8	3
	458,67	337,87	2720,6	1574034	0,12	59,47	5,6	16	3,2	2
	229,34	373,94	1360,3	787017	0,06	66,74	6,3	18	3,6	1
Шаг 4	0	410	0	0	0	74	7	20	4	0
Ряд В	3	0	4	3	3	0	5	2	4	Очки
Шаг 6	12	10	12	25	11	20	3	2	4	Веса
Ряд С	36	0	48	75	33	0	15	4	16	Оценка

Матрица целей 2

Произв-ые критерии	ПТ тыс.руб/чел	с/с тыс. руб/тыс.тонн	Qпр тыс.тонн	Пр тыс.руб	Фо тыс.руб/тыс.руб	Доля затрат в доходах, %	Доля затрат на управление в общих затратах %	Доля АУП в ЧПП, %	Доля затрат на управление в доходах, %	Шаг 5
Шаг 1	Доход/ Чппп	Затраты/ Qпр			Доходы/Ос. Фонды	Затраты/Доход	Зу/Затраты	Ч_>ауп>/Ч_>ппп>	З/Доход
Ряд А	684	290,1	4081	2481268	0,2	47,7	4,1	15	1,9
Шаг 3	2293,31	0	13603	7870170	0,6	0	0	0	0	10
	2063,98	43,14	12243	7083153	0,54	7,44	0,7	2	0,4	9
	1834,65	86,25	10882	6296136	0,48	14,9	1,4	4	0,8	8
	1605,32	129,36	9522,1	5509119	0,42	22,36	2,1	6	1,2	7
	1375,99	172,47	8161,8	4722102	0,36	29,82	2,8	8	1,6	6
	1146,66	215,58	6801,5	3935085	0,3	37,28	3,5	10	2	5
	917,33	258,69	5441,2	3148068	0,24	44,74	4,2	12	2,4	4
Шаг 2	688	301,8	4080,9	2361051	0,18	52,2	4,9	14	2,8	3
	458,67	337,87	2720,6	1574034	0,12	59,47	5,6	16	3,2	2
	229,34	373,94	1360,3	787017	0,06	66,74	6,3	18	3,6	1
Шаг 4	0	410	0	0	0	74	7	20	4	0
Ряд В	3	3	4	4	4	3	4	2	5	Очки
Шаг 6	12	10	12	25	11	20	3	2	4	Веса
Ряд С	36	30	48	100	44	60	12	4	20	Оценка

3. Предложения по совершенствованию организационной среды и структуры организации

Стратегия развития

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Подводя итоги можно отметить, что у НГДУ «Ямашнефть» есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль.

Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Для НГДУ «Ямашнефть» лучше всего подойдет стратегия горизонтальной диверсификации - предполагающий поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей внедрение новых технологий, отличной от используемой. Стратегия горизонтальной диверсификации входит в группу стратегий диверсифицированного роста, которая реализуется в том случае, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

3.1 Предложения по усовершенствованию оргструктуры

Организационная структура НГДУ «Ямашнефть» достаточно сложная и относится к функциональному типу организационных структур.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Проанализировав организационную структуру НГДУ «Ямашнефть», мы сделали следующие выводы. Несомненно, данная структура построена очень грамотно и действует как хорошо отлаженный механизм, но, на наш взгляд, не целесообразно то, что финансовый отдел находится в подчинении у главного бухгалтера, а отдел по работе с ценными бумагами находится в подчинении у главного инженера. Так как в данных отделах сосредоточены все финансово-экономические документы, расчеты, экономические планы на будущее. И самое главное все эти отделы находятся в постоянном тесном взаимодействии и должны подчиняться специалисту по данному виду деятельности, а именно зам начальника по экономике и финансам. Поэтому мы считаем, что финансовый отдел и отдел по работе с ценными бумагами должен находиться в подчинение зам. начальника по экономике и финансам. (Приложение 3)

Заключение

Целью курсовой работы являлось рассмотрение основных направлений управленческой деятельности осуществляемой в НГДУ «Ямашнефть», оценка эффективности управления в данном НГДУ, а также анализ организационной среды предприятия.. На основание полученных результатов мы можем сделать следующие выводы:

производительность труда уменьшилась на 4 тыс. руб./чел, хотя доходы увеличились на 220134,3 и уменьшилась численность работников на 68 чел;

в 2006 году (по сравнению с 2005г) Фо увеличилась на 0,039 тыс.руб./тыс.руб. или 23% так как, возросли доходы и уменьшилась стоимость основных фондов на 27297,0 тыс.руб.;

в 2006 году затраты на управление в доходах уменьшились на 0.4%;

затраты на управление в отчетном периоде уменьшились на 2675,9.

Таким образом, в целом производственные изменения в НГДУ «Ямашнефть» способствуют росту эффективности управления.

Также проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы НГДУ «Ямашнефть» отметив, что у НГДУ «Ямашнефть» несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений), повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Таким образом, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Решающим фактором, способствующим стабильному и эффективному функционированию организации, является, несомненно, эффективное и правильное управление организацией.

Список использованной литературы

Блинов А.О., Васильевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических, колледжей и вузов. – М.: Гелан, 2001.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. Редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998.

Экономика предприятия: Учебник / под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2001.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2000.

Стив Чейз От глобального присутствия к глобальной деятельности // Управление персоналом.-2006.-№7(137).

Положение о полномочиях работы руководителей, специалистов и служащих «Ямашнефть»

Приложение

Технико-экономические показатели работы НГДУ "Ямашнефть" за 2005- 2006 год

№№ п/п		ед. изм.	2005год	2006 год	Откл. 2006-2005год(+, -)	2006 год в % к 2005г.
				план	Факт	+, -	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

1.	Добыча нефти в т.ч. НГДУ совместная деятельность	т.тн т.тн т.тн	1527,0	1535,0 1535,0	1550,107 1545,0 5,107	+15,107 +10,000 +5,107	100,9 100,7	+23,107	101,5
2.	Поставка нефти	т.тн	1516,714	1531,4	1551,686	+20,214	101,3	+34,972	102,3
3.	Ввод новых скважин	скв.	60	40	45	+5	112,5	-15	69,2
	- нефтяных в т.ч. НГДУ совместная деятельность	скв. скв. скв.	47	28 28	33 29 4	+5 +1 +4	117,9 103,6	-14	70,2
	- нагнетательных	скв.	13	12	12	-	100	-1	92,3
4.	Эксплуатационный фонд скважин	скв.	2047	-	1961	-	-	-86	95,8
	- нефтяных	скв.	1692	-	1595	-	-	-97	94,3
	- нагнетательных	скв.	355	-	366	-	-	+11	103,1
5.	Среднегодовой действующий фонд скважин
	- нефтяных	скв.	1617	-	1634	-	-	+17	101,1
	- нагнетательных	скв.	344	-	353	-	-	+9	102,6
6.	Коэффициент использования скважин	коэф	0,861	-	0,855	-	-	-0,006	99,3
7.	Коэффициент эксплуатации скважин	коэф	0,896	-	0,879	-	-	-0,017	98,1
8.	Среднесуточный дебит скважин:
	- по нефти	т/с	2,9	2,8	3,0	+0,2	107,1	+0,1	103,4
	- по жидкости	т/с	4,8	4,9	5,0	+0,1	102	+0,2	104,2
9.	Добыча жидкости	т.тн	2543,334	2615,0	2609,423	+22,423	99,8	+66,089	102,6
10.	Обводненность нефти	%	40,0	41,3	40,8	-1,2	98,8	+0,8	102,0
11.	Закачка воды в пласт	т.м³	2117,270	1985,0	2026,872	+41,872	102,1	-90,398	95,7
	в т.ч. утилизация сточных вод	-"-	1039,529	969,0	1002,367	+23,367	103,4	-37,162	96,4
12.	Добыча нефти по способам эксплуатации	%	100	100	100	-	100	-	100
	- фонтанные	%	-	-	0,2	-	-	-	-

1 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 9c.

2 Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. Редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998. – 144с.

3 Стив Чейз От глобального присутствия к глобальной деятельности // Управление персоналом.-2006.-№7(137).- 9с.

4 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 324с.

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004 – 200с.

6 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 111с.

7 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-168c.

8Экономика предприятия: Учебник / под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 76с.

9 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатиной. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 113с.

10 Положение о полномочиях работы руководителей, специалистов и служащих ‹‹Ямашнефть››