Создание гостиничного комплекса
Б И З Н Е С – П Л А Н
«СОЗДАНИЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА »
Москва 2000
С О Д Е Р Ж А Н И Е
1. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА 4
1.1. Текущее состояние объекта 4
1.2. Цели проекта 4
1.3. Сильные и слабые стороны проекта 4
2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА 5
2.1. Описание предоставляемых услуг 5
2.2. Анализ конкурентов 5
2.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса 10
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН 11
3.1. Ценообразование 11
3.2. Продвижение услуг 12
4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА 13
5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН 14
5.1. Организационно-правовая форма реализации проекта 14
5.2. Структура управления 14
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА 16
6.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура 16
6.2. Анализ эффективности вложений 17
7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ 19
7.1. Основные факторы риска 19
7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации 20
7.2.1. Политические риски 20
7.2.2. Юридические риски 20
7.2.3. Технические риски 20
7.2.4. Производственные риски 21
7.2.5. Внутренний социально-психологический риск 21
7.2.6. Маркетинговые риски 22
7.2.7. Финансовые риски 23
1.ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА
1.1.Текущее состояние объекта
Рассматривается 6-этажное здание (включая технические этажи), с подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1982-85 годы. В настоящий момент здание около 9 лет находится в состоянии консервации. Отделочные работы не выполнялись.
Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн. долларов США.
1.2.Цели проекта
Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в кратчайшие сроки.
В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств инвестора в оборудование существующего здания.
Создание гостиничного комплекса, а также культурно-развлекательного центра, спортивного центра, будет удовлетворять потребности в данной нише на соответствующем рынке товаров и услуг.
1.3.Сильные и слабые стороны проекта
Таблица 2.1.
Характеристика гостиничного комплекса
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Имеющийся объект |
1. Земля |
|
2. Расположение в зеленой зоне в пределах кольца |
2. Относительная удаленность от центра г. Москвы |
|
3. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания |
3. Необходимость формирования управленческой команды |
|
5. Наличие коммуникаций |
|
|
6. Внешняя изолированность (автономность) |
|
|
7. Система безопасности |
2.ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА
2.1.Описание предоставляемых услуг
Основные направления деятельности гостиничного комплекса на рынке услуг:
предоставление одноместных и двухместных гостиничных номеров европейского уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров);
сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв.м.);
сдача в аренду под офисы (2500 кв.м).
В комплексе будут оказываться все виды гостиничных услуг, предполагаемых классом «4 звезды», а именно: ресторан, кафе, ночной клуб, концертный зал, который может быть переоборудован для проведения конференций и семинаров.
Также на территории комплекса предполагается работа спортивно-оздоровительного центра, в котором будут оказываться следующие услуги: тренажерный зал, сауна, солярий, спортивные залы, парикмахерская, косметология, массаж.
2.2.Анализ конкурентов
В Москве существует порядка 170-200 гостиниц (включая ведомственные и министерские). Из них было обследовано 62 гостиницы. В процессе обследования из рассмотрения исключались наиболее престижные гостиницы (примерно 12 гостиниц) и самые плохие («для беженцев»).
Приведенные в Приложении 1 таблицы 3.2, 3.3, 3.4 содержат сводную информацию, полученную в ходе обследования гостиниц города Москвы.
Первые колонки таблицы содержат идентификационную информацию (название, адрес и телефон справочной службы).
Значение переменной «Категория» напрямую определяется количеством «звездочек».
Следующие поля характеризуют количество мест и номеров в рассматриваемой гостинице. Эти данные могут сильно отличаться от данных, приведенных в справочниках, поскольку учитывают только реально сдаваемые места, отбрасывая сданные в долгосрочную аренду, под офисы, ремонтируемые либо выделившиеся в отдельную, независимую гостиницу.
Колонка «Количество этажей» вновь характеризует количество сдаваемых под номера этажей, принадлежащих данной гостинице, а не количество этажей в здании, где расположена гостиница.
Следующие две колонки содержат информацию о количестве имеющихся в гостинице номеров «Люкс» и «Полулюкс». Следует отметить, что от гостиницы к гостинице понятие о номерах «Люкс» может кардинально меняться (содержание этого понятия можно понять по разряду гостиницы и цене за номер).
Значение поля «Размещение» характеризует занятость гостиницы либо возможность разместить группу жильцов. В случае значения данной переменной <=1 (с точностью до сотых) она показывает долю занятых в гостинице мест по отношению ко всем сдаваемым местам. В случае значения переменной >1 она дает информацию о количестве людей, которое в среднем в состоянии поселить гостиница при условии неожиданного приезда группы туристов.
Следующие два поля «Мин» и «Макс» несут информацию о ценовом диапазоне за снимаемые номера в случае.
Далее в таблице идут колонки, дающие точную информацию о ценах на конкретные типы номеров:
Rus-4 – цена для россиян за место в четырехместном номере;
Rus-3 – цена для россиян за место в трехместном номере;
Rus-2 – цена для россиян за место в двухместном номере;
Rus-1 – цена для россиян за одноместный номер;
П/люкс – цена для россиян за номер полулюкс;
Люкс Rus – цена для россиян за номер люкс;
Ин.3 – цена для иностранцев (жителей дальнего зарубежья) за место в трехместном номере;
Ин.2 – цена для иностранцев за место в двухместном номере;
Ин.1 – цена для иностранцев за одноместный номер;
Ин.п/люкс – цена для иностранцев за номер полулюкс;
Ин.люкс – цена для иностранцев за номер люкс.
Здесь все цены даны в долларах, рублевые цены переведены в доллары по курсу на день получения информации для удобства сравнения.
Колонка “Офисы” может принимать три числовых значения:
0 – помещения по офисы не сдаются;
1 – только по договоренности с дирекцией;
2 – офисы сдаются всем.
Здесь значение «1» означает также, что офисы сдаются фирмам, которые оказывали некоторые услуги гостинице либо организациями и дружественным ведомствам сдаются в аренду.
Значение поля «Заказ». Данное поле характеризует срок, за который необходимо предупредить гостиницу о прибытии группы жильцов. При положительном значении данной переменной она дает количество дней, необходимых для предварительного заказа номеров для группы туристов.
Остальные возможные значения переменной:
0 – «мест нет и не бывает»,
1 – «заблаговременно», то есть сотрудники гостиницы отказались конкретизировать срок заказа,
2 – необходимо выслать письмо на имя директора, зам. директора гостиницы либо чиновника из аппарата ведомства – хозяина для поселения жильцов, не имеющих отношения к данному ведомству,
3 – гостиница ведомственная, «чужаков» не селят ни под каким предлогом.
Поле «Ведомство» содержит информацию о ведомстве – хозяине гостиницы. В случае неопределенной принадлежности ведомственной гостиницы в данной колонке стоит пометка «служебная».
Следующие поля дают информацию о фирмах оплаты, принятых в гостинице. Поля «Рубли наличные», «Валюта», «Кредитные карточки» принимают значения «О» либо «V» – «не принимают» и «принимают» соответственно.
Поле «безналичные рубли»:
0 – не принимаются;
1 – в зависимости от организации;
2 – да.
Все гостиницы практикуют предоплату с приходом денег на счет до прибытия клиентов.
В последующих колонках содержится информация об отделе размещения гостиницы, ее директоре (если таковая имеется), а также примечания.
Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать: в исследовании присутствуют гостиницы начиная от четырехзвездочных и кончая третьим разрядом по российской классификации.
Число мест варьируется от 20 до 2475. Стандартная вместимость гостиницы 400-700 мест.
Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду либо выделилась в самостоятельные гостиницы.
Однако десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно прибывшую группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную информацию).
Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $2.9 до $220 (в среднем – порядка $15) за одноместный номер – от $6 до $300.
Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для россиян в полтора-два раза.
Примерно в одной трети гостиниц, помещения по офисы сдаются по договоренности с дирекцией, всего в двух – сдаются всем по фиксированным расценкам.
В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных исследованием, было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще нельзя было поселиться.
Как правило, для заселения группы жильцов администраторы хотят уведомления за неделю.
Во всех (кроме Виллы Переделкино, где принимают к оплате исключительно кредитные карточки) гостиницах принимаются наличные рубли, безналичные рубли с условием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов.
Валюта и кредитные карточки, как ожидалось, принимаются лишь в нескольких, самых дорогих гостиницах (хотя во многих гостиницах имеются пункты обмена валюты).
Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием. Последнее, разумеется, относится ко вторичному рынку аренды, т.к. на первичном офисном рынке все строго.
На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на помещения, расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес-центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей площади в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг. Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами являются крупные иностранные и международные компании.
Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м в год. Однако это не многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и квартирах. Стоимость аренды: 200-800 $/кв.м в год. Что касается специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве достаточно мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам классности.
Недостатки бизнес-центров:
«Moscow Business Plaza» (гостиница «Славянская») – близость к вокзалу, гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.
«Аура агентство» (гостиница «Аэростар») – неудобное, не престижное для офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.
«Мета –Дом» - российский сервис.
Однако из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-центры полностью заняты на много лет вперед.
В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют следующие факторы:
расположение офиса,
качество помещения,
наличие телефонных линий,
дополнительные услуги управляющей фирмы,
срок арендного договора.
Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.
В настоящее время минимальная арендная месячная плата для квартир составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует низкому качеству квартиры, то есть – «хрущевка», минимум или полное отстутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Москве для однокомнатных квартир (за Садовым кольцом) составляет $250-300. Удаленым районам Ленинского проспекта соответствует цена $350 за однокомнатную квартиру (р-н «Теплого Стана» и тому подобное). В районе м. «Ленинский проспект» стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру, причем качество весьма среднее.
В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически те же факторы.
2.3.Клиенто-ориентированная политика бизнеса
Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры:
многоуровневая система маркетинга;
укрепление передней линии работы с клиентом;
активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;
организация внутреннего маркетинга;
переход на стратегический уровень мышления и развития.
Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:
зарубежные туристы (40%);
отечественные бизнесмены (20%);
посетители развлекательного комплекса (15%);
посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).
При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:
до 20 лет (2%);
с 20 до 30 лет (30%);
с 30 до 40 лет (32%);
с 40 до 50 лет (26%);
с 50 до 60 лет (7%);
свыше 60 лет (3%).
3.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН
3.1.Ценообразование
Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для гостиничного комплекса:
поддержание имиджа;
получение max прибыли;
стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно-оздоровительных).
Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество – высокая цена.
Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг.
В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от:
присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);
возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.
Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).
3.2.Продвижение услуг
В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке.
Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.
Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости).
политика обслуживания, обучение персонала;
политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1);
создание фирменных проспектов;
Public relations:
определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;
объективность рекламы;
стиль работы и поведения работников компании;
спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.;
благотворительность.
создание фирменного стиля.
Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).
4.ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования объекта:
Таблица 4.1.
|
Наименование статей |
Примерная стоимость, тыс.руб. |
|
|
1 |
Сантехнические работы |
317.02 |
|
2 |
Вентиляция |
914.92 |
|
3 |
Изоляционные работы |
62.32 |
|
4 |
Отделочные работы+двери |
6’110.54 |
|
5 |
Облицовка естественным камнем |
182.22 |
|
6 |
Общестроительные работы |
1’800.66 |
|
7 |
Наружные сети: водопровод канализация водосток дренаж водопонижение |
218.58 370.12 392.26 648.26 63.26 |
|
ИТОГО: |
11’080.16 |
|
|
8 |
Вертикальная планировка |
277.76 |
|
9 |
Дороги |
985.78 |
|
10 |
Озеленение |
958.80 |
|
11 |
Монтаж лифтов |
240.00 |
|
ВСЕГО: |
13’542.50 |
Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы:
омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;
омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;
восстановление поврежденных участков панелей;
заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;
очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;
ремонт отдельных внутренних водостоков.
В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.
5.ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
5.1.Организационно-правовая форма реализации проекта
Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием иностранного капитала.
Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.
Таблица 5.1
Размер уставного фонда и распределение акций
|
Показатели |
Размер вклада, тыс.$US |
Процент, % |
|
Уставный капитал всего, в т.ч. |
18’000 |
100,00 |
|
- российские заимодатели |
10’000 |
55,56 |
|
- инопартнер |
8’000 |
44,44 |
Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.
Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.
5.2.Структура управления
Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.
Сформулируем требования к системе управления:
адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.
На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.
Приведем краткие комментарии к схеме.
Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей компании.
Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе).
При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.
6.ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА
Результаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.
Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.
6.1.Необходимые капиталовложения, их динамика и структура
Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.
Р
аспределение
вложений по времени приведены на рис.6.1.
Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).
6.2.Анализ эффективности вложений
1. Издержки производства (рис.6.2.):
эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);
амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;
заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;
н
ачисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы.
2. Структура поступлений (рис.6.3.):
плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);
аренда офисов ($1’500’000 в год);
аренда складов ($400’000 в год);
д
ополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода гостиницы ($1’314’000 в год).
3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.
4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):
результаты от реализации проекта (рис.6.4.);
аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.);
Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).
Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.
7.СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ
7.1.Основные факторы риска
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);
высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);
рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год.
7.2.Структура и анализ рисков и меры по их минимизации
7.2.1.Политические риски
Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.
Меры по снижению риска:
выработка внутренней налоговой политики;
формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);
активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
придание учреждению статуса медицинского.
7.2.2.Юридические риски
Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
Меры по снижению риска:
четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.
7.2.3.Технические риски
Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.
Меры по снижению риска:
ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;
заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;
страхование технических рисков.
7.2.4.Производственные риски
Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.
Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.
Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.
Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).
Меры по снижению рисков:
четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;
подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
7.2.5.Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:
социальная напряженность в коллективе;
дефицит, текучесть профессиональных кадров;
наличие деструктивной позиции.
Меры по снижению риска:
подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение;
выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;
система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.
7.2.6.Маркетинговые риски
Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.
Меры по снижению риска:
создание сильной маркетинговой службы;
разработка маркетинговой стратегии;
разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам);
разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
7.2.7.Финансовые риски
Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.
Меры по снижению риска:
неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;
использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»;
выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.
Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.
Меры по снижению риска:
разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:
установление АО;
высокую экономическую эффективность проекта;
минимизацию риска;
формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;
поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.
#ÔÀÉË: Buisnes-Plan.INF #ÒÅÌÀ: Áèçíåñ-Ïëàí "ÑÎÇÄÀÍÈÅ ÃÎÑÒÈÍÈ×ÍÎÃÎ ÊÎÌÏËÅÊÑÀ " #ÐÀÇÄÅË: Ìåíåäæìåíò #ÍÀÇHÀ×ÅHÈÅ: Áèçíåñ-Ïëàí #ÔÎÐÌÀÒ: WinWord #ÀÂÒÎÐ: grenat03@mtu-net.ru #ÈÑÏÎËÜÇÎÂÀÍÈÅ: 2000, ÌÈÊÕèÑ, ÎÖÅÍÊÀ 5.
Приложение 1
Таблица 3.2.
Качественная характеристика гостиниц г. Москвы
|
№ |
Название гостиницы |
Адрес гостиницы |
Телефон |
Катего-рия |
Число мест |
Всего номеров |
Этажей |
Люкс |
П/люкс |
Разм. |
Мин. |
Макс. |
|
1 |
Азия |
Зеленодольская ул.,3,к.2 |
378-3392 |
800 |
15 |
6 |
25 |
|||||
|
2 |
Алтай |
Ботаническая ул.,41 |
482-2710 |
1100 |
0 |
|||||||
|
3 |
Арбат |
Плотников пер.,12 |
244-7635 |
3 |
5 |
7 |
0,86 |
|||||
|
4 |
Арена |
10-летия Октября ул.,11 |
245-2802 |
|||||||||
|
5 |
Аэростар |
Ленинградский пр-т,37 |
213-9000 |
3 |
||||||||
|
6 |
Аэрофлот |
Ленинградский пр-т,37 |
151-0442 |
$5.7 |
$42.9 |
|||||||
|
7 |
Белград |
Смоленская ул,8 |
248-1643 |
2 |
1663 |
921 |
14 |
14 |
28 |
0.5 |
||
|
8 |
Будапешт |
Петровские линии,18/22 |
924-8820 |
3 |
100 |
4 |
7 |
|||||
|
9 |
Варшава |
Ленинский пр-т,2/1 |
238-1970 |
3 |
202 |
8 |
20 |
|||||
|
10 |
Вилла Переделкино |
Чоботовская 1-ая аллея,2а |
435-1211 |
20 |
10 |
|||||||
|
11 |
Волга |
Докучаев пер.,2 |
280-7729 |
200 |
||||||||
|
12 |
Восток |
Гостиничная ул.,9а |
482-4039 |
1965 |
||||||||
|
13 |
Глобус |
Ярославская ул.,17 |
286-4189 |
4 |
2 |
|||||||
|
14 |
Даниловская |
Староданиловский Б. пер.,5 |
954-0503 |
4 |
116 |
20 |
||||||
|
15 |
Загорье |
Ягодная ул.,15 |
329-3011 |
50 |
||||||||
|
16 |
Золотое кольцо |
Смоленская ул.,5 |
725-0100 |
|||||||||
|
17 |
Комета |
Вернадского просп.,16 |
438-4488 |
500 |
16 |
6 |
16 |
0.71 |
||||
|
18 |
Лианозовская |
Дмитровское ш,108 |
484-6418 |
|||||||||
|
19 |
Луч |
Вавилова ул.,7а |
135-5161 |
16 |
10 |
|||||||
|
20 |
Маяк |
Филевская Б.ул.,25 |
142-3101 |
22 |
4 |
|||||||
|
21 |
Металлург |
Октябрьский пер.,12 |
284-0801 |
|||||||||
|
22 |
Молодежный |
Дмитровское ш.,27 |
977-3155 |
3 |
18 |
5 |
||||||
|
23 |
Нептун |
Ибрагимова ул.,30 |
369-6383 |
4 |
||||||||
|
24 |
Никоновка |
Никоновский пер.,3/1 |
281-5162 |
2 |
10 |
|||||||
|
25 |
Орленок |
Косыгина ул.,15 |
939-8884 |
400 |
16 |
12 |
||||||
|
26 |
Роял-Зенит |
Таманская ул.,49,к.Б |
199-1511 |
10 |
||||||||
|
27 |
Саяны |
Ярославское ш.,116,к.2 |
188-4485 |
2 |
465 |
50 |
||||||
|
28 |
Северная |
Сущевский Вал,50 |
289-1023 |
632 |
1.00 |
|||||||
|
29 |
Седьмой этаж |
Вернадского просп,88,к.1,этаж7 |
437-9997 |
17 |
1 |
17 |
$11.4 |
$14.3 |
||||
|
30 |
Синапс |
Крылатская ул.,2 |
149-3514 |
|||||||||
|
31 |
Спорт |
Ленинский пр-т,90/2 |
131-3515 |
702 |
402 |
20 |
||||||
|
32 |
Спутник |
Ленинский пр-т,38 |
930-2287 |
|||||||||
|
33 |
Узкое |
Литовский б-р,3а |
427-3611 |
4 |
||||||||
|
34 |
Фили |
1812-го года ул.,6а |
148-5266 |
25 |
13 |
|||||||
|
35 |
Центральный Дом Туриста |
Ленинский пр-т,146 |
434-9467 |
3 |
1300 |
50 |
||||||
|
36 |
Шахтер |
Верхние Поля ул.,27 |
359-0192 |
1 |
20 |
$2.6 |
$4.6 |
|||||
|
37 |
Электрон-1 |
Андропова пр.,38,к.2 |
118-2356 |
1 |
||||||||
|
38 |
Электрон-2 |
Нагорная,19 |
127-5701 |
50 |
$6.6 |
$17.1 |
||||||
|
39 |
Эридан |
Балаклавский пр-т,2,к.2 |
316-8163 |
1.00 |
||||||||
|
40 |
Ярославская |
Ярославская ул.,8 |
247-2501 |
2475 |
0 |
Таблица 3.3.
Характеристика услуг гостиниц г. Москвы
|
№ |
Название гостиницы |
Ru4 |
Ru3 |
Ru2 |
Ru1 |
П/ люкс |
Люкс Rus |
Ин3 |
Ин2 |
Ин1 |
Ин.п люкс |
Ин. люкс |
Офи- сы |
За- каз |
Ведомст |
Руб нал |
Руб б/н |
Вал |
Кр. карты |
|
1 |
Азия |
$36 |
$50 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
0 |
||||||||||
|
2 |
Алтай |
$36 |
0 |
-1 |
1 |
||||||||||||||
|
3 |
Арбат |
$260 |
$260 |
1 |
0 |
Адм. През-та РФ |
1 |
1 |
1 |
1 |
|||||||||
|
4 |
Арена |
-3 |
цирковая |
1 |
|||||||||||||||
|
5 |
Аэростар |
1 |
|||||||||||||||||
|
6 |
Аэрофлот |
0 |
-3 |
служебн. |
1 |
||||||||||||||
|
7 |
Белград |
$73 |
$93 |
$150 |
$180 |
$73 |
$93 |
$150 |
$180 |
2 |
0 |
1 |
2 |
1 |
1 |
||||
|
8 |
Будапешт |
$80 |
$100 |
$160 |
1 |
1 |
2 |
||||||||||||
|
9 |
Варшава |
$7.1 |
$13 |
$18 |
$19 |
$32 |
$50 |
0 |
5 |
1 |
2 |
1 |
1 |
||||||
|
10 |
Вилла Переделкино |
$90 |
$150 |
$90 |
$150 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|||||||||
|
11 |
Волга |
||||||||||||||||||
|
12 |
Восток |
||||||||||||||||||
|
13 |
Глобус |
$40 |
1 |
||||||||||||||||
|
14 |
Даниловская |
$300 |
$350 |
$300 |
$350 |
1 |
0 |
патриар-хия |
1 |
1 |
1 |
1 |
|||||||
|
15 |
Загорье |
$2.9 |
$6.6 |
||||||||||||||||
|
16 |
Золотое кольцо |
$34 |
$94 |
1 |
-2 |
Адм. През-та РФ |
1 |
0 |
|||||||||||
|
17 |
Комета |
$37 |
$43 |
$24 |
0 |
30 |
МВД |
1 |
1 |
0 |
0 |
||||||||
|
18 |
Лианозовская |
||||||||||||||||||
|
19 |
Луч |
$8.9 |
$16 |
$29 |
$21 |
$40 |
$72 |
0 |
-2 |
Мин. экон. |
1 |
1 |
|||||||
|
20 |
Маяк |
$9 |
$17 |
$26 |
служебн |
1 |
0 |
0 |
|||||||||||
|
21 |
Металлург |
-3 |
служебн |
||||||||||||||||
|
22 |
Молодежный |
$98 |
$98 |
1 |
1 |
2 |
0 |
||||||||||||
|
23 |
Нептун |
$35 |
$40 |
||||||||||||||||
|
24 |
Никоновка |
$16 |
$43 |
$25 |
$64 |
0 |
7 |
||||||||||||
|
25 |
Орленок |
$8.6 |
$13 |
$28 |
$ 1 |
$17 |
$34 |
1 |
10 |
1 |
2 |
0 |
|||||||
|
26 |
Роял-Зенит |
$220 |
$220 |
7 |
|||||||||||||||
|
27 |
Саяны |
$17 |
$16 |
$27 |
-1 |
1 |
|||||||||||||
|
28 |
Северная |
||||||||||||||||||
|
29 |
Седьмой этаж |
$14 |
0 |
МПС |
1 |
||||||||||||||
|
30 |
Синапс |
$7.1 |
$8.6 |
$43 |
0 |
1 |
|||||||||||||
|
31 |
Спорт |
$10 |
$16 |
$17 |
$28 |
1 |
1 |
||||||||||||
|
32 |
Спутник |
$13 |
$24 |
$23 |
$46 |
служебн |
1 |
||||||||||||
|
33 |
Узкое |
||||||||||||||||||
|
34 |
Фили |
$7.1 |
$23 |
$14 |
$29 |
служебн. |
1 |
||||||||||||
|
35 |
Центральный Дом Туриста |
$8 |
$10 |
2 |
10 |
ВЦСПС |
1 |
2 |
1 |
||||||||||
|
36 |
Шахтер |
$4.6 |
7 |
||||||||||||||||
|
37 |
Электрон-1 |
$5.4 |
$5.8 |
$7.9 |
$6.3 |
$7.2 |
$9.7 |
1 |
|||||||||||
|
38 |
Электрон-2 |
$5.7 |
$7.1 |
$7.1 |
$8.9 |
1 |
|||||||||||||
|
39 |
Эридан |
-2 |
|||||||||||||||||
|
40 |
Ярославская |
$10 |
$11 |
1 |
Приложение 2
Финансовый план
Таблица 1: Капиталовложения в проект (динамика и структура), тыс.$US
|
№ |
Центры вложений |
Всего |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
1 |
Постройка здания (требует ремонта и отделки) |
10000 |
10000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
Евроремонт и качественная отделка здания |
8000 |
6000 |
2000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
Необходимые капиталовложения |
18000 |
6000 |
2000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Таблица 2: Источники финансирования, тыс.$US
|
№ |
Центры вложений |
Всего |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
1 |
Российские заимодатели |
10000 |
10000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
Инопартнер |
8000 |
6000 |
2000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
Кредит |
18000 |
6000 |
2000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
4 |
Результаты проекта
|
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
0 0 |
|
Итого |
18000 |
16000 |
2000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Таблица 3: Расчеты по кредиту, тыс.$US
Проценты по кредиту 12% годовых
Выплаты: раз в год
Суммарные выплаты 0.0 ТЫС
|
№ |
Центры вложений |
Всего |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
1 |
Взятый кредит |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
2 |
Кредит аккумулированный |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
Проценты по кредиту |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
4 |
Оплата процентов |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Таблица 4: Структура себестоимости, тыс.$US
|
№ |
Показатель |
Всего |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
1 |
Эксплуатационные расходы |
18000 |
1800 |
1800 |
1800 |
1800 |
1800 |
1800 |
1800 |
1800 |
1800 |
1800 |
|
|
2 |
Амортизация |
360 |
320 |
40 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3 |
Зарплата персонала |
5739 |
360 |
396 |
436 |
479 |
527 |
580 |
638 |
702 |
772 |
849 |
|
|
4 |
Начисления на зарплату |
2209 |
139 |
152 |
168 |
184 |
203 |
223 |
246 |
270 |
297 |
327 |
|
|
Себестоимость |
26308 |
0 |
2619 |
2388 |
2404 |
2463 |
2530 |
2603 |
2684 |
2772 |
2869 |
2976 |
Таблица 5: Структура поступлений, тыс.$US
|
№ |
Центр прибыли |
Всего |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
1 |
Плата за номер |
43800 |
4380 |
4380 |
4380 |
4380 |
4380 |
4380 |
4380 |
4380 |
4380 |
4380 |
|
|
2 |
Аренда офисов |
15000 |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
1500 |
|
|
3 |
Аренда складов |
4000 |
400 |
400 |
400 |
400 |
400 |
400 |
400 |
400 |
400 |
400 |
|
|
4 |
Дополнительные доходы |
13140 |
1314 |
1314 |
1314 |
1314 |
1314 |
1314 |
1314 |
1314 |
1314 |
1314 |
|
|
Выручка |
75940 |
0 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
Таблица 6: Формирование и распределение прибыли, тыс.$US
Ставка налога на прибыль 30%
Ставка налога на имущество 2"%
|
№ |
Показатель |
Всего |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
1 |
Выручка |
75940 |
0 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
7594 |
|
2 |
Себестоимость |
26308 |
0 |
2619 |
2388 |
2404 |
2463 |
2530 |
2603 |
2684 |
2772 |
2869 |
2976 |
|
3 |
Прибыль |
49632 |
0 |
4975 |
5206 |
5190 |
5131 |
5064 |
4991 |
4910 |
4822 |
4725 |
4618 |
|
4 |
Налоги:
|
14890 3600 |
0 0 |
1493 360 |
1562 360 |
1557 360 |
1539 360 |
1519 360 |
1497 360 |
1473 360 |
1447 360 |
1418 360 |
1385 360 |
|
5 |
Чистая прибыль
|
31142 0 0 31142 |
0 0 0 0 |
3122 0 0 3122 |
3284 0 0 3284 |
3273 0 0 3273 |
3232 0 0 3232 |
3185 0 0 3185 |
3134 0 0 3134 |
3077 0 0 3077 |
3015 0 0 3015 |
2947 0 0 2947 |
2873 0 0 2873 |
|
6 |
Дивиденды |
12697 |
0 |
1275 |
1341 |
1336 |
1319 |
1299 |
1278 |
1254 |
1228 |
1199 |
1166 |