Стратегическое планирование в муниципальном управлении

ВОЛГО-ВЯТСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Кафедра УПРАВЛЕНИЯ И МАРКЕТИНГА

Дисциплина:

«Муниципальное управление»

РЕФЕРАТ

на тему: «Стратегическое планирование в муниципальном управлении»

Выполнил: студент IV курса

группы № 015 Катан Д.А.

Проверил: старший преподаватель Васильев А.А.

Нижний Новгород

2002 год.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3
1. Сущность стратегического планирования	5
2. Стратегическое планирование и требования к структуре муниципального управления	7
3. Основные этапы стратегического планирования	11
Этап 1. Оценка местной экономики	11
Этап 2. Формулировка реалистичных целей, задач и стратегий	18
Этап 3. Выявление, оценка и распределение и проектов по приоритетам	19
Этап 4. Составление планов действий	20
Этап 5. Внедрение планов действия	20
Этап 6. Мониторинг и оценка результатов	21
Заключение	22
Использованные материалы	24

ВВЕДЕНИЕ

Внимание к стратегическому планированию в структурах местного управления связано с процессами децентрализации государственного управления, которые способствовали повышению автономности в принятии решений на региональном и местном уровнях. В тех странах, где процесс децентрализации совпал с процессом экономической глобализации, местные органы власти сумели переориентироваться в формулировании собственной экономической политики и оказались более подготовленными для преодоления структурного кризиса местной экономики. Там, где этого не произошло, экономический спад приобрел серьезные масштабы и значительно повлиял на благосостояние городского и сельского населения. Сейчас очевидно, что экономический и политический контекст принятия стратегических решений главами городов значительно отличается от такового 10-15-летней давности. Однако в странах с переходной экономикой системы городского управления в основном продолжают воспроизводить модели, сложившиеся в недавнем прошлом, и сталкиваются со значительными затруднениями в адаптации своих решений к новым политическим и экономическим реалиям.

Когда мы говорим о стратегическом планировании, мы имеем в виду две его составляющие: разработку стратегий и организацию планирования.

Практика традиционного планирования сегодня быстро устаревает. Она имела краткосрочную перспективу, ориентировалась на имеющийся персонал и обычно не получала поддержки со стороны граждан общины. Новая модель планирования должна исходить из того, что субсидий на программы будет меньше, ожиданий со стороны граждан в сфере общественных услуг - больше, а реакция на рост налогов - отрицательная. Все это происходит в условиях общественного скептицизма по отношению к властям вообще.

Новая модель планирования требует оптимального использования человеческих и финансовых ресурсов на местах.

Выбор стратегии местного развития может оказать серьезное влияние на модель городского развития. Традиционно регионами с самым большим экономическим потенциалом являлись те, которые имели легкий доступ к топливным ресурсам, сырью, капиталу, дешевому труду низкой квалификации и крупным местным рынкам. Эти естественные преимущества в новых условиях стали терять свою значимость с развитием новых информационных технологий, систем транспортировки и телекоммуникаций. Исследования показывают, что современный бизнес оказывает огромное влияние на качество местной жизни, ее соответствие условиям современной жизни. Процветание предпринимательства происходит именно в тех регионах и городах, где относительно высок уровень жизни, где можно привлечь квалифицированный труд, где возможен доступ к современным средствам обслуживания и коммуникаций.

Однако при всей очевидности тенденций мирового развития в экономической сфере не существует ни магических решений местных проблем, ни волшебной стратегии местного экономического развития. Существуют огромные различия в интересах групп, содействующих местному экономическому развитию, и соответственно вариантов содержания стратегии. Но есть целый ряд общих положений разработки стратегии местного экономического развития, соблюдение которых объективно увеличивает возможность успеха.

Общая беда всех стран ЦВЕ/СНГ заключается в том, что слабыми звеньями в работе их местных администраций являются организаторская деятельность и стратегическое планирование, без которых овладение методами экономического развития просто невозможно. Несмотря на ряд уже имеющихся инициатив, об успехах говорить пока не приходится как ввиду изолированности проектов, осуществляемых без ясно выраженной, реальной, общественно значимой цели, так и по причине отсутствия более широкой перспективы и возможности проследить и оценить результаты этих проектов. По свидетельству региональных экспертов, муниципалитеты испытывают большие трудности при установлении иерархии приоритетов и целей. А так как местная администрация располагает весьма ограниченными ресурсами, то определение приоритетов становится важнейшей управленческой задачей. В то же время развертывание нескольких конъюнктурных инициатив не может создать соответствующий фундамент для преобразования экономики и поощрения политической активности.

Региональные различия в пределах любой страны ЦВЕ/СНГ в настоящее время очень велики. Таково одно из следствий введения рыночной экономики. Чтобы успешно развиваться, общество должно знать, чего оно хочет, и уметь добиваться этого. А значит, стратегическое планирование должно сообразовываться с местным уровнем развития и учитывать состояние сообщества. Поскольку стратегическое планирование нацелено на максимальную концентрацию местных ресурсов и прояснение образа будущего для сообщества, оно требует участия в его разработке самого сообщества. Следовательно, стратегическое планирование не только поддерживает МЭР, но и является как важным фактором консолидации местных ресурсов, так и выражением общих ценностей.

Общей чертой переходных экономик является движение от иерархического контроля к демократическому участию. При прежнем строе и общество, и экономика имели иерархическую структуру, что соответствовало тоталитарному режиму и государственной собственности на предприятия. Они были единственно существующими моделями коллективных мероприятий или коллективной деятельности. Когда строй сменился, эти страны оказались лишенными вообще каких-либо организационных моделей как для сообщества, так и для экономических агентов. Эксперт по планированию из Венгрии, например, заметил, что главная ценность стратегического плана развития Будапешта заключается в поощрении сотрудничества между местными властями и экономическими субъектами. До этого плана никакого сотрудничества между ними не было.

Хотя стратегическое планирование ориентировано на местные ресурсы и задачи, это не значит, что в круг его забот входят только местные проблемы, никак не связанные с национальным или мировым контекстами. Стратегическое планирование должно учитывать и вертикальные связи - с высшими уровнями правительства, и горизонтальные - с соседними сообществами. А это значит, что стратегическое планирование испытывает на себе существенное влияние множества факторов, включая и те, что находятся за пределами данного сообщества.

Задачи экономического развития сообщества следует рассматривать в их сравнении и сопоставлении с другими планами данного сообщества. Таковы социальные, политические и культурные проблемы, а также проблемы окружающей среды. Это необходимый фактор построения общего плана, поскольку экономическое развитие нельзя рассматривать в отрыве от воздействия других факторов.

Стратегическое планирование - это систематический процесс, с помощью которого сообщества рисуют картину своего будущего и определяют этапы его достижения, исходя из местных ресурсов. Оно включает в себя:

• согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем, как приступить к планированию;

• инвентаризацию реальных свободных ресурсов, ограничений и благоприятных факторов;

• определение реально осуществимых задач и целей;

• назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач.

1. сущность Стратегического планирования

Стратегическое планирование – процесс проектирования вероятного или логического будущего и предполагаемых будущих состояний. Это процесс познания того, как достичь своих целей, как использовать знания, чтобы направить логическое будущее к более желаемому, и затем построить эти действия, Обратный процесс идеализации стимулирует творческое мышление. Он представляет людям возможность укрепить свою уверенность в том, что они знают, какие состояния системы желательны и с каким приоритетами. Используя обратный процесс, специалисты по планированию выявляют как благоприятные возможности, так и препятствия и в итоге выбирают эффективные стратегии, облегчающие достижение желаемого будущего.

Очевидно, что все планы имеют три общих элемента– начальное состояние, цель (или конечное состояние) и процессы, связывающие эти два состояния. Цель планирования - соединить эти элементы так, чтобы с наименьшими затратами достигнуть наибольшей эффективности – т.е. максимизировать результаты.

Первый элемент любого плана – начальное состояние. Начальное состояние людей – обычно это их положение в настоящее время: люди управляют определенными ресурсами, которые позволяют им достигать некоторого другого состояния. Следует учесть все ресурсы и ограничения для обеспечения эффективности планирования.

Вторым элементом является цель. При условии, что остальные два элемента учтены правильно, этот элемент становится просто мишенью. Цели могут быть неясно определены или установлены для недостижимого состояния (не реальны). Не следует ставить цель без точных знаний о силах и влияниях, которые действуют и формируют эту цель. Цель должна быть хорошо поставлена, достижима, а также пересмотрена и изменена в соответствии с требованиями обстоятельств.

Третьим элементом плана являются процессы. Этот элемент – сам план, так как по существу в нем содержится описание метода, с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели. Два первых элемента можно в основном рассмотреть теоретически; третий элемент, напротив, более конкретен. Он должен содержать: факторы, действующие на цель; внутренние и внешние силы, действующие на эти факторы; цели операции; логическую последовательность шагов и вероятные состояния, пригодные для принятия решений, которые нужны для управления процессом. Факторы могут быть экологическими, экономическими, культурными, социальными, политическими и технологическими. Эти факторы могут в той или иной степени контролироваться лицами, принимающими решения. Для учета этих факторов необходимо пользоваться любой доступной информацией.

В основном процесс планирования направлен только в одну сторону, т.е. представляют собой упорядоченную во времени последовательность событий, которая начинается в настоящее время t=0 и заканчивается к некоторый момент будущего t=T. В первой последовательности, которая называется прямым процессом, рассматриваются текущие факторы и предложения, которые порождают некоторый логический результат. Во второй последовательности, которая называется обратным процессом, состояния рассматривают, начиная с желаемого результата в определенный момент Т в обратном направлении во времени - к исходному состоянию, чтобы оценить факторы и промежуточные результаты, которые нужны для достижения желаемого. Оба процесса теоретически обоснованы, понятны и используются на практике.

Прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата. Обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым процессом при движении в направлении желаемого состояния.

Может возникнуть вопрос: какой из процессов – прямой или обратный – более эффективен при планировании? В зависимости от обстоятельств один из этих процессов может полностью приемлемым, в то время как другой – может оказаться неприемлемым на практике. Наиболее важно, что каждый из них в отдельности может не подходить для создания хорошего плана. Однако если объединить их в единый прямой и обратный процесс планирования, то окажется возможным эффективно решить проблему. Таким образом, можно попытаться соединить желаемые цели с логическими, обеспечивая рамки сходимости друг к другу обоих результатов.

Для интеграции прямого и обратного иерархического планирования и проведения действий в настоящем сначала проектируется вероятное будущее. Далее в качестве цели необходимо принять желаемое будущее, выработать новые политики, которые присоединяются к набору существующих, и с учетом этих изменений вновь спроектировать будущее и сравнить два варианта будущего – проектируемый и желаемый – относительно их главных характеристик. Желаемое будущее модифицируется с целью увидеть, какие изменения политики нужны для того, чтобы оно стало проектируемым будущим, и процесс продолжается далее.

Формулировка процесса планирования для организации как граничной задачи позволяет явно выразить структуру решения. Используя понятия теории принятия решений, можно идентифицировать три основных вида переменных: стратегии планирования , которые есть у организации, результаты, которых может добиться организация в будущем, эффективность, которая выражает вероятностные соотношения между стратегиями планирования и результатами.

Эти три вида переменных – общие для всех процессов принятия решений, однако отношения между ними различны для всех проектируемых и желаемых процессов планирования. Для проектируемых процессов стратегии определяются, эффективность оценивается, а вероятностные результаты выводятся. Для желаемых процессов результаты оцениваются, эффективность подвергается воздействиям, а стратегии разрабатываются.

2. Стратегическое планирование и требования к структуре муниципального управления.

Освоение стратегического планирования как одной из важнейших составляющих современных муниципальных управленческих технологий невозможно без серьезного изменения принципов и приоритетов в организации деятельности органов местного самоуправления. Безусловно, стратегическое планирование не может появиться как разновидность управленческой работы только за счет создания специализированного подразделения в составе местной администрации. Эта деятельность требует распределения функций стратегического планирования между представительным и исполнительными органами, а также вовлечения в нее различных социальных и профессиональных сообществ.

Мы имеем достаточно примеров, когда разработка стратегического плана наталкивается на серьезное сопротивление местных чиновников, их стойкое нежелание изменять принципы организации своей работы. Эта преграда остается непреодолимой для значительного числа городов. Следовательно, для успеха на ниве стратегического планирования необходимо включить деятельность органов местного самоуправления собственно в объект стратегического планирования.

Для того чтобы соотнести задачи и принципы развития системы муниципального управления и местного самоуправления в России и в странах с развитой системой местного самоуправления, попытаемся изложить систему принципов построения (реорганизации) структуры местной администрации, ориентирующейся на стратегический подход к решению местных проблем, эти принципы включают:

Стратегическое планирование, включающее в себя разработку муниципальных политик в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования, разработку программ и проектов, прогнозирование и сценирование социально-экономического развития

В экономической, предпринимательской, общественной сферах. Интересы этих субъектов всегда противоречивы и эгоистичны. Например, предприниматель стремится к извлечению максимальной прибыли за счет модернизации своей деятельности, минимизации накладных расходов и сокращения персонала; в свою очередь, органы местного самоуправления заинтересованы в обеспечении занятости и в прибыльности предприятий; население заинтересовано в гарантиях занятости и не заинтересовано в модернизации производств, если при этом изменяются квалификационные требования к наемным работникам.

Стратегическое планирование и муниципальные политики необходимы в муниципальном управлении как средства согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития. Они призваны переводить конфликты и проблемы в цели и задачи деятельности органов управления и сообщества в целом. Следует обратить внимание, что одной из целей стратегического планирования является установление баланса между соперничеством и конкуренцией различных местных сообществ, с одной стороны, и их стремлением к ассоциативности и сотрудничеству, с другой. Приведенные выше процессы являются базовыми для любого города, и, не освоив их, выйти на стратегическое планирование не представляется возможным.

Муниципальные программы выполняют задачу соорганизации деятельности всех подразделений администрации и других субъектов муниципального развития.

Программный подход ориентирован на работу именно с проблемами. Он позволяет управлять своей деятельности органы местного самоуправления имеют дело с различными субъектами процессом работы с ними и с постоянно меняющимся содержанием проблемного поля.

В программном подходе центр тяжести переносится с результата - текста программы как выражения статичного состояния - на процесс программирования. Вся структура управления втягивается в постоянный процесс программирования своей деятельности, приобретая, таким образом, эластичность и способность к изменениям.

Программный подход позволяет закрыть разрывы, которые появляются на границах ведомственной компетенции и являются источниками организационных конфликтов и рассогласований в работе.

Формирование нормативно-правовой базы местного самоуправления

Это прежде всего работа с Уставом муниципального образования и создание условий для усиления регулирующей роли органов муниципального управления.

Большинство уставов муниципальных образований представляет собой сегодня небольшой перечень статей, определяющих организацию органов местного самоуправления. Однако сбалансированное решение задач местного самоуправления требует установления четких принципов и правил деятельности со всеми местными ресурсами, вне зависимости от форм собственности, на длительный период времени. В настоящее время большая часть ключевых норм, определяющих деятельность органов местного самоуправления, рассредоточена в отдельных решениях и постановлениях, что приводит к их рассогласованию и создает значительные сложности для пользователя в поиске нужных нормативно-правовых актов. Как только органы местного самоуправления поставят перед собой задачу разработки стратегического плана, окажется, что организация бюджетного процесса не предусматривает прогнозирования бюджетных доходов и расходов на два последующих года, что нет четкого разграничения между текущими и капитальными затратами, что установленные правила использования городской недвижимости и градостроительной деятельности страдают неполнотой и ограничивают права инвесторов и т.д..

На этом основании мы утверждаем, что развитая муниципальная нормативно-правовая база - важнейшее средство успешного стратегического планирования.

Формирование базы социально-технических нормативов.

Одной из ключевых задач, решение которых необходимо для нормальной организации муниципального управления, является определение социальных норм, по которым муниципальное образование предоставляет различные услуги населению за счет своего бюджета.

Эту задачу очень хорошо понимают управленцы из производственной сферы, поскольку ни один производственный процесс нельзя построить без описания составляющих его процедур и операций, а также определения нормы затрат и стоимости каждой из них.

Однако в практике муниципального управления мы научились обходиться без нормативно-технической базы. Из-за этого невозможно разработать нормативно-расчетный бюджет, организовать планирование деятельности, осуществить нормативное финансирование бюджетных расходов, соотнести качество услуг, которые предоставляются населению, с возможностями бюджета.

Замещение муниципальных нормативов государственными или региональными, как правило, ведет к росту расходов, не отражающих специфики конкретного муниципального образования и его возможностей, и делает бюджет нереалистичным.

Анализ внешней и внутренней ситуации как условие гибкого реагирования структуры муниципального управления на изменения

Безусловно, аналитическая работа - дорогое удовольствие, и не каждое муниципальное образование может себе позволить содержать аналитические подразделения.

Однако, если муниципальное образование не способно обеспечить аналитическое сопровождение своей деятельности, оно вынуждено заимствовать цели и задачи на вышестоящих уровнях управления, у других муниципальных образований. На практике это означает, что деятельность структур муниципального управления теряет ориентацию на собственную социально-экономическую ситуацию и интересы местных сообществ.

Планирование работы как условие согласования действий подразделений администрации по используемым ресурсам и во времени

Система планирования, пронизывающая все уровни управления, гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Для оценки результативности деятельности подразделений можно применять совокупность количественных, качественных и экспертных показателей.

Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.

Контроль за исполнением нормативно-правовых актов и нормативных предписаний внутри структуры управления и в подведомственной муниципальной сфере

Существующие недостатки контроля за выполнением задач муниципального управления заключены в их ведомственном характере. Это нарушает важнейший принцип муниципального управления: разделение позиций заказчика, исполнителя и контролера.

Система контроля обязательно должна быть перекрестной. Ни в коем случае нельзя сосредотачивать все контрольные функции в одном специальном контрольном подразделении.

На этом основании следует проинвентаризировать все процессы, которые требуют контроля. К ним, в частности, необходимо отнести: контроль в рамках системы делопроизводства, контроль за качеством управленческой работы, контроль за хозяйственной деятельностью, контроль за распределением и использованием финансовых ресурсов, нормативный контроль, технический контроль. И каждым из этих видов контроля должно заниматься профильное подразделение Администрации.

Управление персоналом как условие мотивации муниципальных служащих и развития их компетентности.

Как правило, работа с сотрудниками администрации ведется отделами кадров и руководителями. Она охватывает весьма узкий круг задач, главным образом определяемый функциями учета кадров.

В результате муниципальный служащий не имеет четких представлений ни о системе требований к выполняемым им функциям, ни об условиях его продвижения по службе.

Управление персоналом предполагает решение следующих задач:

• оценку и развитие профессиональных навыков;

• расширение компетенций;

• формирование объективной системы требований к продвижению по службе на основе публичных и прозрачных процедур и только в соответствии с компетенцией;

• разработку системы мотивации муниципальных служащих, включая поддержание необходимого уровня информированности.;

• аттестацию служащих.

Регламентация собственной деятельности и деятельности в подведомственной сфере, как условие для обеспечения нормального функционирования всей структуры муниципального управления.

Любая система управления может нормально функционировать, если все ее основные функциональные связи описаны в терминах процедур и операций.

Соблюдение данного требования позволяет установить четкие границы между уровнями иерархии управления и горизонтальные связи между подразделениями.

На этом каркасе строится организация документопотоков, распределение обязанностей, ответственности и прав, появляется система единых требований к руководителям одного уровня.

В администрациях, как правило, нет четкой иерархии управления. Заместители главы, руководители управлений, комитетов и отделов обладают различным уровнем прав и ответственности, выполняют различный набор функций, несмотря на принадлежность определенной управленческой иерархии. Заместитель главы может выполнять задачи начальника отдела, а начальник отдела - задачи заместителя главы.

Можно сделать вывод, что распределение поручений и заданий в системе управления производится в ориентации на личные качества, а не по формальным признакам, связанным с позицией, занимаемой в структуре управления, и содержанием поручения.

Внешние требования к рабочим местам очень неопределенны, они никак не диктуются регламентами деятельности, а следовательно не влияют на требования к качеству работы.

Хорошо известен дефицит квалифицированных работников в муниципальных структурах. Сам период их выращивания длителен и дорогостоящ, но компенсировать недостаточную квалификацию можно за счет внешних требований: чем более полными и охватывающими различные аспекты деятельности они будут, тем успешнее работники будут их осваивать и на практике повышать свою квалификацию.

Система муниципального заказа, как условие обеспечения публичности в распоряжении средствами бюджета, минимизации расходов и создания конкурентной среды

Если руководство муниципальным образованием считает необходимым привлекать к исполнению своих задач предприятия различных форм собственности для создания в городе и районе конкурентной среды и повышения качества услуг при одновременном уменьшении их стоимости, снижение накладных расходов, связанных с деятельностью муниципальных учреждений и предприятий, то для достижения этой цели существует одно средство - муниципальный заказ.

Публичность деятельности как условие вовлечения муниципальных сообществ в решение муниципальных задач и расширения гражданского участия

Принцип публичности в деятельности органов местного самоуправления - эффективное средство установления отношений доверия между властью и населением.

Понимание намерений власти и их поддержка населением - условие реализации муниципальных программ и проектов.

В противном случае власть всегда будет наталкиваться на негативную реакцию населения на свои инновации, базирующуюся на незнании, боязни потерять что-то, недоверии к власти как таковой.

3. Основные этапы стратегического планирования

Этап 1. Оценка местной экономики

Органы местного самоуправления оценивают возможности местной экономики для того, чтобы наметить те программы и средства их реализации, которые основаны на местных возможностях и нацелены на местные нужды. Местные власти должны понять, что решающими факторами местной экономики являются их экономическая база, способность к развитию, а также те внешние по отношению к ним тенденции и события, которые могут повлиять на развитие сообщества.

Оценка местной экономики помогает определить:

• те проблемы, с которыми сталкивается экономика, или те из них, которые так или иначе могут ее затронуть;

• преимущества в области конкуренции одних сообществ по сравнению с другими;

• препятствия на пути к достижению целей и задач экономического развития;

• региональный, общенациональный и международный контексты и их влияние на местную экономику, с учетом изменчивости этих факторов во времени;

• местные свободные ресурсы, пригодные для использования в осуществлении плана развития, и

• мнения и суждения членов сообщества, способные помочь или помешать достижению результатов.

Единица анализа.

Начинать анализ экономики надо с выявления релевантной единицы для ее анализа. Задача эта может быть очень непростой, поскольку экономические зоны не поддаются жесткому определению. Бывает так, что они простираются за пределы районов или самого города. Или возникает проблема установления периметра, определяющего релевантность района, который сообщество хотело бы поддержать. В принципе сообщество может остановиться на изучении любой из указанных ниже областей.

Региональный анализ - в его рамках рассматриваются экономические тенденции более широкого охвата (население, безработица, сфера занятости).

Анализ города - в его рамках рассматриваются такие специфические для города факторы, как, например, доходы, создание новых фирм, население, тенденции в области безработицы и сфере занятости.

Зональный анализ - предполагает оценку как главных зон города, где сосредоточены крупнейшие фирмы, так и более мелких зон, кварталов.

Анализ (экономических) секторов - это анализ определенных составных частей экономики - производственного сектора, сферы обслуживания или рабочей силы.

Сбор данных.

Следующий шаг - это сбор релевантных данных и определение экономического профиля выбранной зоны. Сбор информации - не простое занятие. Для правильного решения нужна не всякая информация, а именно та, которая соответствует профилю деятельности. Информация, полученная в результате сбора данных, может использоваться для :

• выявления сильных и слабых мест данной зоны, которые могут повлиять на МЭР;

• программирования или прогнозирования местных экономических тенденций;

• мониторинга экономических достижений во времени.

Анализ местной экономики проводится главным образом для того, чтобы определить источники возможных помех экономическому росту. Имеется множество факторов, которые следует принять во внимание в момент создания базы релевантной информации, предназначенной для экономической оценки какого-либо сообщества. Однако не следует сразу анализировать все факторы, анализ можно начать с любого из них. Выявленные факторы имеют взаимное влияние, и по мере углубления анализа одного из факторов будет меняться содержание других. Поэтому следует в процессе анализа установить его необходимую глубину в соответствии с масштабом проектной идеи.

Экономическое положение

Экономическое положение сообщества отражает настоящий уровень деловой активности в нем. Для определения экономического профиля сообщества обычно используются следующие данные: степень занятости рабочей силы, безработица, число промышленных предприятий и их размеры, зарплата, средний доход в зоне, промышленная продукция и процент новичков в бизнесе.

Характеристики населения

Эти характеристики и тенденции содержат сведения о концентрации рабочей силы, о типе местного рынка и о потенциальных потребностях населения в благах и услугах - таких, как, например школы детские сады, больницы. Для определения экономического профиля пригодны следующие данные: численность населения и ее рост, распределение населения по возрасту, полу, национальной принадлежности, доходам, уровню образования, а также характеристики населения по более мелким территориальным единицам и признакам.

Характеристики рабочей силы

Рабочая сила - один из самых важных наличных ресурсов для имеющихся и для потенциальных инвесторов. Чтобы определить профиль рабочей силы, нужны данные о степени ее востребованности и профессиях, зарплате, уровне подготовки и образования, локализации, производительности труда и наличии свободной рабочей силы.

Физическое состояние

Развитие предпринимательства невозможно без наличия соответствующих площадей и инфраструктуры. Прежде чем расположиться и приступить к деятельности, фирма учитывает физическое состояние зоны. Этот профиль может основываться на назначении площадей, зонировании и локализации, стоимости и цене площади, состоянии зданий, свободной площади и ее поглощении, строительной деятельности, местах для парковки, состоянии инфраструктуры и окружающей среды, включая качество воды и воздуха. Учитывая, что многие местные администрации владеют земельными участками, создание банка данных о свободных участках - важное средство в осуществлении экономического развития.

Бизнес-климат

Выживание фирм зависит от их поддержки органами местного самоуправления и местными сообществами. Бизнес-климат служит индикатором уровня поддержки деловой среды со стороны местной администрации. Производя оценку бизнес-климата, следует также учитывать как виды фирм и их количество, так и их успехи или неудачи на ниве предпринимательства. О том, как органы местного самоуправления поддерживают развитие фирм, судят по следующим показателям: отношение сообщества к ним, трудовые отношения, налоги экономических субъектов, правила, касающиеся экономических субъектов, уровень и качество муниципальных услуг, услуги для экономических субъектов, программы подготовки рабочей силы, доступ к капиталу и его стоимость, наличие агентства по городскому развитию и доступность транспортных услуг.

Ресурсы образования

Наличие развитой сети образовательных и исследовательских учреждений, конструкторских бюро является важным фактором развития деловой активности и определяет ее качество. Как правило, образовательные и научно-исследовательские центры являются инициаторами конференций и семинаров, стимулируют различные инновации, которые получают свое развитие в конкретных предпринимательских проектах.

Имеющиеся технические и научные возможности становятся важным фактором поддержки развития индустрии. В качестве примеров можно привести технические школы, научные и исследовательские парки, промышленные инкубаторы, колледжи и университеты.

Качество жизни

Этот фактор известен также под названием "общие условия жизни" и используется для описания культурных, исторических, рекреационных возможностей и состояния окружающей среды. Все они играют важную роль, когда речь идет о привлечении фирм. Данные, характеризующие этот профиль, таковы: наличное жилье, его качество и стоимость, общественные услуги, качество системы образования, университеты, колледжи и профшколы, уровень преступности и налоги, взимаемые с населения. Их восприятие во многом зависит от конкретного человека. То есть высокий уровень жизни, по мнению одного, может оказаться совсем не высоким для другого.

Задача сбора данных по этому профилю должна решаться исходя из конкретной социально-экономической ситуации, принятых представлений о качестве жизни. Главное - получение релевантной информации.

В ходе оценки следует выявить и понять главные экономические силы. При этом важно использовать как интуицию, так и анализ, особенно на начальных ступенях развития. Позже, когда причины экономического спада прояснятся и надо будет определить конкретные меры для его остановки, по всей видимости, понадобятся более детализированные данные.

Собираемые данные делятся на две категории: первичные и дополнительные. Первичные данные - это данные, которые получены из первых рук, от лица наблюдателя, записывающего то, что происходит. Данные второго типа поступают от третьего лица, зачастую из государственных источников. Сбор первичных данных может дорого стоить и занять много времени. Опросы, интервью и исследовательские группы - все это примеры сбора первичных данных, без которых невозможна точная оценка экономического развития. Применение этих методов позволяет узнать истинные мнения и суждения сообщества. Благодаря им гораздо точнее определяются корни или воздействие той или иной проблемы.

Сбор данных - ключевой фактор в развитии экономического профиля региона. Однако эти данные не всегда легко добыть, особенно в небольших населенных пунктах. Не секрет, что большая часть статистических данных собирается в крупных центрах. А это создает проблемы для малых городов, сел и деревень, нуждающихся в конкретных данных, которые касаются их и только их. Кроме того, данные часто оказываются устаревшими и не годятся для анализа текущего положения.

И последняя проблема - стандартизация. Каждый агент экономического развития собирает и распределяет информацию по-своему. Поэтому надо, чтобы тот, кто занимается ее анализом, знал, каким именно способом эта информация была получена. Что может иметь большое значение для ее окончательной оценки.

Местной администрации в странах ЦВЕ/СНГ приходится сталкиваться с множеством препятствий при сборе данных экономического характера. Порой они не владеют механизмами сбора адекватных данных, не говоря уже об отсутствии самих данных. В других случаях источники статистической информации (например демографические или экономические данные) не имеют отношения к их городу, а метода, определяющего, какая именно информация соответствует истине, тоже нет. Для стран, стремящихся присоединиться к ЕС, стандартизация систем сбора данных и их согласование со стандартами ЕС будут иметь исключительное значение. Другие страны могут считать стандартизацию методом создания базы сопоставимых между собою региональных данных.

Опросы

Так как добывание дополнительных данных по регионам сопряжено с известными трудностями, приходится делать акцент на сборе первичных данных. Именно опросы могут помочь решению этой проблемы. В регионах опросы могут служить сбору данных о:

• субъектах экономической деятельности;

• имеющихся у них проблемах;

• ассортименте услуг для фирм.

Опрос следует проводить поэтапно. Во-первых, надо четко определить цель опроса. Так будет установлено, какая информация нас интересует, и то, как именно будут использоваться результаты опроса. Тем самым появится отправная точка для следующих шагов. Во-вторых, следует выбрать способ проведения зондажа. Это может быть телефонное интервью, личное интервью, опрос по почте или по факсу.

Опросы полезны еще и потому, что привлекают внимание сообщества и предпринимателей к проблемам МЭР, способствуя заодно росту знаний об этих проблемах. В регионах, где уровень такого рода знаний невысок, они становятся необходимым компонентом процесса разработки и реализации планов.

Несмотря на все трудности, органам местного самоуправления и субъектам экономического развития удается изыскивать способы сбора данных экономического, социального и иного характера.

Это значит, что в рамках сообщества можно найти партнеров, которые в состоянии помочь в сборе данных. В их роли могут выступать университеты, торговые палаты, местные ассоциации товаропроизводителей и специализированные социологические организации. Для органов местного самоуправления со скромными ресурсами найти таких партнеров - отличный способ удовлетворить свои потребности в необходимой информации.

Теперь перечислим те методы, которые помогают сбору и обработке данных.

Выявление сферы анализа. Как только область исследования определена, данные следует собирать исключительно для этой области.

Сбор информации должен быть максимально упрощен. Далеко не вся информация полезна для местного экономического развития. Поэтому следует избегать сбора слишком большого количества данных, чтобы они не стали избыточными.

Постоянный сбор и анализ информации. Очень важно актуализировать базу данных. Это помогает выявлять реализуемые экономические модели и правильно оценивать эффективность программ развития местной экономики. Для стран с переходной экономикой нередки ситуации, когда в границах одной территории реализуется сразу несколько моделей экономического развития, например либеральная и государственническая.

Информация должна быть релевантной и понятной тем, кто принимает решения. У них нет времени для изучения многостраничных трудов. Поэтому лучше представить краткую информацию, имеющую непосредственное отношение к делу.

SWOT-анализ

Как только данные собраны, SWOT-анализ становится пригодным для того, чтобы помочь сообществу осознать свои приоритеты, составить общую концепцию и развить стратегию, которой оно может следовать. Аббревиатура SWOT означает "сильные, слабые стороны, возможности и угрозы". Этот анализ способствует выявлению и оценке сравнительных преимуществ сообщества. SWOT-анализ - инструмент инвентаризации особых признаков продукта в классическом маркетинге.

Каждый раз, когда какая-нибудь фирма определяет, где ей разместиться, когда семья решает, куда ей переехать, или когда турист размышляет, что именно он хочет посетить, они обязательно учитывают сравнительные преимущества выбранного ими населенного пункта.

Сильные стороны сообщества - это те ценности или факторы, которые обеспечивают сообществу сравнительные преимущества и делают его привлекательным. Это его внутренние особенности, определяющие его лицо. Примерами сильных сторон могут служить географическая близость к вузам, большие льготы на проезд на транспорте, высокие заработки или наличие квалифицированной рабочей силы. Сильные стороны могут далее подразделяться на главные и ограниченные ценности.

Главные ценности - это те качества, которые составляют основу конкурентоспособного преимущества сообщества, например наличие порта. Это характеристики, которые сообществу не придется менять, но которые оно хочет довести до сведения экономических агентов.

Ограниченные ценности - это потенциально сильные стороны, которые могут потребовать небольших общественных затрат для получения конкурентоспособного преимущества; таков, например, свободный участок, расположенный в удобном месте.

Слабые стороны - это те факторы или тенденции, которые создают препятствия на пути экономического развития. Они могут проявиться в социальных, физических, финансовых, регламентных, операционных или иных формах. К их числу относятся ограниченный доступ к капиталу, рабочая сила низкой квалификации, неразветвленная инфраструктура, высокая преступность и т.д. Одни из них поддаются исправлению в короткие сроки (3-5лет), другие трудноисправимы. Ответ на местном уровне может состоять в принятии конкретных мер по налаживанию сотрудничества между местной администрацией и предпринимателями зоны.

Сильные и слабые стороны - это внутренние факторы сообщества, или эндогенные факторы.

Возможности и угрозы - это внешние факторы сообщества, т.е. экзогенные факторы. Возможность - внешний фактор, который способствует более быстрому наращиванию сравнительных преимуществ. Угрозы - это неблагоприятные тенденции или внешние по отношению к экономике явления, ведущие к снижению конкурентоспособности зоны.

Один и тот же внешний фактор, например технологическое новшество, может благоприятствовать одному сообществу, но представлять угрозу для другого. Как бы то ни было, модификация внешних условий представляет благо или угрозу в зависимости, прежде всего, от местных условий сообщества.

Приведем еще несколько примеров воздействия экзогенных факторов:

• изменения в регулировании, например кризис в банковской системе или защита окружающей среды;

• действия других правительственных органов, например крупные капиталовложения или изменения в системе налогов;

• тенденции в области экспорта/импорта, например, заключение соглашений о свободном обмене;

• изменения в промышленных секторах, например рост сферы услуг или появление высокотехнологичных производств;

• социальные и политические изменения, например вступление в ЕС или политические неурядицы;

• демографические тенденции - процесс старения населения или изменение положения классов - и новации в области технологии, такие, как автоматизация производства или Интернет.

Оценка внешних факторов - одна из отличительных характеристик стратегического планирования, она должна распространяться не только на региональный и национальный уровни, но и на международное сообщество. Как правило, события, происходящие в этой сфере, выходят за рамки местного контроля, но последствия их влияния на местные сообщества оказываются законной заботой последних.

Как только органы местного самоуправления и местные сообщества осознают свои сильные и слабые стороны и своевременность тех или иных действий, они могут пользоваться этим знанием, определяя задачи своего экономического развития и выбирая стратегии для осуществления этих задач.

В данных рамках формируются следующие требования к размещению предприятий:

• промышленные кусты располагаются там, где имеется соответствующая инфраструктура, синергия и т.п.;

• специализация и определение приоритетов, т.е. сильные и слабые стороны отраслей, и многообразие в деталях;

• позиция органов местного самоуправления, благоприятствующая экономике;

• экономически благоприятный сервис городской администрации (предприниматель-король, гражданин-король);

• отношение жителей города или региона к промышленности и экономическому росту;

• качество жизни и имидж места расположения (надежность);

• размер налоговой и платежной выручки;

• затраты на охрану окружающей среды;

• квалифицированные кадры;

• финансовые стимулы;

• производственные и административные площадки по приемлемым ценам.

На основании вышеперечисленных характеристик формируются требования к маркетингу муниципального образования:

• сосредоточение на основных преимуществах расположения;

• выделение уникальных преимуществ в конкуренции города и окружающей территории.

К сильным сторонам следует отнести:

• положение от центра;

• физические размеры;

• историческое значение города, обеспечивающее высокую эмоциональную нагрузку;

• культуру и искусство;

• образовательные возможности;

• научно-исследовательскую деятельность;

• привлекательность окружающей среды;

• территориальный потенциал для предпринимательства и проживания;

• предпринимательские возможности для инвесторов.

К слабым сторонам относятся:

• значение в качестве экономического центра;

• значение в качестве места размещения промышленности;

• транспортная инфраструктура;

• отсутствие административного центра;

• отсутствие административных структур;

• возрастная структура населения;

• социальная структура населения и наличие социальной напряженности.

Вызовы, которые может бросить орган местного самоуправления кризису, связаны с:

• исчерпанностью потенциала промышленного, экономического центра;

• возможностью предоставлять дифференцированные услуги;

• осуществлением реформы управления, связанной с глубокими изменениями существующих организаций и структур;

• переходом к решению комплексных и многообразных задач.

Риски муниципального стимулирования экономики можно свести к:

• неудаче в реформе управления, если отсутствует мужество в ее проведении;

• неверной расстановке приоритетов при отсутствии единства по основным направлениям/ главным целям на политическом уровне;

• инертности муниципальной политики и управления;

• финансово-бюджетной неразберихе;

• растущей безработице;

• наличию национальных конфликтов и предубеждению к иностранцам.

Оценка существующего положения муниципального образования может быть дифференцирована на жесткие и мягкие факторы.

К жестким факторам размещения относятся:

• развитость экономического пространства;

• географическое положение, место размещения для промышленности, торговли, промыслов;

• потенциал рынка;

• структура населения;

• квалифицированная рабочая сила, большой резервуар рабочей силы, потенциал квалифицированной рабочей силы;

• накладные расходы на заработную плату;

• международные связи - партнерство городов;

• научно-исследовательские учреждения;

• учебные заведения;

• экономические и исследовательские парки;

• инновационные центры;

• наличие свободных административных площадей;

• место для проведения конгрессов и выставок-ярмарок;

• финансовый центр;

• размещение средств массовой информации;

• наличие региональных и федеральных ведомств;

• возможности поддержки инвесторов;

• сервис поддержки экономического развития;

• рынок труда (количество и качество рабочей силы);

• транспортная привязка;

• участки (количество и качество предлагаемых площадей);

• транспортные издержки (рынок закупки и сбыта);

• близость к рынку сбыта в целом;

• близость к поставщикам в целом;

• отраслевые контакты;

• местные налоги, сборы, пошлины;

• обязательства по охране окружающей среды;

• финансовое стимулирование посредством:

- дотаций для капитальных вложений;

- амортизационных отчислений специального назначения;

- кредитов;

- гарантии;

- скидок с цены, оплаты в рассрочку при покупке участков;

- отсрочки уплаты налогов;

- льготных тарифов на снабжение и удаление отходов;

• близость к предприятиям других отраслей;

• важные для производства частные услуги, например техобслуживание, ремонт, аудит, консалтинг, юридические услуги, проектирование и т.д.;

• важные для предприятия частные услуги (офисное обслуживание, пересылка корреспонденции, консультирование по налогообложению, экономическое консультирование);

• инфраструктура:

- снабжение;

- удаление отходов;

- привязка к межрегиональным транспортным связям;

- привязка к железнодорожным линиям, автодорогам, авиаперевозкам;

- готовые производственные сооружения;

Мягкие факторы включают:

• культурные и музыкальные учреждения и мероприятия;

• возможности организации досуга и спорта;

• общественное питание;

• привлекательность окрестностей;

• наличие торговых учреждений;

• медицинское обслуживание;

• условия и возможности интеграции иностранцев;

• климатические условия;

• экономический климат региона;

• климат в муниципальном хозяйстве;

• имидж города;

• имидж возможного места расположения предприятия;

• жилье и его окружение;

• качество окружающей среды;

• школьное дело;

• возможности для совершения покупок;

• административные структуры;

• частные бытовые услуги.

Таким образом, по этому достаточно простому перечню характеристик условий для муниципального экономического развития, мы видим, что экономический рост не сводится к строительству и запуску новых производственных мощностей. Он рассматривается значительно шире.

Исходя их приведенной оценочной логики, инвестор определяет свои риски и предпочтения. Уровень самоуправления и самоорганизации населения играет в этом выборе ключевую роль.

Этап 2. Формулировка реалистичных целей, задач и стратегий

Определение целей местного экономического развития самым тесным образом связано с социокультурным контекстом, теми ценностями, на которые ориентируются различные местные сообщества, и ценностями, которые приняты ими как общие.

Постановка целей местного развития является для руководителей органов местного самоуправления и местных сообществ в странах с переходной экономикой достаточно новым и сложным делом, прежде всего исходя из необходимости согласовывать цели органов местного самоуправления с целями субъектов местного развития.

В целях должны быть сосредоточены общая концепция и желаемый результат процесса экономического развития. Они должны служить ориентиром и задавать направление развитию релевантных стратегий, а также проектов и программ экономического развития.

Следует наметить как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Учитывая уровень экономических потребностей в странах ЦВЕ/СНГ и отсутствие у них опыта в области экономического развития, краткосрочные планы приобретают особое значение. Во-первых, они показывают сообществу, что изменения на самом деле происходят, а это, в свою очередь, ведет к росту участия сообщества в них. Видя реальные подвижки, люди не могут оставаться безучастными. Во-вторых, успехи, достигнутые в короткие сроки, усиливают легитимность последующих изменений и инициатив. И наконец, опыт работы с малыми проектами пригодится при разработке экономической концепции общего характера.

Далее через цели определяются задачи. Задачи устанавливают стандарты показателей и выявляют те секторы, которые нуждаются в помощи. Чтобы быть эффективными, они должны быть выполнимыми и измеримыми.

Стратегии определяют способ достижения целей и задач стабильного экономического развития. Они объясняют, каким образом можно достичь цели, но не указывают ни этапов, ни сроков ее достижения. Бывают случаи, когда для достижения цели может понадобиться более чем одна стратегия. Хорошая стратегия всегда должна иметь реалистический характер и не ставить невыполнимых задач. Всего имеются три общих типа стратегий:

• организационные стратегии, определяющие пути организационного развития;

• программные стратегии, ориентированные на развитие, менеджмент и постановку/исполнение конкретных программ;

• функциональные стратегии, направленные на административные и вспомогательные нужды и призванные обеспечить эффективность и действенность группы.

Стратегии намечаются по завершении SWOT-анализа. Только после оценки местной экономики можно разработать правильную, с точки зрения реализации целей экономического развития, стратегию. Результаты SWOT-анализа помогают сделать это, а также наметить план действий.

Когда формирование спектра проектных идей завершено, пора переходить к выбору конкретной программы. Для этого надо исследовать их на предмет выполнимости. Исследования на предмет выполнимости предполагают проведение работ, цель которых - определить, реализуем ли данный проект, или выбрать оптимальное мнение по поводу этого проекта. Иными словами, речь идет о необходимости для самого сообщества решить, располагает ли оно ресурсами и политической поддержкой, чтобы развернуть этот проект.

Оценка выполнимости разбивается на две фазы. Сначала оцениваются и распределяются по приоритетам те предложения, которым предполагается следовать впредь. На этой, оценочной фазе программы следует учесть самые разные критерии, т.е. решить, помогает ли данная программа достичь цели, обладает ли сообщество необходимыми ресурсами и может ли оно реализовать эту программу. Применение названных критериев сократит список предложений, не посягая при этом ни на одну из возможностей. Заодно сообществу надо справиться с искушением педалировать в проектах те идеи, которые уже прошли обкатку в других местах. Опыт западных стран свидетельствует, что сообщества вообще склонны к повторному применению успешных программ и проектов без учета того, соответствуют ли они целям, стоящим перед сообществом. В случае, если программы не подчинены этим целям или разработаны на основе уже применявшейся программы, проблем, скорее всего, не избежать.

Вторая фаза представляет собой более углубленное исследование проекта на выполнимость с учетом его внедряемости, реального финансирования, рыночного обеспечения и т.д. Возникающие при этом альтернативы следует рассмотреть по следующим критериям:

• Соответствует ли проект приоритетам сообщества в смысле достижения поставленных перед ним целей и задач?

• Какое влияние он окажет на сообщество (создание новых рабочих мест, рост инвестиций, улучшение деловой атмосферы, появление новых компаний)?

• Выполним ли проект с экономической точки зрения, в том числе в сроки и по стоимости, принятые сообществом?

• Приемлем ли проект с социально-политических позиций?

• Осуществим ли он технически, так, чтобы это было по силам сообществу?

Чтобы проект был успешным, он должен удовлетворять всем этим критериям. Поэтому, как только релевантные проекты окажутся сведенными в рабочий список, надо заняться их "примеркой", т.е. сравнить и сопоставить между собой, чтобы выяснить, насколько они дополняют или противоречат друг другу.

Способом проверки жизнеспособности проекта на этом этапе может служить анализ стоимости - прибыли, т.е. сравнение стоимости программы с прибылью от нее. Этот метод полезно практиковать при сравнении альтернативных проектов или альтернативных частей одного проекта. Однако для точного измерения реальной ценности проекта одного его недостаточно. Дело в том, что стоимости включают в себя все затраты на осуществление проекта. И потому надо определить все блага и услуги, необходимые, чтобы установить как операционные затраты, так и капитал, которые пойдут на получение прибыли от этого проекта. Прибыль измерить несколько сложнее, т.к. она по-разному определяется в финансовом анализе и в экономических терминах. С точки зрения финансового анализа, прибыль - это все дополнительные доходы, полученные от реализации проекта или от продажи конечного продукта. В терминах экономики прибыль может быть вычислена по таким результатам от реализации проекта, как новые рабочие места или экономия средств, которые при иных условиях были бы потрачены (например, сокращение затрат на выплаты социальных пособий). Поэтому правильнее было бы исчислять прибыли по сэкономленным со временем затратам.

Этап 3. Выявление, оценка и распределение проектов по приоритетам

Распределение по приоритетам предполагает оценку проектов исходя из таких критериев, как организаторские способности, финансирование, приоритетность, выполнимость, совместимость с другими программами и инициативами и т.д. Зная свои нужды и то, в какой мере каждая программа отвечает этим нуждам, сообщество сможет принять к исполнению эти программы, руководствуясь приоритетами. Умение расставить проекты по приоритетам - одна из тех проблем, которая, по мнению экспертов, является общей для местных администраций в странах ЦВЕ/СНГ. Отсутствие знаний в области экономического развития и нехватка свободных ресурсов служат неприятным довеском к проблеме исполнения программ согласно приоритетам.

Как только органы местного самоуправления совместно с местными сообществами определили, какой программе они будут следовать, наступает следующая фаза стратегического планирования - составление планов действия.

Этап 4. Составление планов действий

Планы действий намечают шаги, которые необходимо осуществить для внедрения принятых проектов, и показывают, какими способами эти проекты поддерживают стратегический план. Хороший план действий позволяет предвидеть проблемы и дает рекомендации, как справиться с ними. Кроме того, он является последней возможностью проверить наличие и готовность систем экономической, политической, технической и т.д. поддержки. План действий представляет собою:

• перечень поставленных задач, включая порядок их выполнения в соответствии с другими заданиями;

• реалистические сроки осуществления различных действий;

• следствия и результаты, ожидаемые от действий;

• указание, кто, или какая организация ответственна за каждое задание;

• финансовые запросы, включая выявление источников финансирования;

• мониторинг процесса и стандартов оценки развития программы.

Успех стратегического планирования зависит от плана действий. Этот план удерживает реализацию установленных стратегий, проектов и программ в рамках предыдущих этапов процесса.

Этап 5. Внедрение планов действия

Внедрение означает нечто большее, чем хорошо составленные планы действия. Тем не менее успех процесса внедрения зависит от того, насколько хорошо было проведено планирование. Местное сообщество должно прийти к общему согласию по ключевым вопросам, договориться о действиях, которые следует предпринять, о ресурсах, необходимых для осуществления этих действий, и об ожидаемых от них результатах.

Фаза внедрения - уже на уровне замысла - должна быть гибкой, поскольку этот процесс порою наталкивается на такие помехи, как отсутствие финансовых средств и др. Поэтому необходимо, чтобы организация или комитет, руководящие программой, были способны быстро и эффективно устранять эти помехи. Чтобы избежать проблемы неэффективного руководства, должно существовать четкое разграничение ответственности по агентствам или партнерам, участвующим в процессе внедрения, включая поощрение сотрудничества.

Ключевой вопрос внедрения - найти подходящий метод координации множества отдельных планов, сохранив при этом концепцию "команды" (сообщество, отдельные группы, персонал государственных учреждений). Цели экономического развития могут быть достигнуты только совместными усилиями.

Этап 6. Мониторинг и оценка результатов

Поскольку стратегическое планирование - процесс, требующий адаптации к меняющимся местным условиям, сообщества должны вести мониторинг программ, чтобы обеспечить их эффективность и постоянную релевантность. Даже если стратегическое планирование имеет долгосрочный характер, эволюция программы все равно должна проверяться через короткие промежутки времени. Мониторинг и оценка деятельности помогают сообществу:

• удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом;

• оправдать предпринятые расходы;

• установить, есть ли необходимость в корректировке;

• обеспечить содействие успеху проекта внутри сообщества.

Мониторинг и оценка являются хоть и родственными, но различными видами деятельности. Мониторинг выявляет показатели или результаты. Оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом. Без мониторинга оценка проектов невозможна.

В работе над процессом оценки и в определении норм и показателей должны участвовать все заинтересованные в них агенты. Эти лица несут ответственность за внедрение отдельных проектов и должны следить за тем, как реализуется план в целом.

Реализация программы не является гарантией ее непременного успеха. На самом деле, успех любой программы зависит от 3 факторов: экономической выгоды, организационной эффективности и удовлетворения потребителей. Измерение экономического эффекта от реализации конкретного проекта позволяет сообществу определить, вызвал он какие-нибудь улучшения или нет. Сообщество может это сделать, пользуясь следующими показателями:

• количество фирм, созданных, сохранившихся, привлеченных или расширивших сферу своей деятельности;

• количество рабочих мест, вновь созданных или сохранившихся;

• инвестиции, т.е. капитал, вложенный в сообщество.

Еще один аспект, который может быть измерен и прослежен, - это организационная эффективность. Измеряя ее, сообщество узнает, умело ли потрачены его деньги. Заодно этот фактор способен продемонстрировать, хорошо ли управляем проект. Обычно его определяют по следующим показателям:

• количеству клиентов, привлеченных к деятельности;

• числу этапов реализуемых мероприятий.

Для местной администрации в странах ЦВЕ/СНГ мониторинг привлекателен еще и тем, что гарантирует гласность и подотчетность общественных программ и официальных лиц и приучает местные власти лучше оценивать рыночную стоимость и выгоды от общественных затрат. Кроме того, мониторинг помогает агентствам отвечать за бюджеты, оправдывать эти бюджеты и находить аргументы для их увеличения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

• согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем, как приступить к планированию;

• инвентаризацию реальных свободных ресурсов, ограничений и благоприятных факторов;

• определение реально осуществимых задач и целей;

• назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Сайт rels.obninsk.com
Сайт soglasie.rostovcity.ru
Сайт citystrategy.leontief.ru
Сайт exlibris.ng.ru
Сайт rels.obninsk.com

Стратегическое планирование в муниципальном управлении

ВОЛГО-ВЯТСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Кафедра УПРАВЛЕНИЯ И МАРКЕТИНГА

РЕФЕРАТ

на тему: «Стратегическое планирование в муниципальном управлении»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

3

1. Сущность стратегического планирования

5

2. Стратегическое планирование и требования к структуре муниципального управления

7

3. Основные этапы стратегического планирования

11

Этап 1. Оценка местной экономики

11

Этап 2. Формулировка реалистичных целей, задач и стратегий

18

Этап 3. Выявление, оценка и распределение и проектов по приоритетам

19

Этап 4. Составление планов действий

20

Этап 5. Внедрение планов действия

20

Этап 6. Мониторинг и оценка результатов

21

Заключение

22

Использованные материалы

24

ВВЕДЕНИЕ

1. сущность Стратегического планирования

2. Стратегическое планирование и требования к структуре муниципального управления.

Формирование нормативно-правовой базы местного самоуправления

Формирование базы социально-технических нормативов.

Анализ внешней и внутренней ситуации как условие гибкого реагирования структуры муниципального управления на изменения

Планирование работы как условие согласования действий подразделений администрации по используемым ресурсам и во времени

Контроль за исполнением нормативно-правовых актов и нормативных предписаний внутри структуры управления и в подведомственной муниципальной сфере

Управление персоналом как условие мотивации муниципальных служащих и развития их компетентности.

Система муниципального заказа, как условие обеспечения публичности в распоряжении средствами бюджета, минимизации расходов и создания конкурентной среды

Публичность деятельности как условие вовлечения муниципальных сообществ в решение муниципальных задач и расширения гражданского участия

3. Основные этапы стратегического планирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ