Планування діяльності підприємства (работа 1)

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ПЕРЕПІДГОТОВКИ ФАХІВЦІВ

К О Н Т Р О Л Ь Н А Р О Б О Т А

по дисципліні « Планування діяльності підприємства »

Залікова книжка - № 23, варіант 3,13

Слухач : Сидоркевич Дмитро Іванович

Спеціальність, група : ЗФ – 02 ( фінанси )

Керівник : Демиденко Віктор Вячеславович

Результат, дата:

Реєстраційний номер, дата:

м. Черкаси

2002 р.

З М І С Т

1. Принципи та методи планування, типи внутрішньофірмового планування ....................................................................................................................................................- 3

2. Планування прибутку підприємства та рентабельності ......................- 8

Література .............................................................................................................................................- 15

1. Принципи та методи планування, типи внутрішньофірмового планування

Організація планування виробництва на підприємстві включає два основні етапи, це стратегічне планування( на 5 і більше років) і поточне планування (як правило на рік із розбивкою на менші періоди часу).

Принципи планування визначають характер та зміст планової діяльності економічної організації. Правильне дотримання принципів планування надає можливість ефективної роботи підприємства та зменшує можливість від’ємних результатів планування.

Можна виділити чотири основних принципи планування:

    Принцип едності

    Принцип безперервності.

    Принцип гнучкості

    Принцип точності

    Принцип участі

(Принципи дані по А.Файолю).

Принцип єдності передбачає, що планування повинно мати системний характер. Поняття системи означає:

1. Існування сукупності елементі;

2. Взаємозв'язок між ними;

3. Наявність єдиного напрямку розвитку елементів системи.

Для кращого розуміння поняття системи необхідно використовувати категорії “координації” та “інтеграції.”-

Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається у тому, що:

Діяльність жодного підрозділу організації не можна планувати ефективно без урахування планів окремих підрозділів.

Всілякі зміни у планах одного з підрозділів повинні бути відображені у планах інших підрозділів.Таким чином взаємозв’язок та одночасність – головні риси когординаціїї на підприємстві.

Інтенграція планової діяльності передбачає, що в організаціїї існують різні підсистеми планування, але кожна з підсистем виходить із загальної стратегіїї підприємства. Отож, усі плани це - не просто сукупність, набір документів це – іх взаємопов’язана система.

Принцип участі означає, що кожний член підприємства стає активним учасником планової діяльності. Планування, що базується на принципі участі називається партисипативним.

Це важливо тому, що при особистій участі у плануванні кожного члена трудового колективу стають особистими плани всього підприємства. Крім того співробітник, що займається плануванням поширює свій світогляд, розвивається як особистість. Але необхідно зауважити, що залучити до планування максимум співробітників підприємства можна лише в невеликій за розмірами фірмі. А якщо мова піде, про велике державне підпрємство, то можливості участі великої кількості членів колективу обмежені.

Принцип безперервності. Основа принципу:

    процес планування на підприємстві повинен бути постійним процесом у межах встановленого циклу;

    розроблені плани новинні безперервно приходити на місце іншим (другий – на зміну першому, третій на зміну другому і таке інше).

Друге з умов безперервноті планування - постійне слідування одних планів компанії іншим - копанії, як правило, дотримують. У той же яас бувають випадки перервання компаніями процесу планування. Підприємства розробляють план на протязі певної частини року, затверджують його та припиняють планування до початку наступного періоду. Процес планування повинен бути безперервним виходячи з наступних важливих моментів:

    непевність зовнішнього середовища та наявність непередбачених змін роблять необхідною постійну корекцію очікувань підприємства відносно зовнішніх умов та відповідне виправлення та вдосконалення планів;

    зміняються тільки фактичні намагання, але й поняття підприємства про свої внутрішні цінні речі та можливості. Якщо фірма не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може стати нікому не потрібний.

Отже, безперервний процес планування дозволяє забезпечувати постійну присутність робітників підприємства у плановій діяльності.

Принцип гнучкості стоїть у тісному зв’язку з принципом безперервності і полягає у здатності змінювати свою направленість планів у зв’язку з виникненням непередбачених обставин.

Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб у них можна було вносити зміни, пов’язуючи їх з змінюючимися внутрішніми та зовнішніми умовами. Тому плани мають в собі так звані резерви, інакше кажучи “надбавки безпеки”, чи “подушки”.

Однак існують певні межі резервів планування:

    резерви, закладені в покажчиках, не повинні бути набагато більшими, інакше плани стануть не дуже точними;

    занадто низькі межі тягнуть за собою занадто часті зміни у планах, що розмиває цілі діяльності підприємства.

Принцип точності. Плани повинні бути конкретизовані та деталізовані у такій мірі, в якій дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності підприємства.

Стратегічне, довгострокове планування повинно обмежуватися визначенням основних цілей та самих загальних направлень діяльності, тому що кількість імовірної інформації про майбутнє дуже невелика, а діапазон та швидкість змін ростуть.

У планах, розрахованих на короткі строки та для окремих підрозділів організації, конкретність деталей повинна стати обов’язковою рисою, оскільки такі плани є інструкціями, визначаючими дії людей та колективів, які реалізують ці плани.

Типи планування.

Планування в організації може бути певного типу в залежності від ознак по яким відбувається класифікація. Ознаками, що визначають тип планування можна назвати слідуючі:

    ступінь невизначеності у плануванні;

    часова оріентація ідей планування;

    горизонти планування;

Ступінь невизначеності у плануванні.

В залежності від обсягу та правдивості інформації, якою володіє фірма визначається ступінь визначеності планування на фірмі. Якщо підприємство володіє детальною інформацією, події у таких системах мають повну визначеність, а значить вони прогнозовані. Цей тип системи планування називається детермінованим.

Системи планування ,які не можуть повністю передбачити результат називаються імовірними.

Варіанти імовірних систем планування:

    Планування засноване на системі жорстких забов’язань

    Планування засноване на особистій відповідальності

    Планування пристосоване до випадкових обставин.

Часова орієнтація ідей планування.

Крім того типи планування різняться своїми ідеями.

    Реактивне планування (націлене на минулий досвід )

    Інактивне (пристосоване тільки до сьогодення).

    Преактивне (націлене на майбутнє.)

    Інтерактивне (оріентоване на взаємодію усьіх найкращих, ідей минулого).

У кожного типу планування є свої негативні та позитивні сторони.

Горизонт планування.

В залежності від того, який період часу сягають плани, складені організацією, планування розділяють на три типи:

    довгострокове планування – звичайно охоплює довготривалі періоди часу – від 10 до 25 років;

    середньострокове планування – конкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано на більш короткий період – до 5 років;

    короткострокове планування – це розробка планів на 1-2 роки (нерідко це річні плани). Вони мають у своєму складі конкретні способи використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострочних планів деталізується по кварталах та місяцях.

Крім трьох вказаних способів розділення типів планування в залежності від того, яке значення має той чи інший тип упроцесі планової діяльності. Звідси планування розділяють на два основних типи: стратегічне та оперативне.

Стратегія підприємства - це сукупність її головних цілей та основних засобів досягнення даних цілей.

Іншими словами, розробляти стратегію дії підприємства - означає визначати загальні напрямки її діяльності.

Стратегією на може бути просте визначення бажаних цілей та способів їх перетворення у життя. Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а з реальних можливостей розвитку підприємства. Тому стратегія - це перш за все реакція організації на об’єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності.

Стратегічне планування розраховують на тривалий строк, але у багатьох організаціях стратегія базується на середньостроковому плануванні. Разом з тим стратегічне та довгострокове планування процеси нерівнозначні. Стратегія - це не функція часу, а функція напрямку. Вона не просто діє на якомусь періоді часу, а включає у себе сукупність глобальних ідей розвитку підприємства.

Відповідальність за розробку стратегії несе перш за все керівник економічної організації, оскільки стратегічне планування потребує високої відповідальності, маштабних дій менеджера. Планова команда забезпечує стратегічне планування аналітичним підходом до прийняття рішень про майбутнє підприємства.

Тактичне планування – це прийняття рішень про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.

Тактичне планування в багатьох випадках охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середнього та нижнього керівницького персоналу.

Основне питання стратегічного планування – чого хоче досягти організація. Тактичне планування зосереджує свою увагу на тому, як організація повинна досягти своїх цілей. Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.

Інші відмінності:

    підприємство на рівні тактичного планування, як правило, буває меньш суб’єктивним, тому що менеджерам, які займаються тактичним плануванням, більш доступна якісна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовуються базовані на комп’ютерних технологіях кількісні методи аналізу;

    виконання тактичних рішень краще розглядається, меньш пдлягає ризику, оскількі такі рішення торкаються внутрішніх проблем;

    тактичні рішення простіше оцінюються, так як можуть бути представлені в більш конкретних цифрових результатах;

    для тактичного планування, крім його конкретизованого базування на середніх та нижчих рівнях керування, характерно також тяготіння до рівнів окремих підрозділів – регіональних, функціональних.

Оперативне планування - це практично теж саме, що й тактичне планування. Термін “оперативне” більш яскравий, ніж термін “тактичне”, підкреслює, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці у короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу та таке інше. Під оперативним плануванням розуміють також складання бюджету організації. Процес планування в організації можна поділити на декілька етапів. (Додаток 1) Причому ,слід зазначити ,що всі етапи передують один одному.

Перший етап. Фірма провадить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає головні компоненти.

Другий етап. Фірма визначає бажані напрямки та орієнтири своеї діяльності:бачення ,місія ,комплекс цілей.

Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює бажані цілі та результати досліджень внутрішнього та зовнішнього середовища, які обмежують рух бажаних показників.

Четвертий етап. Відбуваєтться вибір однієї з альтернативних стратегій та її розробка.

П’ятий етап. Підготовка остаточного стратегічного плану.

Шостий етап. Середньострокове планування.Підготовка середньострокових планів та програм.

Сьомий етап. Розробка річних оперативних планів та проектів на основі стратегічного плану та средньострокового.

Восьмий та дев’ятий етапи. Визначають передумови для створення нових планів. (Додаток 2).

Результатом вищевикладеного являється система планів.

План – це комплекс інструкцій призначений для менеджерів,що визначають яку роль повинна грати кожна частина організації у процесі досягнення цілей фірми.

Процес планування досить складний. Саме це і визначає комплексний характер системи планів,які можна поділити на:

Стратегічний план – іншими словами генеральний план фірми (складається на п’ять років).

Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми.

Оперативні плани організації: так звані господарчі плани або “плани прибутку”.

Крім того, результатом процесу планування являються програми та проекти.

Плани дій любої організації можна характеризувати, як захисні або як наступальні плани. Наступальні плани притаманні великим фірмам, з могутнім економічним потенціалом. А середні та дрібні фірми приймають плани захисного характеру. План розвитку окремої ділової одиниці складається у вигляді бізнес-плану.

Варіантом захисного плану може бути ліквідаційний план, тобто це план, що містить у собі певні рекомендації, які допоможуть фірмі позбавитися від непотрібних організації елементів, тобто таких, що гальмують подальший розвиток. Крім того організації складають допоміжні плани.

2. Планування прибутку підприємства та рентабельності

Необхідність регулювання результативності діяльності підприємства визначається її значною роллю у розвитку підприємства і гармонійному забезпеченні інтересів його власників, персоналу та держави визначается плануванням прибутку підприємства та рентабельності .

Планування прибутку підприємства та рентабельності можна здійснювати, використовуючи такі три головні його системи: 1) прогнозування рівня результативності діяльності підприємства та його використання; 2) поточне планування рівня результативності діяльності підприємства та його використання; 3) оперативне планування рівня результативності діяльності підприємства та його використання. Кожній із цих систем властиві свої форми реалізації.

Перша з них реалізується у вигляді розробки політики формування та ви­користання рівня результативності діяльності підприємства (політика регулю­вання результативності); період планування — до трьох років. Друга система реалізується у вигляді розроблення поточних планів з усіх головних аспектів формування й використання рівня результативності діяльності підприємства; період планування — рік. Третя система реалізується у вигляді розробки та до­ведення до виконавців бюджетів з усіх головних питань формування і вико­ристання рівня результативності діяльності підприємства; період плануван­ня — місяць, квартал.

Усі системи планування результативності діяльності підприємства взаємо­пов'язані й реалізуються у певній послідовності. Початковим етапом плану­вання є розробка політики регулювання результативності діяльності підприєм­ства, яка покликана визначати завдання і параметри поточного її планування. Поточне планування результативності діяльності підприємства, у свою чергу, створює основу для розроблення й доведення до виконавців оперативних бюджетів з усіх головних питань її формування та використання.

Система прогнозування рівня результативності діяльності підприємства (перша із зазначених вище трьох систем планування) — найскладніша у за­гальному механізмі її регулювання, її реалізація полягає у розробленні політи­ки регулювання результативності діяльності підприємства на наступні роки. Під такою політикою розуміють визначення системи довгострокових цілей формування рівня результативності діяльності підприємства у відповідності із завданнями розвитку підприємства та вибір найефективніших шляхів їх до­сягнення.

Процесу розроблення політики регулювання результативності діяльності підприємства відповідають такі послідовні етапи:

— визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства;

— дослідження факторів зовнішнього середовища та ступеня їх впливу н результативність діяльності підприємства;

— визначення системи стратегічних цілей формування рівня результативності діяльності підприємства;

— конкретизація цільових показників формування рівня результатив-ності діяльності підприємства за періодами їх реалізації;

— розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства;

— розроблення політики використання рівня результативності діяльності підприємства;

— розроблення системи організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації політики регулювання результативності діяльності підприємства;

— оцінка розробленої політики регулювання результативності діяльності підприємства.

Визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства залежить переважно від тривалості періоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства та його фінансової стратегії. Це пов'язано з тим, що політика регулювання результативності діяльності підприємства є складовою частиною цих стратегій, а тому вона не може виходити за межі періоду їх розроблення, хоч цей період може бути коротшим.

До інших умов визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства можна віднести: ступінь передбачуваності розвитку економіки в цілому та кон'юнктури тих сегментів товарного і фінансового ринків, із якими пов'язана діяльність підприємства (в умовах сучасного нестабільного, а з окремих аспектів і непередбачуваного розвитку економіки країни цей період не може бути дуже тривалим і в середньому повинен визначатися у межах трьох років); галузеву приналежність підприємства; розмір підприємства; стадію його життєвого циклу тощо.

Дослідження факторів зовнішнього середовища і ступеня їхнього впливу на результативність діяльності підприємства потребує попереднього вивчення економіко-правових умов діяльності підприємства та можливої їхньої зміни у наступно­му періоді, аналізу кон'юнктури товарного й фінансового ринків і факторів, що їх визначають, розроблення прогнозу кон'юнктури у розрізі окремих сегментів то­варного і фінансового ринків, пов'язаних із діяльністю підприємства.

Визначення системи стратегічних цілей формування рівня результативності діяльності підприємства має бути підпорядковане головній меті її регу­лювання — максимізації добробуту власників підприємства у поточному та перспективному періоді у гармонійному поєднанні з інтересами держави і персоналу підприємства. Ця головна мета потребує певної конкретизації з урахуванням завдань і особливостей подальшого розвитку підприємства, а то­му необхідно встановити певні цільові показники, які дають змогу оцінити: наблизилося підприємство до своїх стратегічних цілей чи віддалилося від них. До таких цільових показників можна віднести середньорічні темпи зростання результативності процесів праці, розподілу чистої продукції процесу праці, розподілу чистого прибутку та інших процесів.

Конкретизація цільових показників формування рівня результативності діяльності підприємства за періодами їх реалізації передбачає здійснення її за роками перспективного періоду, що створює основу подальшого поточного її планування. При цьому слід забезпечити синхронізацію у часі всіх стратегіч­них цільових показників регулювання результативності діяльності підприємс­тва з урахуванням послідовності й комплексності усіх завдань, що розв'язу­ються підприємством.

Оцінка розробленої політики регулювання результативності діяльності підприємства має провадитися за такими головними параметрами:

1) ступінь узгодженості політики із зовнішнім середовищем (у процесі оцінки визначається, наскільки розроблена політика регулювання результа­тивності діяльності підприємства відповідає прогнозованому розвиткові еко­номіки країни та змінам кон'юнктури товарного і фінансового ринків);

2) рівень внутрішньої збалансованості політики (при цьому визначається, наскільки вона узгоджується із загальною фінансовою стратегією підприємс­тва, наскільки узгоджуються між собою окремі цілі й цільові показники полі­тики регулювання результативності діяльності підприємства, наскільки ефек­тивні й узгоджені між собою заходи щодо забезпечення її реалізації);

3) можливість реалізації політики з урахуванням наявного ресурсного потен­ціалу підприємства (виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового тощо);

4) прийнятність рівня ризиків, пов'язаних із реалізацією політики (поза-як рівень результативності діяльності підприємства тісно пов'язаний із рівнем ризиків, то у процесі оцінки необхідно визначити, наскільки рівень господар­ських ризиків допустимий для діяльності підприємства з позицій можливого розміру фінансових втрат);

5) очікувані результати реалізації політики. Окрім того, можна оцінити зростання ділової репутації підприємства, підвищення рівня керованості його структурними підрозділами, поліпшення умов роботи і побуту працівників, підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності персоналу тощо.

Розроблення політики регулювання результативності діяльності підприєм­ства дає змогу вживати ефективних управлінських заходів з усіх головних ас­пектів формування її рівня та використання у процесі поточного планування.

Система поточного планування формування і використання рівня ре­зультативності діяльності підприємства (друга із зазначених трьох систем пла­нування) базується на політиці її регулювання і полягає у розробленні конк­ретних видів планів.

Вихідними показниками для таких поточних планів є: цільові показники, розроблені у процесі формування політики регулювання результативності ді­яльності підприємства; заплановані обсяги операційної, інвестиційної і фінан­сової діяльності підприємства; системи розроблених на підприємстві норм і нормативів затрат окремих видів ресурсів; наявна система ставок податкових платежів; дані аналізу результативності діяльності підприємства за попередній період.

Оскільки низка вихідних передумов розроблення поточних планів має імовірнісний характер і розсіювання їхніх параметрів в умовах сучасної еконо­мічної нестабільності країни досить високе, поточні плани бажано розробля­ти у кількох можливих варіантах — "оптимістичному", "ймовірному", "песи­містичному".

Головним видом поточного плану, пов'язаного з результативністю діяль­ності підприємства, є план доходів і витрат із діяльності підприємства. Уза­гальнена форма цього плану тісно пов'язана з формою бухгалтерського облі­ку "Звіт про фінансові результати". Класифікація доходів і витрат за видами діяльності й функціями співвідноситься із цим звітом.

У цьому плані поквартальне відображаються такі статті доходів: дохід від реалізації (готової продукції, товарів, робіт і послуг); інший операційний дохід (реалізація іноземної валюти, реалізація інших оборотних активів, крім фінан­сових інвестицій, операційна оренда активів, інші операції); дохід від участі у капіталі (від інвестицій в асоційовані підприємства, від спільної діяльності, від інвестицій у дочірні підприємства); інші фінансові доходи (одержані дивіден­ди, одержані відсотки, інші доходи від фінансових операцій); інші доходи (реалізація необоротних активів, реалізація фінансових інвестицій, реалізація майнових комплексів, інші доходи від звичайної діяльності).

У плані відображаються ще й такі статті витрат: собівартість реалізації (продукції, товарів, робіт і послуг); адміністративні витрати; витрати на збут; інші операційні витрати (витрати на дослідження та розроблення, собівартість реалізованої іноземної валюти, собівартість реалізованих виробничих запасів, операційна оренда активів, інші витрати операційної діяльності); витрати від участі у капіталі (втрати від інвестицій в асоційовані підприємства, втрати від спільної діяльності, втрати від інвестицій у дочірні підприємства); фінансові витрати (відсотки за кредит, інші фінансові витрати); інші витрати (собівар­тість реалізованих необоротних активів, собівартість реалізованих фінансових інвестицій, собівартість реалізованих майнових комплексів, інші витрати від звичайної діяльності); податки із прибутку від звичайної діяльності.

Система оперативного планування формування та використання рівня результативності діяльності підприємства (третя із зазначених трьох систем планування) полягає у розробленні системи бюджетів (бюджетуванні). Бюджет являє собою оперативний фінансовий план короткострокового періоду (зазви­чай місячний чи квартальний), який відображає витрати і надходження кош­тів у процесі здійснення конкретних видів господарської діяльності. Він дета­лізує показники поточних планів і є головним документом, який доводиться до центрів відповідальності усіх типів.

Бюджети, що застосовуються у процесі оперативного планування резуль­тативності діяльності підприємства, класифікуються за рядом ознак: за сфера­ми діяльності (операційної, інвестиційної, фінансової); за змістом показників (за затратами, доходами, прибутком); за видами витрат (поточний бюджет — бюджет поточних витрат, капітальний бюджет — бюджет капітальних вит­рат); за широтою номенклатури витрат (функціональний бюджет, комплекс­ний бюджет); за методами розробки (стабільний бюджет, гнучкий бюджет).

Бюджети за сферами діяльності й за змістом показників відображають особливості регулювання результативності діяльності підприємств за сферами діяльності та центрами відповідальності різних типів.

Поточний бюджет контролює план доходів і витрат підприємства, що до­водиться до центрів прибутку.

Він складається із двох розділів: 1) поточні витрати; 2) доходи від поточ­ної (операційної) господарської діяльності. Загальна форма цього бюджету містить показники, що відповідають його призначенню і пов'язані з поточни­ми витратами, доходами від операційної діяльності підприємства, податкови­ми платежами, валовим прибутком (збитком), фінансовими результатами від операційної діяльності, фінансовими результатами від звичайної діяльності до оподаткування, податком на прибуток від звичайної діяльності, фінансовими результатами від звичайної діяльності, чистим прибутком.

Капітальний бюджет являє собою форму доведення до конкретних ви­конавців результатів поточного плану капітальних вкладень. Він розроб­ляється на етапі здійснення нового будівництва, реконструкції та модерні­зації головних фондів, придбання нових видів обладнання і нематеріальних активів тощо.

Він складається із двох розділів: 1) капітальні витрати (витрати на придбання позаоборотних активів); 2) джерела надходження коштів (інвестиційних ресурсів). Загальна форма капітального бюджету містить показники, що відпо­відають його призначенню і пов'язані з капітальними витратами та джерелами надходження коштів.

За широтою номенклатури розрізняють бюджети функціональний і комп­лексний.

Функціональний бюджет розробляється за однією (чи двома) статтями витрат — наприклад, бюджет оплати праці персоналу, бюджет інноваційних заходів, бюджет рекламних заходів тощо. Комплексний бюджет розробляєть­ся за широкою номенклатурою витрат — наприклад, бюджет виробничої ді­лянки підприємства, бюджет адміністративно-управлінських витрат підприєм­ства тощо.

За методами розроблення розрізняють стабільний та гнучкий бюджети.

Стабільний бюджет не змінюється із зміною обсягів діяльності підприєм­ства — наприклад, бюджет з охорони підприємства. Гнучкий бюджет передба­чає встановлення запланованих поточних чи капітальних витрат підприємст­ва не в чітко зафіксованих сумах, а у вигляді нормативу витрат, які залежать од відповідних показників обсягу його діяльності, — наприклад, від обсягу ви­пуску продукції чи обсягу будівельно-монтажних робіт. У цьому разі витрати в цілому з конкретного підрозділу операційної діяльності підприємства плану­ються за відповідним алгоритмом і залежать від запланованого обсягу постій­них статей бюджету, обсягу випуску чи реалізації продукції, встановленого нормативу змінних витрат бюджету на одиницю продукції.

Особливою формою бюджету є платіжний календар, який розробляється з окремих видів руху коштів (податковий платіжний календар, платіжний ка­лендар розрахунків із постачальниками тощо) та по підприємству в цілому (у цьому разі він деталізує поточний фінансовий план надходження і витрачан­ня коштів).

Платіжний календар складається, як правило, на наступний місяць (із розподілом на дні, тижні та декади). Він містить графік витрачання коштів і графік їх надходження.

Використання розглянутих систем і методів планування результативності діяльності підприємства як складової частини систем і методів планування його господарської діяльності дає, на наш погляд, змогу підвищити ефектив­ність її регулювання.

Для оцінки потреб у зовнішніх джерелах фінансування пропонується ви­користовувати метод проектованого фінансового звіту. При цьому проекту­ються потреби в активах на поточний період, потім зобов'язання (пасиви) та власний капітал, що будуть утворені за нормальних умов функціонування. Після цього віднімаються спроектовані пасиви і капітал від необхідних акти­вів для визначення додатково необхідних фондів (ДНФ). У цій процедурі не­обхідно дотримуватися таких етапів:

— прогноз звіту про прибуток;

— прогнозування балансу;

— утворення додатково необхідних фондів;

— фінансування "зворотного оживлення".

Етап /. Прогноз звіту про прибуток. У ході цього етапу прогнозується звіт про прибуток на поточний рік для того, щоб отримати суму нерозподі­лених прибутків підприємства протягом року. Це має співвіднести операцій­ні витрати, ставки податку на прибуток, відсоткові платежі й сплачувані дивіденди. У спрощеному випадку робиться припущення, що витрати підви­щуватимуться на такий відсоток, на який зростатиме продаж. Головна мета цієї частини прогнозу — визначення величини прибутку, який одержить підприємство і потім утримає його у виробництві для реінвестування протя­гом планового року.

Серед показників ефективності діяльності господарюючого суб'єкта важливе місце за умов ринку посідають показники ефек­тивності використання капіталу, які відображають швидкість (прискорення або уповільнення) руху капіталу та його віддачу.

У світовій практиці широкого застосування набув узагальню­ючий показник міри ефективності використання капіталу — при­бутковість (дохідність, рентабельність).

Коефіцієнт прибутковості визначається відношенням прибут­ку до капіталу, що інвестується, і розраховується за формулою

П

КП = ----

К

де: КП — коефіцієнт прибутковості;

П — прибуток;

К — капітал.

Але слід зазначити, що ми відобразили загальну концепцію розрахунку показника. На сьогодні не існує єдиного загально­прийнятого показника ефективності капіталу для розрахунку ко­ефіцієнта прибутковості.

У чисельнику формули може бути балансовий, операційний чистий прибуток, у знаменнику — середні показники загального капіталу (загальні активи), основного капіталу (довгострокові ак­тиви), оборотного капіталу (поточні активи).

При розрахунку коефіцієнта прибутковості можуть використо­вуватися і дані пасиву балансу. Таким чином, можна знайти коефі­цієнт прибутковості загального, власного, акціонерного, перманен­тного капіталів.

Вибір бази розрахунку показника прибутковості залежить від поставленої мети аналізу.

Коефіцієнт прибутковості, розрахований для основного та оборотного капіталу, дасть змогу володіти інформацією про ефективність інвестицій в ці активи.

Виручка від реалізації, або обсяг реалізованої продукції у вар­тісному вираженні є одним із основних факторів, від якого зале­жить формування чистого прибутку. Із формули видно, що при­бутковість загального капіталу залежить від прибутковості (рентабельності) реалізованої продукції

R p = ЧП / ВР

та оберненості загального капіталу

К об = ВР / ЗГК

тобто має місце такий взаємозв'язок:

КП згк =Rр * Коб

Ці показники в зарубіжних країнах застосовуються як основ­них при проведенні фінансового аналізу. Розрахунок впливу фак­торів на відхилення прибутковості загального капіталу здійсню­ється за одним із способів елімінування.

Література:

1. Лахтіонова Л.А. «Фінансовий аналіз суб’єктів господарювання: Монографія» - К.: КНЕУ, 2001. – 387 с.;

2. Уилсон П. Финансовый менеджмент в малом бизнесе. Под ред. В. А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ. – 1995г.

3. Каменицер С.Е. Основы управления промышленным производством. М., 1979р., 247 с.;

4. Климов А.Н. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе. М.-Л., Машиностроение, 1987р., 342 с.;

5. Плоткін Я.Д., Янушкін О.К. «Організація і планування виробництва на машинобудівному підприємстві: Навч. видання» – Львів: Світ, 1996. – 352с.