Методическое обеспечение продаж (работа 2)

Методическое обеспечение продаж

Владимир Черемисинов

Рассматривая система – это личный опыт решения конкретных задач по организации и управлению продажами в компаниях различного профиля. Опыт обобщенный и систематизированный. Это не положения, заимствованные из академических источников. Поэтому автор не претендует на строгую научность и принципиальную новизну в организации управления продажами.

Информация не представляет интерес для тех руководителей, которые смогли в своих компаниях разработать и внедрить:

Организационно-управленческие и функциональные структуры.

Неформальные должностные инструкции сотрудников.

Алгоритмы работ менеджеров по продажам и маркетологов.

Клиентские базы данных, в т.ч. базы данных потенциальных клиентов и алгоритмы работ с ними.

Систему оперативной и периодической отчетности менеджеров по продажам и торгующих структурных подразделений.

Систему планирования на всех уровнях и документооборот.

Систему оптимизации и описания бизнес-процессов.

В совокупности это и представляет методическое обеспечение продаж.

Иначе говоря, рабочее определение методического обеспечения продаж - разработка и внедрение организационных, управленческих и отчетных документов, алгоритмов работ, регламентирующих бизнес-процессы продаж.

Место в системе

Методическое обеспечение продаж рассматривается как часть системы организации и управления продажами [1], состоящей из следующих блоков:

Аудит управления, или диагностика системы продаж [2].

Организация и управление коммерческим отделом [3] .

Методическое обеспечение продаж.

Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Возможно, что это самый важный блок системы. Хотя, скорость всей системы определяется скоростью слабого звена.

Составные элементы:

Система методического “вооружения” менеджеров по продажам.

Система спроса или отчетности менеджеров.

Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Зачем это нужно?

Разработка и внедрение документов, согласно вышеназванным элементам показывает как должны быть организованы бизнес-процессы в системе продаж. Как следствие, подобная система:

уменьшает риск потери накопленной информации или алгоритмов выполнения работ при уходе из компании менеджеров или начальника отдела продаж,

делает невозможным “монополизацию” любой должности или появление в компании категории “незаменимых” людей,

создает основу для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях,

повышает рыночную стоимость компании.

В структурированном виде система методического обеспечения продаж представлена на рисунке 1. Рассмотрим основные блоки системы и некоторые документы.

Рис. 1.

Методическое “вооружение” менеджеров

Документы и алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Это - работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных методических разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных. Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководителя. Делегирование знаний и алгоритмов работ. Часть руководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных.

Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили алгоритмы работ и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно письменно изложить материал, личный опыт и свои требования. Т.е. далеко не все руководители сами знают “что надо” и могут прописать “как надо”.

В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделений компании, а не только отдела продаж.

Например, документ “Конкурентные преимущества компании и товара” - уникальная разработка блока “вооружения” менеджеров, создается для каждой компании индивидуально и представляет собой плод работы коллектива всей компании. И если нет коллектива, не будет эффективного, работающего документа. Цель раскрывается в рабочем названии – “Наши козыри”.

Если компания молодая, то целесообразно отметить, что названные на рисунке 1 документы данного блока разрабатываются до начала набора менеджеров по продажам. Это документы, которые не только должны быть “положены на стол” новому сотруднику, но и документы, которые следует обсуждать с кандидатами на интервью. Такое обсуждение деталей будущей работы сразу поможет руководителю оценить будущего сотрудника и отделить в интервью “разговоры” от опыта кандидата.

После того, как методически отработан первый блок – “методическое вооружение менеджеров по продажам” и есть полная уверенность в том, что менеджеры достаточно знают товар, понимают что от них требуется, осознают сильные и слабые стороны своей компании, знают, где и как искать клиентов, как с ними работать, формируется второй блок методического обеспечения - система спроса.

Система спроса с менеджеров - система отчетности

Перед тем как спросить, необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность оперативная. Основная проблема - найти золотую середину в организации отчетности. Мало отчетов – плохо для контроля за работой. Много – плохо для самой работы. Предлагается два отчетных документа, достаточные для большинства практических ситуаций. Первый - отчет менеджера о работе за день (рис. 2). Целесообразность использования данной формы определяется в каждом конкретном случае отдельно. Например, такой отчет может применяться или на период испытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный период времени, или постоянно, если создана сеть супервайзеров. На заполнение такого документа должно затрачиваться не более 10 минут. Если фактически затрачивается больше времени – значит менеджер делает работу ради отчета, а не ради результата. Результат здесь простой: ключевыми словами на подготовленном руководителем бланке показать, на что сегодня затрачено время сотрудника.

Рис. 2

Второй отчет - рабочий лист менеджера является разумной хронологией результатов контактов менеджера с ведомым клиентом. Ведение данного документа оправдано многолетней практикой работы с постоянными или потенциальными клиентами. Облегчается работа руководителя со своими менеджерами. Вместо слов о работе с тем или иным клиентом на стол руководителю кладется рабочий документ – лаконичная хронология контактов, из которого много становится сразу видно и понятно без слов. Естественно, возможна электронная форма ведения этого документа в корпоративной базе данных.

Отчетность по результатам работы

Возможные документы этого блока перечислены на рисунке 1. Остановимся на совокупности документов, ориентированных на формирование системы информации о клиенте. Данные о клиенте целесообразно рассматривать как категорию отчетных данных менеджера по продажам, помня, что единственным источником прибыли является клиент, а единственной ценностью становятся отношения с клиентом. Поэтому своего клиента менеджеру надо понимать, а для этого клиента нужно знать.

Для сбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разрабатываются:

Корпоративная база данных.

База данных потенциальных клиентов. Алгоритм работы с потенциальными клиентами.

Дополнительные документы:

Карточка клиента или Профиль клиента.

Рабочий лист менеджера (карта контактов).

Соотношение между информацией о клиентах, находящейся в корпоративной базе данных, или в самостоятельных документах, ведущихся менеджерами в электронном виде, решается для каждой компании отдельно. Это соотношение зависит от мощности базы данных, оперативности ввода дополнительной информации и системы контроля за этим вводом, от прав доступа менеджеров, от устоявшейся практики. Целесообразно обозначить, где не должна находиться информация о клиенте. Она не должна находиться в записных книжках, блокнотах, листочках менеджеров. Даже если они подшиты в папки. Все это может быть потеряно вместе с менеджером.

Основные структурные составляющие информационного блока “Что нужно знать о клиенте” приведены в Приложении 1. Эти данные собираются менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных или в самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджеров своих клиентов. Они позволяют ответить на множество производственных вопросов: “почему”, “как” и “сколько”, являются “формальным” воплощением принципа маркетинга взаимоотношений. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на другую работу.

Спорный вопрос - как глубоко можно проникать в знание клиента; где грань, за которую переходить нельзя. Первое мнение - нужно знать о клиенте как можно больше. Второе мнение - не лезть в эту область совсем, чтобы не раздражать клиента. Оптимальное решение – это искусство общения, искусство менеджера по продажам, маркетинг взаимоотношений.

К рассматриваемому вопросу логически примыкает такой раздел методического обеспечения продаж, как клиентская база данных. База данных – основа эффективной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам. Часто бывает, что грамотной клиентской базы данных в компании нет вообще. А есть то, что остается от процесса выписки счетов. Это совершенно недостаточно.

Первый шаг на пути к реанимации и формированию базы данных – составление списка клиентов и персонификация их по менеджерам. Т.е. сбор того, что есть и назначение “хозяина”. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данных потенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можно создавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. В последнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам или маркетологу, или, в небольших компаниях, ее может вести коммерческий директор или начальник отдела продаж.

Практика подсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы как неудовлетворенный спрос. Его значение, как минимум, двояко. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независимым от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Они должны будут на основании данных этого отчета (рис. 3) выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующих подразделениях компании и внести предложения по устранению этих недостатков. Будет хорошо, если директору по маркетингу удастся устранить эти причины. Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях показали, что объем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40 % от месячного объема продаж.

Рис. 3

НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЙ СПРОС

Менеджер: __________

Месяц: _________

№	Клиент	Дата	Отсутствующий ассортимент	Оценочная стоимость недопоставки, $
Итого

Дата: ________

Подпись: _________

Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях являются отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже – это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж, клиент остается неудовлетворенным.

К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работ относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования. Главное – чтобы там было главное.

А вот план продаж менеджера на месяц – дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера “от клиентов” – простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует наличия статистики по продажам в разрезе менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов и постоянную работу с ними, информации о возможностях компании в части наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей.

В части методической упорядоченности региональных продаж хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском.

Концепция региональных продаж.

Условия оплаты региональных менеджеров.

Положение о командировках.

Финансовый план командировок на год и на месяц.

Бизнес-план командировки.

Отчет по командировке.

Так как в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество форм отчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден для заинтересованных читателей сделать сноску [4] на семинар.

Методическое обеспечение работы отдела продаж

Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

Основные блоки данного раздела:

Экономический механизм продаж.

Бюджет продаж компании.

Бюджет затрат.

Итоговая отчетность по продажам.

Документооборот.

Краткий комментарий. Экономический механизм продаж:

Оптимальные базовые цены.

Гибкая система скидок.

Алгоритм пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии (менеджер – начальник отдела – директор по продажам).

Система стимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурных подразделений службы продаж.

Бюджет продаж компании стартует с упомянутых форм и методов планирования менеджеров “от клиента” и представляет собой систему последовательных расчетов:

Планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании.

Формы и алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях компании.

Маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж.

Коммерческий план службы продаж, который является, в известном смысле, компромиссным итоговым вариантом плана продаж.

В Приложении 2 приведена система итоговых отчетов по продажам. Эта информация может помочь руководителям торгующих подразделений выбрать наиболее подходящие отчеты для условий конкретной компании.

Вместо заключения

Результат и практическая ценность. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Выполнив такую работу в компании можно ставить и решать группу проблем, отвечающих на вопрос “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов и, соответственно, увеличить продажи?”. Это – следующий блок системы организации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Приложение 1.

Информация о клиенте.

Название организации.

Полное.

Сокращенное.

Другие названия.

Ведущий менеджер.

Источник.

Выставка. СМИ. Наружная реклама. Прямая рассылка. Командировка. Сайт.

Статус клиента.

Активный (ежемесячные закупки).

Действующий (от 1 закупки в 3 месяца).

Пробующий.

Потенциальный.

Разовый.

Прекратил работу.

Сколько лет на рынке.

Реквизиты.

Адрес фактический. Федеральный округ. Субъект федерации. Город, …

Адрес юридический.

Адрес доставки.

Телефон.

Факс.

E-mail.

Сайт.

Банковские реквизиты.

Контактные лица.

ФИО.

Должность.

Генеральный директор. Руководители компании.

Категория клиента.

Дилер.

Оптовик (крупный, средний, мелкий).

Наличие оптовой сети.

Наличие Cash&Carry.

Наличие розничной сети.

Наличие собственных розничных точек.

Наличие филиалов.

Торговая сеть.

Магазин.

Среднемесячный объем и количество закупок.

В сезон.

Вне сезона.

Товарная специализация / Поставщики.

Условия работы.

Договор.

Условия оплаты.

Лимит дебиторской задолженности, неснижаемые остатки.

Особые условия.

Способ доставки.

Памятные даты клиента.

Дата.

Комментарий к памятной дате.

Комментарии менеджера.

Дополнительно для потенциальных клиентов

Дата (первого контакта).

Состояние переговорного процесса.

Результат работы.

Заключен договор: номер, дата.

Стоимость оплаченного заказа. Первого. Второго. Третьего.

Кому передан клиент.

Принципиальное согласие.

Отказ от сотрудничества. Причина отказа.

Не готовы. Причина неготовности.

Приложение 2

Система итоговых отчетов по продажам

Сводные отчеты

Сводный отчет по продажам за месяц. Итоговая сумма продаж по подразделениям компании, каналам сбыта и товарным группам.

Динамика продаж. В том числе по товарным группам.

Структура продаж по товарным группам.

Товарные отчеты. Количество и стоимость проданных товаров по товарным группам и их составляющим.

Работа менеджеров по продажам.

Индивидуальные отчеты менеджеров.

Индивидуальный отчет менеджера по продажам за месяц.

Неудовлетворенный спрос.

Динамика продаж менеджера.

План продаж на месяц.

Сводный отчет по продажам менеджеров.

Региональные менеджеры.

Менеджеры торгового зала.

Менеджеры телемаркетинга.

Другие специализированные группы менеджеров.

Аналитические отчеты.

Дебиторская задолженность, всего. В т.ч. просроченная, по подразделениям, по менеджерам и их клиентам.

Отчет по продажам в регионе.

Ассортиментная наполняемость склада.

Запас товаров для продажи на складе (по времени).

Эффективность продаж. Показатели исчисляются с участием финансового отдела.

Средняя цена реализации.

Себестоимость.

Валовой доход / маржинальный доход.

Валовая прибыль.

Уровень рентабельности.

Список литературы

Для подготовки данной применялись материалы сети Интернет из общего доступа