Избранные концепции управления изменениями

Существует множество моделей управления процессами изменений. Модель ключевых факторов процесса управления изменениями Дж. П. Коттера является одной из наиболее известных., показанный на рис. 9.1.

Многие организации удовлетворены существующим состоянием и перспективами эффектов своего функционирования. Руководители и сотрудники, хотя и выявляют отдельные проблемы компании, не желают вводить конкретные изменения, которые всегда обременены определенным риском. Поэтому главная задача лидеров изменений — заставить сотрудников, и особенно среди руководителей, поверить в необходимость этих изменений.

Реализация конкретной идеи изменений требует создания поддерживающей коалиции, в состав которой должны входить ключевые фигуры организации, т. е. прежде всего руководители высшего звена. Также важно, чтобы в такую ​​коалицию входили представители тех сфер организации, которых коснулись изменения.

Необходимость изменений должна вытекать из существующего видения будущего и вытекающих из этого стратегий и целей организации. Таким образом, видение будущего организации играет роль точки отсчета при оценке направления и направленности предлагаемых изменений. Вторая роль видения в процессе изменений — основа мотивации сотрудников к желаемым действиям. Координирующая роль, которую видение играет в эффективном управлении изменениями, также важна.

Рис. 9.1. Ключевые факторы процесса управления изменениями

Убеждение сотрудников в предлагаемых изменениях, вовлечение их в реализацию конкретных процессов, снижение различных сил сопротивления требует хорошей информации о видении организации и целях изменений. Наиболее эффективной формой коммуникации является повседневное поведение управленческого персонала, которое будет соответствовать распространяемой информации о содержании и необходимости предлагаемых изменений.

Успех изменений зависит от широкой поддержки и участия сотрудников. Поэтому крайне важно расширить возможности определенных концепций изменений. Поддержка сотрудников, которые хотят участвовать в процессах изменений, охватывает многие области. В первую очередь должны быть устранены барьеры, присущие существующим системам и структурам. Сотрудникам необходимо помогать приобретать знания и навыки.

Эффекты вносимых изменений часто проявляются только по прошествии длительного периода времени. Поэтому важно планировать период изменений таким образом, чтобы можно было продемонстрировать краткосрочные достижения. Перспектива достижения конкретных результатов в более короткие сроки позволяет сохранять полную мобилизацию руководителей и сотрудников организации в долгосрочной перспективе.

Эффекты, достигаемые в результате изменений, должны быть прочно укоренены в организационной культуре в виде новой системы ценностей и новых моделей поведения. Изменения в культуре могут потребовать изменений в штатном расписании и изменений в системе найма сотрудников и руководителей. .

Другая концепция управления изменениями, так называемая Концепция реальных лидеров перемен противопоставляет поведение типичного менеджера-бюрократа поведению лидера-менеджера. Первый из них стремится обеспечить баланс между организацией и внешней средой, а также между отдельными группами внутри организации, в первую очередь за счет устранения проблем. Лидеры, наоборот:

  • в первую очередь ориентированы на повышение эффективности операций,
  • смело отрицают существующую систему ценностей, не способствующую эффективным действиям,
  • может мотивировать и вдохновлять на инновационную деятельность.

Концепция RCL предполагает, что успех коренных изменений в организации зависит прежде всего от участия менеджеров среднего звена. Кроме того, он считает, что ключевыми элементами управления изменениями11 являются:

  • достижение результатов,
  • развитие практического видения,
  • развитие мужества,
  • участие в процессе изменений,
  • оптимизация ключевых процессов,
  • организационная реструктуризация,
  • динамизация изменений,
  • поддержка и обучение руководителей.

Управление радикальными изменениями отражено в модели Р. Х. Майлза. Он включает четыре направления деятельности, содержащие различные виды лидерской деятельности, имеющие ключевое значение для эффективности процесса трансформации..

Область генерации энергии для изменений включает в себя:

  • столкновение с реальностью
  • создание и перераспределение ресурсов,
  • «поднимая планку»
  • моделирование желаемого поведения.

Вторая область, связанная с разработкой видения будущего, включает:

  • дальновидный,
  • создание модели успеха бизнеса,
  • комплексный системный анализ,
  • сосредоточение на инициативах по изменению.

Следующая область охватывает адаптацию организации, т.е.:

  • организационная реструктуризация,
  • внедрение инфраструктуры,
  • изменение культуры,
  • развитие ключевых компетенций.

Последняя область содержит архитектуру процесса трансформации, т.е.:

  • механизмы обучения и вовлечения,
  • координационные механизмы,
  • коммуникативные механизмы,
  • поддержка консультантов.

Прогрессирующее усложнение среды и действующих в ней организаций вызывает рост интереса к системным подходам, в которых доминирующими аспектами описания являются: комплексное описание элементов и связей между ними, синергетические эффекты. При этом механистические концепции организации решительно отвергаются, отдавая предпочтение холистическим подходам. На такой философской основе Ф.Дж. Гуйар и Дж. Н. Келли разработали концепцию биологической модели трансформации. Следствием целостной модели организации является трактовка процесса трансформации как стремления к всестороннему изменению, в результате которого будет создана модель организации. Редизайн генетической архитектуры организации касается деятельности в четырех областях: ориентация, реструктуризация, оживление и обновление13.

Ориентация включает в себя определение того, что представляет собой организация и чего она хочет достичь. Так они обозначили видение организации и рамки ее модификаций. Ключевыми факторами (в биологической условности — хромосомами) этой области являются следующие виды деятельности:

  • стремление достичь состояния мобилизации большинства членов организации,
  • формирование видения организации,
  • создание системы мероприятий, позволяющих планировать, осуществлять и контролировать деятельность (см. рис. 9.2).

Рис. 9.2. Модель преобразования ФЖ. Гуйар и Н. Дж. Келли

Реструктуризация связана с изменениями в структурах и системах предприятия. Это включает в себя:

  • формирование экономической модели предприятия с особым упором на распределение ресурсов,
  • реконфигурация инфраструктуры, т. е., по предположениям создателей модели, решение задач, связанных с: определением стратегий отдельных проектов, их согласованием, подстройкой под них материальной базы и определением стратегии в отношении поставщиков и получателей ,
  • перепроектирование архитектуры работы, понимаемой как совокупность действий и процессов, происходящих в организации.

Оживление связано с развитием компании путем создания прочных отношений между организацией и ее окружением и, прежде всего, путем:

  • рыночная ориентация с доминирующим положением клиентов,
  • предпринимать новые предприятия,
  • создание новых решений на базе информационных технологий.

Обновление касается человеческой стороны процессов трансформации и представляет собой наиболее сложную область как в моделировании, так и в реализации. Это касается создания целей сотрудников и развития их знаний и навыков. В частности, обновление включает в себя:

  • разработка системы мотивации,
  • формирование процесса индивидуального обучения,
  • развитие организации.

Простой и в то же время очень практичный профессиональный метод управленияпроцесс изменения есть метод Купера и Лайбранда. он сочетает в себе концептуальные модели для анализа и понимания динамики сложных организационных изменений с правильными инструментами и методами, необходимыми для управления процессом изменений. Четыре шага метода Купера и Лайбранда::

  1. Оценить. Анализ текущей ситуации, определение цели и направленияхарактер изменений. Основные вопросы, на которые необходимо ответить на этом этапе:
  2. в чем причина острой необходимости перемен?
  3. в соответствии с какими руководящими принципами будет управляться процесс изменений?
  4. какие ключевые роли необходимы в процессе изменений, т. е. кто будет нести ответственность за действия и решения?
  5. какова история изменений в организации?
  6. какие еще проекты изменений в настоящее время реализуются в организации?
  7. каково видение желаемого будущего образа организации?

□ Какие стратегии позволяют реализовать видение будущего?

□ Какая коммуникационная стратегия будет принята для проекта изменений? □ Каковы руководящие принципы перераспределения персонала?

□ Каков уровень осведомленности и знаний сотрудников об управлении изменениями?

Основной целью этапа оценки является определение готовности организации к внедрению изменений, уровня понимания, чувства сопричастности и приверженности процессу изменений на всех уровнях организации.

  • Планирование.Идентификация и определение всего процесса изменений, необходимого для преодоления разрыва между текущим состоянием и желаемым состоянием, и определение тактических планов. Определение структуры изменений на основе человеческого и технологического факторов.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить, следующие:

  • каков ожидаемый будущий образ организации, который должен появиться в результате процесса изменений? Где находится организация в настоящее время в погоне за этим видением? Какие стратегии вы используете/;; достичь этого видения?
  • Что мешает успешной реализации проекта изменений?
  • каковы ожидаемые задачи и цели процесса изменений?
  • какое влияние процесс изменений оказывает на сотрудников?
  • каковы требования к реорганизации организации, которые необходимо выполнить, чтобы изменения поддерживались в бизнес-процессе?

Ключевой задачей на этом этапе является разработка плана внедрения изменений, преодоление препятствий или сопротивления, определение и распределение ролей и обязанностей в процессе изменений и создание системы оценки прогресса.

  • Реализация.Формирование понимания и вовлеченности в процесс изменений, обучение с точки зрения достижения новых целей, внедрение новых методов работы.

На этом этапе вы пытаетесь ответить на следующие вопросы:

  • Вознаграждаются ли желаемые установки сотрудников и активно ли устраняются негативные установки?
  • Поддерживает и поощряет ли система управления эффективностью организационные изменения?
  • интегрирован ли процесс изменений со всей системой функционирования организации (например, с рабочими процессами и обучением)?
  • полностью ли поддерживает процесс изменений деятельность, направленная на реорганизацию организации?

Как правило, на этом этапе основное внимание уделяется укреплению приверженности процессу изменений путем поддержки отдельных сотрудников и целых команд в реализации плана изменений.

  • С самого начала. Поддержка культурных изменений, передача ответственности сотрудникам, создание процессов для измерения прогресса изменений, включая достижения и обучение. На этом этапе организация должна пройти тест, демонстрирующий ее способность использовать неожиданные повороты в повышении своей гибкости. Следует создать системы мониторинга и использовать методы переоценки.

Добавить комментарий