SWOT - анализ и синтез

Содержание

Введение 3

1.Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации 4

1.1 Понятие SWOT-анализа 4

1.2 Классификация SWOT-факторов 6

1.3 SWOT-анализ и прогнозирование 12

2. Аналитическая основа анализа внешней и внутренней среды

организации 16

2.1 Характеристика ООО «Системная индустрия и сервис 16

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации 19

3.Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации 36

3.1Планирование изменений в организации 36

3.2 Формирование предложений по улучшению деятельности организации 37

Заключение 40

Список литературы 42

Введение

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT – анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Понятие SWOT – анализа

Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды, то появляется возможность реализовать системные решения на практике. Процедуры SWOT – анализа на интуитивном уровне в той или иной степени осуществлялись всегда, начиная с Александра Македонского и заканчивая собственником (менеджером) небольшой современной фирмы.

Однако в условиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировых глобальных проблем одной интуиции не достаточно. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации – с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Отличительная особенность рассмотренного подхода к проведению SWOT – анализа на предприятии состоит в следующем:

Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала

Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия

Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений.

Данный подход базируется на разработках родоначальника стратегического управления И. Анософфа.

В этой связи традиционный метод SWOT – анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила – это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость – негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.

1.2 Классификация SWOT – факторов

Как известно, любое измерение начинается с классификации. Принципиальная схема состава и взаимосвязи основных факторов внешней и внутренней среды представлена на рис. 1 в виде обобщенной модели SWOT – факторов. В основу этой схемы положена модель, разработанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедуори.

Факторы внешней среды

В статегическом управлении внешнюю среду разделяют на среду косвенного действия (природно – климатическая (N), политическая и правовая (P), экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера научно-технического прогресса (T) – факторы косвенного действия (NPEST – анализ)), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). Данная структуризация является универсальной и применена к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия.

Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации. В ряде случаев она влияет однонаправлено на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также с размерами, территориальным расположением и т.п. Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например, для сельскохозяйственных предприятий подобным фактором могут являться погодные условия. В России под воздействием засух, суховеев, высоких температур, заморозков и других неблагоприятных агроклиматических условий находятся сельскохозяйственные угодья почти всех регионов. По обобщенной оценке различных групп неблагоприятных климатических явлений, с вероятностью более 20% (приносимый ущерб существенен) наблюдаются засушливые условия на территории 17 субъектов РФ и заморозки на территории 10. В этом случае данный фактор учитывают в обеих подсистемах, а затем уточняют его параметры, наиболее значимые в каждой из сфер.

Факторы косвенного действия внешней среды. К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение – факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). Хотя воздействие ФКД на организацию и факторы прямого действия (ФПД), как правило, бывает не совсем явным, в связи с чем появляется необходимость анализа неопределенности внешней среды, тем немее их значимость трудно переоценить. Например, хотя последствия вхождения России в ВТО относятся к достаточно неопределенным, однако они являются весьма существенным моментом при принятии стратегических и тактических решений для большинства отечественных компаний.

В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как PEST – анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S) и научно – техническая (Т) сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы (N). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST.

Факторы косвенного действия разделены на пять групп:

Природные;

Политические и правовые;

Экономические;

Социальные и культурные;

Технологические.

Охарактеризуем более подробно каждую из них.

Природные факторы. Все факторы природного характера можно разделить с учетом пространственно – временных параметров на следующие группы:

Факторы биологического характера (заболевание птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);

Климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня);

Факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);

Экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность);

Урожайность.

Политические и правовые факторы. Оценка влияния политических факторов на организацию и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можно сказать, что это влияние весьма существенно для любой организации. К группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета.

Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

К технологическим факторам относят в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла изделия. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены, обусловленные появлением новых технологий.

Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла.

Сегментация рынка. Существует множество способов сегментации рынка, при этом в каждом частном случае обычно выделяют от 5 до 15 переменных для деления рынка. Причем, чтобы не увеличивать количество сегментов до нереального, следует рассмотреть каждую из выбранных переменных: действительно ли идентифицированные с ее помощью секторы рынка требуют отдельного анализа.

Принципиально важно, чтобы анализ потребителей был целесообразным, т.е. правильно выделены основные переменные. Центральным моментом целесообразной, а значит, правильной сегментации рынка является ориентация на потребности конкретных покупателей, а не на производимый предприятием товар и услуг.

Приведем пример ориентации на потребности.

Фирма «Дербит Интернэшнл» работает на рынке покрытий для крыш и изготавливает битумные пленки. Она верно определяет потребности своего базового рынка: «Мы … продаем решения гарантируемой водонепроницаемости крыш».

Результатом сегментирования рынка является выделение базового рынка фирмы и его деление на целевые сегменты.

Базовый рынок представляет собой значительную группу потребителей со сходными потребностями и мотивационными характеристиками, создающими для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.

Целевой сегмент – это однородная группа потребителей базового рынка фирмы, обладающая сходными потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

Факторы внутренней среды

Внутренняя среда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;

Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Схематично это представлено на рис. 1. Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них. Причем первичными в логике шагов являются реакции (решения) субъекта. На рис. 1 особо выделена национальная культура, которая предопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

Организационная культура – это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.

По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры:

Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;

Обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);

Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

На основании обобщенной модели (рис. 1) появляется возможность проведения SWOT – анализа внешней и внутренней среды.

1.3 SWOT – анализ и прогнозирование

Особенностью процесса принятия стратегических решений является то, что в ходе его осуществления всегда образуется временной лаг между этапами разработки и реализации управленческого решения. Та как предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT – анализа, причинно – следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.

Сущность прогнозирования состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления ожидаемых событий.

Специалисты выделяют три основных способа, с помощью которых разрабатываются прогнозы:

Экстраполирование – построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;

Моделирование – построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;

Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.

Из всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике.

Наибольший эффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.

Метод прогнозных сценариев

Метод прогнозных сценариев – один из наиболее перспективных способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП – методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально – экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

Основное назначение метода прогнозных сценариев - обеспечить практическую реализацию принципа последовательного снятия неопределенности. Он включает способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в пространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективная реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования интеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.

Применение сценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:

Каковы тенденции развития исследуемой СЭС в будущем и какими факторами эти тенденции определяются?

С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитие данной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?

Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять на траекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернатив этих решений и их последствия?

В сценарии в явном виде фиксируются причинно – следственные связи, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, под воздействием которых они будут происходить.

Прогнозный сценарий является некоторой относительной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые часто носят непредсказуемый характер. Формально сценарий может быть представлен некоторой траекторией в пространстве и во времени параметров состояния СЭС и условий ее существования.

Специфика СЭС приводит к следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:

Цели системы не определены и требуют уточнения;

Область допустимых управлений определена лишь частично;

Связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма не определена.

Кроме того, зачастую неясен механизм совокупного влияния различных факторов на развитие прогнозируемой СЭС. Свойства сценария существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых траекторий развития исследуемы СЭС, которые могут быть использованы в процессе подготовки, принятия и реализации конкретных управленческих решений. Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.

Индикатор – это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое воздействие на его платежеспособность.

Весьма важной проблемой построения сценариев является выбор методов варьирования значениями сценарных параметров для обеспечения минимального «диаметра трубки» возможных сценариев.

2. Аналитическая основа анализа внешней и внутренней среды организации

2.1 Характеристика ООО "Системная индустрия и сервис"

ООО «Системная индустрия и сервис» («СиС») занимается продажей, установкой и техническим обслуживанием спутникового оборудования. В это оборудование входит спутниковые телефоны, интернет, телевидение. Основными клиентами ООО «СиС» являются такие организации как МЧС, организации по добычи нефти, археологические организации, т.е. те организации которые работают в отдаленных точках мира, там где нет обычной связи или сотовой.

Так же фирма занимается продажей ксероксного оборудования. ООО «СиС» имеет линейно – функциональную структуру управления.

Примерные прибыли и расходы предприятия

К основной прибыли можно отнести продажу спутниковых телефонов и услуги по ксерокопированию. Спутниковый телефон стоит примерно от 25 000 рублей и выше, в среднем организация продает 5 – 6 телефонов в месяц, что составляет примерный доход от 100 000 и выше в месяц.

Расходы фирмы. В основном фирма затрачивает деньги на копи – центр куда постоянно требуется бумага различных форматов и различного вида, новые картриджи и тонеры, различная канцелярия, ручки, степлеры, скобы для степлера и много различной мелочи.

Таблица №1. Цели организации

Финансовые цели

Стратегические цели

Ускорение роста выручки.

Ускорение роста прибыли.

Увеличение потока денежных средств.

Более диверсифицированная база поступлений выручки.

Стабильная прибыль в период спада.

Увеличение доли рынка.

Более высокий, безопасный рейтинг в отрасли.

Повышение качества продукции.

Более низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Более широкий или более привлекательный спектр выпускаемой продукции.

Улучшение репутации у потребителей.

Лучшее обслуживание клиентов, потребителей.

Распознание компании как лидера в технологии или инновациях продуктов.

Увеличение возможности конкурировать на международных рынках.

Расширение возможностей для роста.

Увеличение заработной платы и прочих благ для сотрудников.

Таблица №2. Анализ выполнения плана по выпуску и реализации продукции за 2007 г.

Продукция	Объем производства, руб.	Объем реализации, руб.
план	Факт	+, -	% к плану	план	факт	+, -	% к плану
Спутниковые телефоны	83200	85000	+ 1800	+ 2,2	83200	83500	+ 300	+ 0,4
Спутниковый интернет	62500	56000	- 6500	- 10,4	60000	56000	- 4000	- 6,7
Спутниковое телевидение	100000	120300	+20300	+20,3	98500	118500	+20000	+ 20,3
Продажа ксероксного оборудования	68800	66800	- 2000	- 2,9	68000	66800	- 1200	- 1,8
ИТОГО	314500	328100	+13600	+ 4,3	309700	324800	+15100	+ 4,9

Из таблицы видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 4,3%, а по реализации - на 4,9%. Это свидетельствует о снижении остатков нереализованной продукции.

Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения плана по поставкам продукции. Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет спад производства.

Особо важное значение для предприятия имеет выполнение контрактов на поставку товаров для государственных нужд. Это гарантирует предприятию сбыт продукции, своевременную ее оплату, льготы по налогам, кредитам и т.д.

В процессе анализа определяется выполнение плана поставок за месяц нарастающим итогом в целом по предприятию, в разрезе отдельных потребителей и видов продукции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка деятельности по выполнению договорных обязательств.

Таблица №3. Оценка выполнения плана по ассортименту за 2007 г. (плановые данные – 2006 г.)

Изделие	Объем производства продукции в плановых ценах, руб.	Процент выполнения плана	Объем продукции, зачтенный в выполнение плана по ассортименту, руб.
план	факт
А	83200	85000	102,2	83200
Б	62500	56000	89,6	56000
В	100000	120300	120,3	100000
Г	68800	66800	97,1	66800
ИТОГО	314500	328100	104,3	306000

Из данной таблицы видно, что план по ассортименту продукции выполнен на 97,3% (306000: 314500 * 100).

Причины недовыполнения плана по ассортименту могут быть как внешние, так и внутренние. К внешним относятся конъюнктура рынка, изменение спроса на отдельные виды продукции, состояние материально-технического обеспечения, несвоевременный ввод в действие производственных мощностей предприятия по независящим от него причинам. Внутренние причины – недостатки в организации производства, плохое техническое состояние оборудования, его простои, аварии, недостаток электроэнергии, низкая культура производства. Недостатки в системе управления и материального стимулирования.

Увеличение объема производства по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношение отдельных изделий в общем их выпуске. Выполнить план по структуре – значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.

Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостной оценке, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной и соответственно при уменьшении доли низко рентабельной продукции.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Выбор и разработка стратегии организации начинается с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа – выяснить возможности и угрозы которые могут возникнуть для организации в настоящем будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного его контроля и могут оказать влияние на его стратегию.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия (макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы (микросфера).

Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST – метода (P – Political-legal (политико-правовые), E – Economic (экономические), S – Sociocultural (социально-культурные) и T – Technological forces (технологические факторы)).

Политико–правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для предприятия это является важнейшим условием деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильности и активности потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Таблица №4. PEST-анализ

Фактор	Оценка
Политическая ситуация (правовая среда) (P)	В России слишком много политических партий, течений, общественных движений и организаций, стремящихся к власти. В то же время нет правительства профессионалов. Законы, указы противоречат друг другу. Государственная политика непредсказуема, что представляет неблагоприятную среду для бизнеса. Постепенное совершенствование законодательства РФ благоприятным образом влияет на деятельность хозяйствующих субъектов
Экономика (E)	В настоящее время происходит оживление экономики. Растет величина ВНП, снижается темп инфляции (по сравнению с предыдущими годами), налогообложение становится не таким обременительным; хотя очень медленными темпами, но растет общий уровень экономического развития, развиваются конкурентные отношения, формируется структура населения, растет уровень профессиональной подготовки рабочей силы
	Все это, конечно, благоприятно влияет на деятельность российских предприятий, и в частности, ООО «СиС». В разряде экономических факторов необходимо также отметить специфичность сибирского климата, не учитывать который «СиС» просто не может.
Социальная среда (S)	С 1991г. в России постоянно ухудшается социальная ситуация. Социальная политика является малоэффективной, следовательно, социальная защищенность бедных слоев населения очень слабая. Произошло резкое расслоение населения по уровню жизни. Коррупция чиновничьего аппарата стала настоящим бедствием для России, препятствующая развитию предпринимательства
Технологическая среда (Т)	В России удельный вес экстенсивных технологий значительно больше, чем в странах с развитой рыночной системой. Средства производства изношены, кое-где они просто устарели. У нас есть прекрасные разработки – нет средств для реализации проектов

Рис. 2 Основные факторы PEST — анализа

Анализ микросреды

Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.

В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).

SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.

SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.

Угрозы – это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

Задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

Выявить возможности и угрозы внешней среды;

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

Сформулировать основные направления развития предприятия.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие использует для получения преимущества. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых оказывает неблагоприятное воздействие на предприятие. Пример, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей и т.п.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководитель компании должен срочно создать базу на которой эта стратегия могла бы основываться.

Рис. 3 Микровнешняя среда организации

Таблица №5. Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы организации

Сильные стороны

Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;

Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

Удобное месторасположение;

4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;

5. Квалифицированный персонал;

6.Накопленный многолетний опыт работы на рынке.

Способность выхода на новые рынки;

Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;

Пути расширения ассортимента продукции.

Возможности

Слабые стороны

Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

Стоимость изделий больше чем у конкурентов.

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

Высокая зависимость от снижения спроса;

Растущая требовательность покупателей.

Угрозы

Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

В моей организации SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

SWOT-анализ проводится, как комплекс структурированных SWOT-анализов:

SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов перечисляются наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

Включаются в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 6):

Первичное формулирование фраз

Анализ их осуществимости и значимости

Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте

Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости

Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

Таблица №6. Развёрнутая форма SWOT-анализа

Список сильных сторон:

1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;

2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

3. Удобное месторасположение;

4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;

5. Квалифицированный персонал;

6. Накопленный многолетний опыт работы на рынке.

Список слабых сторон:

1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов;

Список возможностей:

1. Способность выхода на новые рынки;

2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;

3. Пути расширения ассортимента продукции.

Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбытов продукции.

Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство.

Список угроз:

1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

2. Высокая зависимость от снижения спроса;

3. Растущая требовательность предприятия.

Диверсификация деятельности.

Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.

По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных направлений развития

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:

SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

Внутренняя среда организации

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие общеметодологические принципы:

Системный подход. Здесь предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоит, в свою очередь, из ряда подсистем;

Комплексный анализ всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

Динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализируются все показатели в динамике, а также сравнение с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

Учет специфики предприятия.

Выделяются два направления управленческого анализа:

Определение потенциала организации;

Оценка конкурентоспособности организации.

Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономики на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.

Определение сильных и слабых сторон проводится практически по всем направлениям деятельности организации:

Организация и общее управление;

Финансы и учет;

Управление кадрами.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находится в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы или многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигала успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельность в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятия должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могу лежать ресурсы предприятия. Для целей анализа они делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия, которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющие основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

Не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

Неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом. В настоящее время слабой стороной предприятия является сбыт, а также управление финансами. Для потребителей большое значение имеют: известные торговые марки, выгодное местоположение организации, часы работы, высококвалифицированные кадры. Указанные факторы становятся конкурентными преимуществами предприятия. Для проведения управленческого анализа используются различные методологические подходы. Наиболее распространенным является анализ по сферам деятельности. Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия – от проектирования услуги до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами. Однако выяснить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентное преимущество формируется в ходе многосторонней деятельности. В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части:

Первичную (материально – техническое снабжение, маркетинг и сбыт).

Вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждая из видов деятельности способствует снижению затрат, созданию базу для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо.

Рис. 4 Факторы внешней и внутренней среды организации

3. Совершенствование анализа внешней и внутренней среды организации

Планирование изменений в организации

На примере анализа предприятия ООО «СиС» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.

Можно выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последнее время. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, рост потребителей, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности организации.

Также, можно выделить неэффективные аспекты деятельности компании, такие, как качество услуг, работа в области снижения издержек и увеличения нормы прибыли организации ООО «СиС» в Алтайском крае.

Хотелось бы отметить, что SWOT-анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкое распространение при составлении бизнес планов и анализе деятельности предприятий. Но ценность матрицы SWOT зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его не всегда объективных и корректных данных принимаются серьёзные решения, устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные и трудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и чёткое стратегическое планирование.

Спутниковое оборудование и услуги ООО «СиС» зарекомендовали себя со стороны надежного оборудования высокого технического уровня. У организации имеется 8 спутников которые расположены практически по всей орбите Земли, что позволяет обеспечивать связью большую территорию. На основании данного анализа, можно сделать выводы о том, как улучшить работу ООО «СиС» в Алтайском крае и сделать предприятие более эффективным с точки зрения финансового менеджмента и управления маркетингом.

3.2 Формирование предложений по улучшению деятельности организации

Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки как в центральном офисе в Германии, так и в каком – либо региональном представительстве. Таковыми являются: Новосибирск, Москва.

В связи с тем, что командировочные расходы высоки из-за транспортных издержек, наиболее оптимальным вариантом стажировки является Новосибирск. Постоянная коммуникация посредством сети Интернет с коллегами из других городов, позволит сотрудникам также более эффективно и целенаправленно работать на текущем сегменте рынка.

Активное развитие сбытовой сети по краю позволит завоевать максимально возможную долю рынка в крае, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры.

На сегодняшний день, основываясь на собственных исследованиях, есть возможность расширить альтернативную сбытовую сеть более, чем в два раза за счет проведения различных акций и программ для Алтайского края. В 2006 – 2007 годах была проведена программа по установке интернета для организаций и школ. На сегодняшний момент ведется разработка спутникового интернета для обычных пользователей с выгодным тарифным планом, быстрой скоростью.

Необходимо снижать издержки производства, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала.

Проанализировав затраты ООО «СиС» за первое полугодие 2007 года, и сравнив эти данные с планируемыми имеем, что наибольшие затраты – это затраты на доставку оборудования из Германии, транспорт, т.к. что бы доставить и установить оборудование на территории Алтайского края необходимо добраться до этого места, для этого нужны средства на топливо, зап. части, и т.д., также нужно оплатить рабочим командировочные.

В организации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует реклама. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации т.к. маркетологи выполняют следующие задачи:

Изучение рынка:

Изучение емкости рынка;

Изучение конъюнктуры рынка;

Определение места ООО «СиС» на территории Алтайского края;

Исследование конкурентов:

Положение на рынке;

Ценообразование;

Материально – техническое обеспечение;

Торговые отношения;

Торговый персонал;

Цели;

Стратегии;

Проведение SWOT – анализа;

Изучение потребителей:

Портрет потребителя;

Тематические предпочтения;

Целенаправленные исследования по предпочтениям потребителя (сотовая связь, спутниковая связь, бытовая техника, компьютерная техника, продукты питания, автомобили, услуги салонов красоты, кинотеатры, банковские учреждения, туристические компании, спорт, нетрадиционная медицина и т.д.)

Продвижение товаров и услуг ООО «СиС» на рынке на территории Алтайского края:

Выбор стратегии продвижения;

Продвижение в рамках стратегии (реклама, стимулирование сбыта)

Улучшение системы сбыта товаров и услуг.

На текущий момент в активе компании находятся денежные средства, которые планируется до конца 2009 начала 2010 года направить на приобретение таких основных фондов, как более современное оборудование и нового офиса для ООО «СиС». Приобретение в собственность офиса для компании, позволит уменьшить постоянные издержки предприятия, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения.

Заключение

Как известно, любое измерение начинается с классификации.

Внешняя среда предприятия включает микросреду и макросреду. Микросреда предприятия — это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы. Взаимоотношения между предприятием и субъектами микросреды равноправные — как они могут оказывать влияние на предприятие, так и предприятие может оказывать влияние на них.

Макросреда предприятия — это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы. У макросреды есть две важные особенности: она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов; предприятие само не можете повлиять на макросреду.

Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;

При рассмотрении практической части курсовой работы были рассмотрены внешние и внутренние стороны организации, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Так же были сделаны выводы и предложения по усовершенствованию деятельности организации.

Анализируя практическую часть курсовой работы, при рассмотрении слабых сторон организации можно выделить, что организация нуждается в маркетинговом отделе, необходимости снижения цен на товары и услуги.

Список литературы

Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2006, - 1280 с.

Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 519 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.

Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 237 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. – М.: “Фирма Гардарика”, 2006.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 2005.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2004. – 256с.

Гертман М. Стратегический менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. 4-е изд. – СПб: Издательский Дом «Нева», 2003. – 96с.

Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187с.

Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебное пособие изд. 3-е испр. и доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс».

Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 2005. – 207 с.

Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. – М.: Дело, 2004. – 207 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2002. – 416 с.

Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 2004.

Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 2007

Миронова Н.В., Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2005. - с. 15-19

Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд, перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с.

Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебник. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.

Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. – М:Рагс «Экономика», 2004.

Терентьева В.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для студентов в 2-х книгах. Барнаул, издательство АЭК, 1999. – 81 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998, -576 с.

Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов и вузов. / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 383 с.

Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.:«Бизнес – школа Интел - Синтез», 2008

Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2006.

Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2004.

Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/Калининград, 2000. – 150 с.