Классификация управленческих решений (работа 1)

Министерство образования РФ

Уральский Государственный Экономический Университет

Кафедра менеджмента

Реферат

Классификация управленческих решений


Исполнитель: ст. гр. М-97 Скочко М.С.
Руководитель: проф. Пирожков В.А.

Екатеринбург

2001

Введение

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Ре­шение может приниматься человеком в трех основных системах: техни­ческой, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, фор­мирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой ин­формации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распо­ряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой лю­бого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребно­стей и интересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут исполь­зоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуж­дение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обуче­ние, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, дело­вое слово.

Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственные затраты, персо­нал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, ин­новационную деятельность, системный аудит организаций.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

1. Типология управленческих решений

1.1 Творческий характер управленческого решения

Управленческое решение — это результат анализа, прогнози­рования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкрет­ной цели менеджмента.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в раз­личной степени три момента: интуиция, суждение и рациональ­ность. При принятии чисто интуитивного решения люди основы­ваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения прихо­дят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно за­фиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, га­зы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде пе­риодической системы элементов (система элементов Менде­леева).

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень' большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может в конце концов оказаться конъ­юнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, во­ду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского госу­дарственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих си­туаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР, основанные на сужде­ниях, — самые дешевые по затратам на их формирование и вы­бор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 1.):

а) Ситуация, требующая УР Цель Текущая ситуация Проблема Решение

б) Новая Текущая ситуация Проблема Решение
цель

Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:

а) решения, инициируемые новыми ситуациями, б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями

Рациональные УР основаны на профессиональном использо­вании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

1.2 Классификация УP

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория на­чинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 2):

• по функциональной направленности:

планирующие, организующие, активизирующие, коорди­нирующие, контролирующие, информирующие;

•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, про­граммные, инициативные, сезонные;

•по повторяемости выполнения: однотип­ные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

•по времени действия: стратегические, тактиче­ские и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с опре­деленным результатом, с вероятностным исходом;

•по характеру разработки и реализа­ции: уравновешенные, импульсивные, инертные, риско­ванные, осторожные;

• по методам переработки информации:

алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, много­критериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

•по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функ­цией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяют­ся необходимые параметры для стратегического или тактиче­ского планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования ком­пании, например, совершенствованию организационной струк­туры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различ­ным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возмож­ной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компа­нии изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения произ­водственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтер­ского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирую­щие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей поездке на эконо­мический семинар в г. Давос.

Организация разработки и реализации УР базируется на вы­боре приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответствен­ность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для испол­нителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера» (М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:

Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с ин­дивидуальным время подготовки решения. Этот подход огра­ничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР — бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и oп ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются т .меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании. Оперативные УР разрабатываются при воз­можности или возникновении ситуаций, мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных ру­ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада­ют с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать урав­новешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осто­рожные решения. Уравновешенные решения принимают менед­жеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейст­виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулиро­ванную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообраз­ные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — ре­зультат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполне­ние. Рискованные решения принимаются без тщательного обос­нования действий руководителем, который уверен в своих си­лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффек­тивны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать и оценить информацию можно ис­ходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциа­ций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней сре­де — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, под­чиненных одному руководителю):

Нормы подчиненности

Тип совместимости функций управления Кол-во подчиненных, чел.

Одинаковые функции 30-40

Однотипные функции 10-12

Разнотипные функции 5-6

Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более б человек с разно­типными функциями или 12 человек — с однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономи­ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с сис­темой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняю­щегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.

1.3 Требования к управленческому решению

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 1.):

№ п/п

Наименование ребования

Условие достижения

1

Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия

Контроль со стороны юриста, референта

2

Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать

Знания и интуиция руководителя

3

Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника

4

Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным

Контроль со стороны юриста, референта

5

Возможность организационной выполнимости

Заключение специалистов или экспертов

6

Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения

Составление рабочих документов

7

Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях

Заключение внешних экспертов

8

Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений

Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах

9

Наличие возможности обоснованного положительного результата

Набор расчетов и предположений

2. Свойства качественных решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность. (Вопросы оценки эффективности решений рассмотрены в гл. 6). Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, исполь зуя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, ка­чество управленческого решения — это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации. К числу таких характери­стик следует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная обоснованность решения определяется преж­де всего степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей­ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани­ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз­ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов организации в це­лом. Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости и согласованности управленческих решений. При .этом следует различать внутрен­нюю непротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чивает согласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера­тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, — адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение кото­рой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качест­во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое ре­шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде­ленная свобода выбора решений в будущем, когда си­туация изменится и будет разрабатываться новое реше­ние. Между тем недостаток многих решений в том и за­ключается, что они не учитывают необходимости подоб­ной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

Итак, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

3. Методы анализа управленческих решений

3.1 Особенности формирования моделей.

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, право­вого и социального характера, направленных на достижение це­ли, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов разработки. Они вклю­чают практическое выполнение набора мероприятий до получе­ния требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют мето­ды аналитические, статистические, математического программиро­вания, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сце­нариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (яв­лений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависи­мостей, эвристические — используют модель Саймона и Ныюэла.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на досто­верность необходима для соизмерения ее результатов с требова­ниями современного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет провер­ка на достоверность.

Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно.

Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может непра­вильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине свя­зи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономиче­ская эффективность оценивается традиционным способом по со­отношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

Далее рассмотрим методы и модели РУР.

Процедуры и механизм РУР. Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур — три альтернативы:

• разработка, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и архивирование;

• корректировка ранее разработанных и успешно реализо­ванных УР, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и архивирование;

• выбор из имеющихся, согласование, принятие, утвержде­ние, реализация, контроль и архивирование (рис.3)

Методы разработки и выбора УР

Разработка новых УР

Согласование

Принятие

Утверждение

Реализация

Контроль

Информирование

Архивирование

Корректировка ранее реализуемых УР

Выбор и прямое использование УР

из имеющегося набора

Рис.3 Альтернативы УР

Каждая процедура должна быть обозначена следующими па­раметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР — наличие недопусти­мой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и об­служивающей деятельностью, внешних коммуникаций.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис.4):

• в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

• в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных ре­зультатов проблемы;

• в период стабилизации (область 3), когда всем станут оче­видны ее размеры и опасное действие. Решение будет дей­ствовать в режиме реального времени.

Значение параметров

Время

Рис.4 Варианты состояний проблемы

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм формирования решения сле­дующий:

1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и про­блем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющей­ся, то руководитель без изменений использует набор мероприя­тий, составляющий найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элемен­тами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.

При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятель­ность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдав­ших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно об­новляясь, составляют основу управления. Часть элементов техно­кратической деятельности постепенно устаревает и их заменяют ус­тоявшиеся элементы творческой деятельности .

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие техноло­гии довольно консервативны. По расчетам автора, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководи­теля должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени руково­дитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельно­сти в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться та­ковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовы­вались другими организациями.

Модель формирования нового УР. Методика формирования новых решений может быть представлена в виде схемы алгорит­ма, включающего 24 этапа (рис. 5.4).

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хо­рошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных откло­нений параметров текущей ситуации от запланированных необ­ходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться (рис. 5, область 2 — пунктирная линия уменьшения проблемы) и тогда никаких но­вых решений принимать не следует. Если отклонения парамет­ров ситуации существенны (рис. 5, область 2 — сплошная ли­ния), то это должно насторожить руководителя.

1 Выявление тенденций от­клонения параметров ситуации от запланированных

8 Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы


2 Определение уровня откло­нений новых параметров ситуа­ции

9 Прогнозирование ожидае­мых результатов



3 Оценка проблемы и ее от­клонений от допустимых значе­ний

4 Установление приоритетов отклонений ключевых парамет­ров от допустимых значений

10 Утверждение технологии РУР вышестоящим руководством

11 Корректировка средств и ме­тодов РУР.










5 Согласование результатов с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками)


12 Поиск новых подходов (ре­шений) для изменения ситуации


6 Определение и обоснование целевой технологии

13 Выбор критериев оценки ва­риантов новых УР


14 Согласование моделей и шкал критериев с заинтересо­ванными лицами


7 Определение состава про­цессорных технологий


15 Выбор УР для реализации

20 Реализация УР


16 Утверждение УР вышестоя­щими органами компании

21 Промежуточный контроль


17 формулирование и пред­ставление УР

22 Информирование инициато­ра УР о ходе исполнения


18 Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряже­ния и т.д.

23 Составление отчета о вы­полненном УР и конечном со­стоянии проблемы

19 Распределение прав, пол­номочий и ресурсов среди ис­полнителей

24 Архивирование данных об УР в базу данных компании


Рис 5. Модель формирования нового решения

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные пара­метры ситуации с плановыми (с целью) и определить состоя­ние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как раз­ность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поруче­ний, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщи­ками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты откло­нений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен соста­вить для вышестоящего руководства и внешних заинтересован­ных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных из­менениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заклю­чения с заинтересованными сторонами с целью выявления при­оритетных отклонений.

Этап б. Руководитель должен сформировать идею решения

для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. По­сле этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой,

программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется со­став процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по резуль­татам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «ис­кусственного интеллекта», на базе активизации деятельности

персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения

(этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в

развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты

реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к

этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утвержде­нии вышестоящим руководством руководитель должен скоррек­тировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выпол­ненную работу и подумать о новой идее решения. Если он на­шел более эффективную идею решения, ему необходимо воз­вратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо не­скольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими орга­нами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскры­вающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необ­ходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномочен­ными лицами или непосредственно исполнителями о ходе вы­полнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или не­благоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной струк­туре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

3.2 Аналитические, статистические и математические методы

Аналитические методы

Данные методы основаны на работе руководителя или спе­циалиста с набором аналитических зависимостей. Они опреде­ляют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотноше­ний, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложе­нием, жизненного цикла продукции от времени, производитель­ности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет неко­торый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависи­мости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется кон­фиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.

На рис. 6. приведен характер графической зависимости рос­та производительности труда от материального поощрения ра-боников.

Производительность труда

100%

Материальное поощрение

Рис. 6. Характер зависимости производительности труда от материального поощрения

Рост производительности труда объясняется повышением степени удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильно зависит от количества удовлетво­ряемых потребностей и интересов со стороны как материально­го, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением работником физического предела нагрузок. Область спада объясняется снижением качества рабо­ты в погоне за увеличением материального стимулирования.

Основу этих методов составляют: теория вероятностей, тео­рия марковских процессов, теория массового обслуживания.

Статистические методы

Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельно­сти для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реаль­ных действий, так и выработанных искусственно, путем статисти­ческого моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся: по­следовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии раз­работки, так и на стадии выбора решений (рис. 7).

а)

Фильтр

Компания

>

Выработка предваритель­ного решения

Принятие окончательного решения

Набор реальных УР и возможных результатов

б)

Компания

Набор практических решений и возможных результатов

Выбор окончательного решения

Рис. 7. Варианты использования статистических методов:

а) на стадии разработки УР, б) на стадии выбора окончательного УР

На стадии разработки после выработки предварительного ре­шения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение. Например, работники бух­галтерии разных организаций часто консультируются друг с дру­гом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции; руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого различные поводы: рыбалку, охоту и др.

На стадии выбора окончательного УР у работников предпри­ятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различных кар­тотек) постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положитель­ный опыт других организаций и принимают с учетом его окон­чательное УР. Затем это новое решение с результатами выпол­нения также войдет в набор УР.

Метод математического программирования

Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 8.).

Критерии

Цель

Ситуация

Набор альтернативных решений

Метод математического программирования


Решение


Рис. 8. Схема реализации метода математического программирования

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с це­лью, а также критерии. Компьютер на базе математических со­отношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформу­лированной цели.

Матричный метод

Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтер­натив на основе компромисса признаков (критериев), достигну­тых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис. 9.).

Критерии поставщиков

Набор альтернативных решений


Критерии заказчиков Критерии экологов

Согласованное решение


Рис. 9. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сход­ных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руко­водителя состоит в согласовании значений критериев и установ­лении их приоритетов.

3.3 Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним от­носятся методы психологической активизации и методы подклю­чения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении чело­века к коллективному мышлению под надзором высококвали­фицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консуль­тантами.

Методы психологической активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и от­ветов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процес­са мышления на уровне сознания. Базовые правила использова­ния данного метода состоят в следующем:

    запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

    число участников в диапазоне 4—12;

    формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

    время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

    ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякае­мым источником человеческого духа, базой для интуиции и ис­точником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном со­ставлении набора вопросов, ответы на которые могут сформиро­вать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного ме­тода:

• Можно ли получить тот же результат, не используя дан­ный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

• Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

• Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

• Можно ли сделать это более приятным?

• Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

• Можно ли сделать это более безопасным?

• Можно ли сделать это более полезным?

• Можно ли сделать это более удобным?

• Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

• Можно ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой метод

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономиче­ских или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной систе­мы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки ре­шений. Метод позволяет корректировать модель системы управ­ления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были тради­ционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. На рис. 10 и в табл. 2. приведены типовая схема взаимодействия субъектов управления и их профессиональные (должностные) интересы при решении вопросов, связанных с переходом на выпуск нового изделия.

Президент

Председатель профкома


Стол для заседаний


Главный экономист Главный инженер

Начальник отдела материального обеспечения и сбыта

Рис. 10. Схема взаимодействия субъектов управления

Таблица 2. Профессиональные интересы участников

Наименование участника

Предмет заинтересованности

Президент

Повышение имиджа предприятия Увеличение конкурентоспособности Увеличение чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании

Главный инженер

Использование прогрессивной технологии и современных материалов

Привлечение высококвалифицированного пер­сонала Достижение высокого качества изделий

Главный экономист

Увеличение прибыли и сокращение затрат Уменьшение налогооблагаемой базы Привлечение солидных инвесторов

Начальник отдела ма­териального обеспече­ния и сбыта

Сокращение количества комплектующих из­делий

Сохранение налаженных связей с поставщи­ками и потребителями

Возможность использования новой продукции как средство бартерного обмена

Председатель профкома

Увеличение отчислений от прибыли в фонд социального развития коллектива Увеличение затрат на техническую безопас­ность труда

Как видно по таблице, профессиональные интересы участ­ников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совеща­ний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких сове­щаниях, не всегда были эффективными.

Качественным развитием методики проведения деловых со­вещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллекту­альной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

• справочных данных (например, полные данные о потенци­альных поставщиках и их продукции);

• имитационной модели компании;

• методик экономического расчета и прогнозирования;

• информации о решениях в аналогичных ситуациях в дру­гих организациях и реальных полученных при этом ре­зультатах;

• законодательных актов и др.

В результате совещание резко меняет эмоциональную окра­ску, становясь во многих отношениях позитивным и более ре­зультативным (рис. 11.).

Главный экономист Главный инженер

ЭВМ ЭВМ

Э

ВМ


Президент Стол для заседаний Обоснованное решение

ЭВМ ЭВМ


Начальник отдела материального Председатель профкома
обеспечения и сбыта

Рис. 11. Схема взаимодействия субъектов управления при теоретико-игровом методе РУР

По схеме рис. 11. совещание проходит за несколько сеансов игры — обычно 10—12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вво­дят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффектив­ности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особен­ности его развития. Поэтому опыт профессионального руководите­ля служит дополнительным источником корректировки модели.

3.4. Экспертные методы

Общие сведения о критериях оценки

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эф­фективности. Каждый критерий такого набора может иметь ко­личественное или качественное выражение, быть простым и по­нятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, произво­дительность труда, затраты, использование имеющегося обору­дования и производственных фондов, экологическую и техниче­скую безопасность, качество продукции. Каждый критерий ха­рактеризуется набором показателей и их значениями.

Например, критерий «время» может иметь несколько показа­телей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, напри­мер, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасно­сти, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, мини­мальные, промежуточные численные или качественные значе­ния. Часто указывают не конкретное значение параметра, а на­правление, например, максимальная прибыль, наименьшее вре­мя, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время — к низкому каче­ству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Ра­зумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбо­ра УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе­циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним непра­вильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепри­знанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляю­щих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в соци­альной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает на­бором признаков, например, время реализации, финансовые за­траты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обознача­ется наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и об­рабатываются либо вручную, либо с помощью методов матема­тической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффици­ентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков ре­шения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2;

0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят'следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания зна­чимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реа­лизации каждого признака по всем решениям — макси­мальная оценка 5 (см. пример в табл. 3.).

Таблица .3. Оценки признаков по каждому решению

№п/п

Признак

Оценка реализации

Наименование

Коэффициент значимости

Решение №

1

2

3

4

1

Время реализации

1

4

5

3

3

2

Финансовые затраты

0,8

5

3

4

4

3

Повышение объема сбыта

0,6

5

3

2

1

4

Величина дополнительной прибыли

0,6

2

4

4

5

5

Качество продукции

0,5

2

5

4

3

Сумма

13,2

14,1

11,8

11,3

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оцен­ки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по макси­мальному значению суммы и определяют предпочтительный ва­риант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каж­дого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 12). На схеме УР1—УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Рис. 12. Схема реализации метода парных сравнений

УР1


УР1

Первый выбор

УР2


УР3


Второй выбор

УР3


УР3


Третий выбор

УР4


УР3


УР5


Окончательный выбор

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с треть­им УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

3.5. Эвристические методы

Основы эвристические методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скры­тую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутст­вии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствую­щих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы явля­ются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеет­ся типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития но­вых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собра­ния, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные ре­шения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие меро­приятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участ­никам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффек­тивность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделе­нии целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведу два из них:

Набор 1

    Обобщение задачи

    Конкретизация задачи

    Формулирование обратной задачи

    Включение в другую структуру

    Критика очевидных решений

    Поиск привнесенных условий

    Движение от конца к началу

    Сближение данных и цели

    Перекодирование текста в модель

    Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон

    Анализ условий Анализ конфликта

    Выдвижение любых идей

    Переструктурирование

Набор 2

    Включение в другую структуру

    Выдвижение противоположных ги потез

    Перерыв в решении нескольких задач

    Вживание в образ явлений задачи

    Регуляция уровня уверенности в себе

    Движение от общих целей к частным

    Символическая запись условий

    Определение области поиска неиз­вестного

    Включение в деятельность

    Введение дополнительных эле­ментов или отношений

    Деление задачи на части

    Выделение доминирующих целей

    Подведение под логические кате­гории

    Подведение под диалектические категории

    Резонанс

    Замена терминов определениями

Данные приемы составляют три фазы разработки решения (рис. 12.): анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

Эвристические методы


Приемы осуществления разработки управленческих решений

Фазы реализации методов

анализ условий задачи
поиск решения
проверка решения


Рис12. Схема осуществления эвристических методов

3.6. Метод сценариев

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицатель­ным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, ос­новной частью и эпилогом.

Сценарии всех спектаклей по сути также представляют про­гнозы решений необычных или классических жизненных про­блем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с пло­хими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 13.):

• руководитель подразделения составляет подробное описа­ние задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать ва­рианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способ­ностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных спе­циалистов; I

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возмож­ны три варианта результатов обсуждения:

полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода в базу

данных компании.

Рис. 13. Структура содержательной части сценария

Текущая ситуация


Цель развития объекта


Действующие лица


Психологический конфликт


Проблема (техническая и социальная


Набор мероприятий (решений)


Структура сценария состоит из содержательной части и ко­личественных параметров. В состав содержательной части реко­мендуется включать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и историче­ские параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

• психологический конфликт между участниками внутрен­ней и внешней среды;

• перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные результаты.

Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной инфор­мации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего спе­циалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разра­ботки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких со­тен человек или компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в зна­чительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

3.7. Метод дерева решений

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен ме­тоду сценариев с его эмоциональным содержанием, но предпо­лагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветв­ляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представ­ляет собой графическое изображение связей основных и после­дующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименова­ниях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода.

Основные этапы разра ботки или выбора РУР по методу дерева решений:

    составление новой цели развития или совершенствования компании;

    сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

    формулирование проблемы как разности между новой це­лью и обобщенной ситуацией в компании;

    выбор или разработка критериев оценки проблемы;

    декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

    поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

    разработка вариантов основных решений и их предпола­гаемая эффективность;

    для каждого варианта основных решений разработка вари­антов детализирующих решений;

    для каждого варианта детализирующего решения разра­ботка вариантов очередного набора детализирующих ре­шений и-т.д.;

    оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эф­фективность действий и возможности достижения цели;

    выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ний;

    практическая реализация выбранного варианта сочетания

решений.

Список использованной литературы

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000